熊舒敏

【摘 要】伴隨著家電行業(yè)的利潤減少，美的公司面臨產(chǎn)業(yè)升級。其不斷對國外機器人公司進行并購，于2016年1月6日完成對德國庫卡的并購。這次并購?fù)度刖薮?，為美的帶來了先進的技術(shù)和物流方面的資源，為完善美的公司機器人產(chǎn)業(yè)鏈有著巨大的意義。然而并購后能否成功依然是一個未知數(shù)，本文將結(jié)合此次并購的戰(zhàn)略決策環(huán)境以及對并購后成敗可能性進行分析。

【關(guān)鍵詞】美的；并購德國庫卡機器人；案例分析

一、引言

隨著家電行業(yè)進入薄利多銷時代，家電行業(yè)的利潤增長率逐步減少。美的在過去三年，廠房數(shù)量沒有增加，且大幅裁掉8萬工人。在行業(yè)衰退的大環(huán)境下，美的利潤增長來自于智能制造和機器換人。美的三年內(nèi)累計投入約1000臺機器人，生產(chǎn)效率獲得了大大的提升，并開始向機器制造轉(zhuǎn)型，進行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級。美的不斷對機器人公司進行并購，已把機器人戰(zhàn)略當作家電產(chǎn)業(yè)、暖通產(chǎn)業(yè)、機電產(chǎn)業(yè)之外的第四大產(chǎn)業(yè)來布局。

從2013年開始，中國就已經(jīng)成為全球最大的機器人市場。根據(jù)國際機器人聯(lián)合會（IFR）統(tǒng)計，在2015年產(chǎn)能過剩的背景下，國內(nèi)機器人銷量依然增長16%，達到6萬6千臺，繼續(xù)排名全球第一，其中絕大部分是工業(yè)機器人，未來10到15年，中國仍將是全球最大的機器人市場。然而目前國內(nèi)大部分工業(yè)機器人的相關(guān)技術(shù)還處于研發(fā)階段，并購國內(nèi)外具有自主知識產(chǎn)權(quán)、較強的研發(fā)團隊以及具有領(lǐng)先市場地位的相關(guān)企業(yè)逐漸成了國內(nèi)企業(yè)快速提升規(guī)模、快速完成國際化經(jīng)營布局的重要途徑。

二、美的收購庫卡的戰(zhàn)略環(huán)境分析

就美的而言，家電行業(yè)收益不佳，其不斷更新?lián)Q代，利潤增長卻主要來自智能制造和機器換人。美的在三年內(nèi)投入大量機器人，生產(chǎn)效率得到了大幅度的提升。在2015年5月“中國制造2025”規(guī)劃頒布后，美的還專門成立了機器人業(yè)務(wù)部門，在機器人產(chǎn)業(yè)擴展上全面布局。同年8月，美的公司與日本安川簽約成立兩家機器人合資公司，分別是工業(yè)機器人公司和服務(wù)機器人公司。就中國國內(nèi)機器人產(chǎn)業(yè)來言，中國一般工業(yè)的機器人滲透率很低，每萬人僅有17臺機器人，遠遠低于韓國每萬人365臺和日本每萬人211臺機器人，所以中國需要機器人來代替低效率的人工勞作來提高機器人滲透率。而在工業(yè)自動化領(lǐng)域，中國擁有全球最大的市場，中國近幾年對于機器人的需求在不斷增長，機器人市場前景廣闊。就庫卡而言，其50%的收入來自汽車行業(yè)，未來在一般工業(yè)自動化領(lǐng)域的潛力更大。

美的不僅可以成為庫卡機器人在中國一般工業(yè)領(lǐng)域應(yīng)用的典型范例，還可以利用在中國市場的品牌影響力、銷售能力及各方面資源，幫助庫卡加快在中國市場的業(yè)務(wù)擴張。庫卡旗下瑞仕格是一家專門做倉儲物流自動化的供應(yīng)商，由于電子商務(wù)在中國這兩年的發(fā)展獨領(lǐng)風騷，物流業(yè)也有了快速發(fā)展。有了庫卡瑞仕格的幫助，將會幫助美的拓展第三方物流業(yè)務(wù)，推進物流倉儲自動化。

三、美的并購庫卡的成敗可能性分析

在跨國并購的整個過程中主要有三個階段：并購前的選擇、交易過程、后期整合及運營。雖然對于一項并購行為是否成功的衡量目前沒有統(tǒng)一的標準，但學術(shù)界大多都同意將判斷的標尺更多的對準在并購協(xié)議達成之后，即并購整合后的效果是否能夠讓企業(yè)完成自己的戰(zhàn)略目標、實現(xiàn)多元化發(fā)展、擴大市場份額、最終達到利潤更快速增長的目的。

從2015年8月美的首次在二級市場買入庫卡集團5.4%的股權(quán)開始，直到2017年1月6日，美的集團發(fā)布公告稱公司已完成要約收購庫卡集團股份的交割工作，并已全部支付完畢本次要約收購涉及的款項，美的集團已合計持有庫卡集團已發(fā)行股本的94.55%。僅從美的并購的前期準備及交易過程來看，此項并購滿足獲得成功的前期條件，但整項并購成功與否還要等雙方進行整合且長期運營后才能進行判斷。因此，對于此項并購成敗的可能性可以從兩大方面進行分析，一是此項并購前期的優(yōu)勢所在，二是在接下來的整合中美的集團將會面臨的風險。

（一）并購前期的優(yōu)勢：

1）標的公司與發(fā)展戰(zhàn)略相符

美的集團制定了“智能制造”戰(zhàn)略，即深入全面布局機器人產(chǎn)業(yè)、進一步升級生產(chǎn)制造與系統(tǒng)自動化。庫卡作為全球機器人行業(yè)家喻戶曉的集團，目前在德國制造業(yè)網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略“工業(yè)4.0”中占據(jù)主導(dǎo)地位，堪稱德國制造業(yè)典范。且?guī)炜ㄏ鄬τ谄渌覚C器人巨頭來說是最聚焦機器人業(yè)務(wù)的公司。因此美的并購庫卡是直接與自身發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)的，此次并購不僅會幫助美的發(fā)展成為中國制造業(yè)先進生產(chǎn)的典范，也將開拓極具商機的中國機器人市場。

2）庫卡技術(shù)+美的渠道

美的作為中國家電行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，在全國各地多個省市建有自己的生產(chǎn)基地，在國內(nèi)擁有自己成熟的產(chǎn)品供應(yīng)渠道。而庫卡是全球四大機器人企業(yè)之一且專注于機器人業(yè)務(wù)的經(jīng)營，擁有成熟的設(shè)計、開發(fā)、制造機器人的專業(yè)技術(shù)和工作人員。因此，庫卡的技術(shù)與美的在國內(nèi)成功的渠道是開拓中國機器人市場完美結(jié)合。

3）良好的人力資源規(guī)劃

人力資源的管理經(jīng)常是跨國并購后期整合過程中的重要環(huán)節(jié)。由于不同國家及企業(yè)間文化和管理習慣上的差異，被并購企業(yè)的高層管理人員經(jīng)常會選擇在被并購后離職，高管的離職或者不配合時常會給后期的整合過程帶來更多的阻礙。美的集團在并購過程中獲得了集團董事會、首席執(zhí)行官、監(jiān)事會及各層高管的一致支持。且美的在交易是與庫卡簽訂的《投資協(xié)議》提到，在7.5年內(nèi)，將保持庫卡品牌、業(yè)務(wù)、知識產(chǎn)權(quán)的獨立，對客戶數(shù)據(jù)進行隔離，并且將不會重組庫卡或?qū)で笞寧炜ㄍ耸?；這將有效保證庫卡核心團隊的穩(wěn)定，美的能夠通過監(jiān)事會對庫卡的經(jīng)營進行持續(xù)監(jiān)督。

（二）面臨的風險

美的是一家以家電制造業(yè)為主的大型綜合性企業(yè)集團，雖說智能制造及機器人的使用已成美的利潤的增長點，但在機器人開發(fā)及制造領(lǐng)域，美的幾乎從未涉及，因此基于混合并購本身的弊端，此項并購也會存在一定的風險，主要可能存在于以下幾個方面。

財務(wù)風險：美的順利收購庫卡的原因之一在于其給出的慷慨價格，在美的宣布意圖收購庫卡的前一天，庫卡的收盤價為84.41歐元。115歐元/股的價格，意味著溢價幅度高達36.2%。此次美的收購讓庫卡原大股東福伊特對庫卡的投資翻了一倍還多。美的將近300億的收購總額已遠超過其2015年全年的凈利潤，而庫卡在2015年的凈利潤也僅約7.43億元人民幣，如此大規(guī)模的收購必然大大增加美的集團的資產(chǎn)負債表總額，使其面臨更高的財務(wù)風險。

資源匱乏的風險：企業(yè)的資源總是稀缺性的。企業(yè)雖想通過混合并購開拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，但由于每個產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營都有著進入該產(chǎn)業(yè)的最低資源需求量，匯總起來企業(yè)的最低資源需求量巨大，但企業(yè)的資源總是有限的，企業(yè)沒有足夠的資源，資源需求將遠遠大于供給，使企業(yè)的發(fā)展時時處在資源不足的硬約束之下。這樣導(dǎo)致的直接后果就是由于企業(yè)資源分散在多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，分散了企業(yè)在具體業(yè)務(wù)領(lǐng)域的資源實力，給企業(yè)帶來經(jīng)營風險。

管理風險：對分屬不同產(chǎn)業(yè)的企業(yè)并購后所形成的新格局，常常因為企業(yè)間的資源關(guān)聯(lián)程度不高而導(dǎo)致管理成本劇增。美的和庫卡在業(yè)務(wù)經(jīng)營上雖具有一些關(guān)聯(lián)，但是這種關(guān)聯(lián)程度仍然較低，并不能高效的實現(xiàn)資源共享。其次，因其業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理模式的不同也會導(dǎo)致管理成本的增加及對管理者更高的要求。

四、結(jié)論

美的收購德國庫卡是有助于其完成機器人產(chǎn)業(yè)鏈及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級，庫卡的子公司瑞仕格將會幫助美的拓展第三方物流業(yè)務(wù)，推進物流倉儲自動化。但是并購后的整合仍然是個比較嚴峻的問題。并購之后是否成功要結(jié)合以后美的的并購后整合行為。建議美的采取“伙伴策略”，即保留被收購企業(yè)的獨立性并允許其自主經(jīng)營，以漸進的方式實現(xiàn)融合與共贏。美的集團收購庫卡即是一項典型的新型并購案，在整合的過程中更宜將雙方看做是戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴關(guān)系。與著眼于盡快降低成本，實現(xiàn)資源一體化的整合策略相比，伙伴策略更適合與收購方資源互補、擁有更優(yōu)或者獨特資源（如品牌和技術(shù)）的被收購方；保持美的控制權(quán)的同時也要保留庫卡的自主權(quán)。