莫安楠

摘要：建筑設(shè)計(jì)企業(yè)近些年來面臨著轉(zhuǎn)型，經(jīng)營范圍擴(kuò)大，業(yè)務(wù)量增加，資金運(yùn)作需求量大幅提升，影響建筑設(shè)計(jì)企業(yè)發(fā)展的各種不確定因素也在增加，導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)管理難度和復(fù)雜性增大。本文從全面預(yù)算管理在建筑設(shè)計(jì)企業(yè)應(yīng)用的重要性出發(fā)，分析了當(dāng)前建筑設(shè)計(jì)企業(yè)在全面預(yù)算管理應(yīng)用中存在的主要問題，并提出相關(guān)優(yōu)化對策和建議。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；建筑設(shè)計(jì)企業(yè)；應(yīng)用研究

上世紀(jì)20年代，在美國通用電氣公司出現(xiàn)了一種新的標(biāo)準(zhǔn)管理模式，通過制定計(jì)劃來協(xié)調(diào)生產(chǎn)，取得了很大的成功。經(jīng)過不斷發(fā)展，逐漸形成了預(yù)算管理模式，也成為了現(xiàn)代企業(yè)管理的重要核心內(nèi)容之一。就我國目前的情況來看，建筑設(shè)計(jì)企業(yè)也在推行全面預(yù)算管理，但是無論是預(yù)算制定或者預(yù)算執(zhí)行與控制方面都與預(yù)期或者標(biāo)準(zhǔn)存在一定的差距。全面預(yù)算管理制度的不完善直接阻礙了建筑企業(yè)的發(fā)展。造成這一差距的原因有很多，比如建筑企業(yè)預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)脫節(jié)，預(yù)算指標(biāo)不合理、不科學(xué)，管理力度控制不足，缺乏完善的風(fēng)險(xiǎn)評估體系，全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)工作不到位等。要想縮小這一差距，就必須建立一套有效全面預(yù)算管理體系。

一、全面預(yù)算管理在建筑設(shè)計(jì)企業(yè)發(fā)展中的重要性

建筑設(shè)計(jì)企業(yè)近年來發(fā)展迅速，業(yè)務(wù)數(shù)量和業(yè)務(wù)規(guī)模都在日益擴(kuò)大，如何將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)融入日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，并指導(dǎo)生產(chǎn)經(jīng)營活動是目前建筑設(shè)計(jì)企業(yè)的管理層最為關(guān)注的問題。全面預(yù)算管理就是以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，全方位涉及企業(yè)的所有經(jīng)營業(yè)務(wù)，全員參與，通過合理組織、安排、使用企業(yè)的資源，并對整個(gè)經(jīng)營過程進(jìn)行監(jiān)督控制，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的奮斗目標(biāo)。進(jìn)行全面預(yù)算管理是建立完善的現(xiàn)代企業(yè)管理制度的重要內(nèi)容之一。建筑設(shè)計(jì)企業(yè)通過編制全面預(yù)算可以有計(jì)劃、有步驟地將企業(yè)的長期戰(zhàn)略規(guī)劃與短期經(jīng)營策略有機(jī)地結(jié)合起來，不僅能幫助管理層對企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行全面的組織和監(jiān)控，還能明確各業(yè)務(wù)單位努力的方向，提高管理水平，同時(shí)也能激勵(lì)員工參與經(jīng)營管理的積極性，齊心協(xié)力地從各自的角度完成企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)?，F(xiàn)在全面預(yù)算管理已經(jīng)成為很多企業(yè)不可或缺的管理手段，越來越多的公司在對管理人員進(jìn)行業(yè)績考核評價(jià)時(shí)也以預(yù)算指標(biāo)作為考核衡量標(biāo)準(zhǔn)。

二、建筑企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題

（一）存在認(rèn)識盲區(qū)

全面預(yù)算管理是以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，全面覆蓋企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍，通過全員參與，運(yùn)用多種技術(shù)方法及分析手段，以具體的金額形式反應(yīng)企業(yè)未來的生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃，并對預(yù)算的編制、執(zhí)行、考核進(jìn)行全程跟蹤的一種綜合管理體系。三全是全面預(yù)算的基本內(nèi)涵。經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算共同構(gòu)成建筑企業(yè)的全面預(yù)算?，F(xiàn)實(shí)中有些建筑企業(yè)的管理層狹隘地認(rèn)為預(yù)算就是財(cái)務(wù)部門的事情，每到編制部門預(yù)算時(shí)，業(yè)務(wù)單位的負(fù)責(zé)人都比較隨意，并不在意預(yù)算金額是否準(zhǔn)確，可想而知，這樣的預(yù)算對企業(yè)的發(fā)展毫無益處。有些企業(yè)將預(yù)算管理局限于成本費(fèi)用的控制，忽視了資本支出預(yù)算、現(xiàn)金流預(yù)算，導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)受阻嚴(yán)，嚴(yán)重影響企業(yè)的發(fā)展。

（二）目標(biāo)不合理、編制不科學(xué)

預(yù)算是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體分解。預(yù)算是否合理，直接關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。一個(gè)合理的預(yù)算目標(biāo)應(yīng)該是基于企業(yè)長期的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境客觀、全面的分析，并落實(shí)到一定時(shí)期的具體經(jīng)營目標(biāo)。有的建筑企業(yè)的制定預(yù)算目標(biāo)時(shí)沒有對復(fù)雜多變的外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境進(jìn)行仔細(xì)分析，導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)盲目樂觀，最終脫離實(shí)際無法執(zhí)行。有的建筑企業(yè)不能客觀地分析本企業(yè)的生產(chǎn)管理實(shí)際情況，預(yù)算目標(biāo)比較悲觀，無法調(diào)動預(yù)算部門生產(chǎn)積極性，使預(yù)算效果大打折扣。預(yù)算編制不科學(xué)，直接導(dǎo)致了資金余額不足和年底突擊花錢的現(xiàn)象的產(chǎn)生，造成了建筑設(shè)計(jì)企業(yè)資金的浪費(fèi)。

（三）組織不健全，預(yù)算執(zhí)行缺乏約束機(jī)制

財(cái)務(wù)預(yù)算是全面預(yù)算的最終表現(xiàn)形式。企業(yè)的預(yù)算最終都是通過資金的使用實(shí)現(xiàn)的。正是基于此，很多企業(yè)的預(yù)算都是管理層指定由財(cái)務(wù)部門來制定和執(zhí)行的，缺乏一個(gè)完善的預(yù)算管理組織體系，導(dǎo)致企業(yè)預(yù)算形同虛設(shè)；預(yù)算執(zhí)行過程中缺乏必要的考核評價(jià)、監(jiān)督等約束機(jī)制，導(dǎo)致預(yù)算的執(zhí)行過程和結(jié)果可能偏離經(jīng)營目標(biāo)的方向，給企業(yè)造成嚴(yán)重后果。隨意或頻繁調(diào)整下達(dá)的年度財(cái)務(wù)預(yù)算，導(dǎo)致年度預(yù)算缺乏權(quán)威性、嚴(yán)肅性，這些都制約了建筑設(shè)計(jì)企業(yè)的正常發(fā)展。

（四）預(yù)算編制方法單一

由于建筑企業(yè)自身管理水平的局限性，在編制預(yù)算的方法上仍然停留在固定預(yù)算上。固定預(yù)算法下不考慮預(yù)算期內(nèi)業(yè)務(wù)活動水平的變動，只按事先確定的某一個(gè)業(yè)務(wù)量水平作為預(yù)算編制的基礎(chǔ)，對于當(dāng)前瞬息萬變的市場環(huán)境，這種方法已經(jīng)明顯滯后，可比性差。

三、全面預(yù)算管理在建筑企業(yè)內(nèi)控應(yīng)用的相關(guān)對策

（一）戰(zhàn)略目標(biāo)融入全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理是是以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為起點(diǎn)，通過規(guī)劃未來的發(fā)展來指導(dǎo)企業(yè)現(xiàn)在的生產(chǎn)經(jīng)營活動，脫離了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的預(yù)算管理是沒有靈魂的、盲目的。建筑企業(yè)將戰(zhàn)略目標(biāo)融入全面預(yù)算管理必須遵循適度和可操作性原則，年度預(yù)算目標(biāo)應(yīng)當(dāng)充分分析內(nèi)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境，結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展的實(shí)際狀況，將公司年度經(jīng)營目標(biāo)分解到各種指標(biāo)之中，財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)量化、具體化，且具有可操作性，非財(cái)務(wù)指標(biāo)能夠直接指導(dǎo)企業(yè)全面預(yù)算管理的實(shí)踐過程。

（二）健全組織機(jī)構(gòu)

健全的預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)是全面預(yù)算管理規(guī)范性、權(quán)威性的保證。預(yù)算管理委員會是全面預(yù)算管理的專門機(jī)構(gòu)，在預(yù)算管理組織體系中居于核心領(lǐng)導(dǎo)地位。企業(yè)董事長或總經(jīng)理擔(dān)任預(yù)算管理委員會主任，其成員一般由人力資源部、資產(chǎn)財(cái)務(wù)部、戰(zhàn)略投資部、審計(jì)部以及各個(gè)生產(chǎn)業(yè)務(wù)單位的相關(guān)負(fù)責(zé)人組成，在財(cái)務(wù)部設(shè)立預(yù)算工作小組，財(cái)務(wù)總監(jiān)兼任組長，組員由資產(chǎn)財(cái)務(wù)部、人力資源部、生產(chǎn)經(jīng)營部、研發(fā)部等部門抽派專人組成，負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理的日常工作。年度預(yù)算一經(jīng)董事會批準(zhǔn)由預(yù)算管理委員會下達(dá)后，不得隨意調(diào)整。實(shí)際執(zhí)行過程中，由于市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境改變、國家政策法規(guī)的修訂，企業(yè)體制轉(zhuǎn)型、內(nèi)部機(jī)構(gòu)的重組等重大原因改變導(dǎo)致年度財(cái)務(wù)預(yù)算的編制基礎(chǔ)發(fā)生變化，預(yù)算委員會則必須對預(yù)算進(jìn)行修正或調(diào)整。調(diào)整后的新預(yù)算須經(jīng)董事會批準(zhǔn)。

（三）強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督約束機(jī)制

預(yù)算執(zhí)行就是將具體的經(jīng)營目標(biāo)變成現(xiàn)實(shí)的過程，如果這個(gè)執(zhí)行過程缺乏監(jiān)督約束機(jī)制，就好似紙上談兵。年度預(yù)算的控制依據(jù)月度預(yù)算控制。預(yù)算執(zhí)行情況的好壞最終通過財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)體現(xiàn)。財(cái)務(wù)審核控制是預(yù)算管理的事中控制。預(yù)算執(zhí)行過程中，各個(gè)業(yè)務(wù)單位嚴(yán)格按照事先批準(zhǔn)的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行資金支出。對于預(yù)算外的資金支出，財(cái)務(wù)部必須要求業(yè)務(wù)單位完成全部審批流程，未履行審批手續(xù)的資金有權(quán)拒絕支付。大額的預(yù)算內(nèi)資金支付還須經(jīng)董事會審議批準(zhǔn)后才予以支付。預(yù)算管理委員會應(yīng)定期（半年或季度）向董事會和各個(gè)業(yè)務(wù)單位通報(bào)預(yù)算執(zhí)行情況，如項(xiàng)目合同完成額、業(yè)務(wù)收入完成率、成本費(fèi)用率、經(jīng)營現(xiàn)金凈流量等，這些財(cái)務(wù)指標(biāo)可以有效幫助管理層和各個(gè)業(yè)務(wù)單位的第一責(zé)任人及時(shí)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營活動中存在的問題，及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營策略，開源節(jié)流，保證年度預(yù)算的順便完成。

（四）改進(jìn)預(yù)算編制方法，建立預(yù)算考評與激勵(lì)機(jī)制

預(yù)算要做到合理科學(xué)，編制預(yù)算前期要進(jìn)行充分的準(zhǔn)備工作，收集與預(yù)算有關(guān)的信息、數(shù)據(jù)，充分考慮外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部能力的限制性因素，綜合運(yùn)用彈性預(yù)算、滾動預(yù)算、零基預(yù)算等各種預(yù)算方法，采用財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合。

四、結(jié)束語

綜上所述，一個(gè)成功的全面預(yù)算管理應(yīng)該是與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的，預(yù)算的指標(biāo)體系是科學(xué)合理的，通過選擇適當(dāng)?shù)念A(yù)算編制方法，能夠適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化，并能夠及時(shí)主動地調(diào)整預(yù)算，同時(shí)還應(yīng)建立科學(xué)完善的預(yù)算考核體系。

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（作者單位：中國聯(lián)合工程公司）