晏瑞

【摘要】隨著市場競爭的日趨激烈和現(xiàn)代管理制度的不斷發(fā)展，企業(yè)為了保持戰(zhàn)略目標與員工在工作目標、任務(wù)要求以及努力方向上的一致性，往往運用績效管理的手段，根據(jù)一定的考核標準和方法進行檢查、反饋、指導(dǎo)和評價，激勵員工持續(xù)改進工作績效，最終實現(xiàn)企業(yè)和員工共同發(fā)展的目標。本文以某國有企業(yè)績效管理體系為背景，重點探討企業(yè)在實施績效管理的過程中，在專業(yè)技術(shù)人員績效管理方面遇到的問題和解決辦法，以期進一步發(fā)揮績效管理對于員工業(yè)績和組織效能的促進作用。

【關(guān)鍵詞】績效管理，專業(yè)技術(shù)人員，績效考核

一、前言

績效管理是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、提高競爭力的重要手段之一。對于企業(yè)來說，績效管理具有疏導(dǎo)愿景規(guī)劃與價值觀、建立統(tǒng)一目標與行動計劃、精簡組織結(jié)構(gòu)與崗位設(shè)置、優(yōu)化人才隊伍與適崗能力、梳理業(yè)務(wù)流程與運行方式等功能。而要充分發(fā)揮績效管理的這些作用，必然要以健全的績效管理體系為基礎(chǔ)，將企業(yè)的每名員工納入體系中來，實現(xiàn)績效管理全覆蓋。然而，在推進全員績效管理的過程中，由于傳統(tǒng)國有企業(yè)對于專業(yè)技術(shù)人員的往往流于形式甚至干脆不考核，同時，專業(yè)技術(shù)人員的關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）大多以定性指標為主，不便于量化標準，對于專業(yè)技術(shù)人員的績效管理就成了令企業(yè)頭疼的難題。

二、存在的問題

（一）對待績效管理的態(tài)度存在差異

由于專業(yè)技術(shù)人員分布于企業(yè)各部門，分管業(yè)務(wù)存在較大的差異，因此，專業(yè)技術(shù)人員績效管理由其所在部門負責實施，包括制定本部門績效考核實施方案、KPI選取、績效溝通與反饋等工作。同時，各部門須每月向人力資源部門報送上月考核結(jié)果及當月KPI進行備案。從各部門報送的時效和質(zhì)量來看，可以分為以下三種類型：

1.主動對考核結(jié)果及KPI進行備案

2.經(jīng)過提醒、催促能夠提交考核結(jié)果

3.在反復(fù)催促下，勉強提交不規(guī)范的考核結(jié)果

有的部門認為績效考核在促進部門和員工個人績效方面發(fā)揮著積極作用，工作的主動性就比較強，完成的效果也較好；有的部門則認為，只要部門把工作完成就行了，員工已有相關(guān)制度約束，再對員工打分，徒增工作量，并無多大意義，因此心存抵觸，僅以敷衍的態(tài)度完成考核工作。

（二）業(yè)績考核的公平性有待加強

有的部門認為，每個崗位的工作難度和辛苦程度不同，指標是按各崗位任務(wù)制定的，如果將所有崗位放在一條起跑線上考核，會造成工作難度較小、技術(shù)含量較低的崗位排在前面，影響考核結(jié)果的公平性。

（三）對每月業(yè)績考核結(jié)果強制拉開檔次爭議

企業(yè)要求，部門對專業(yè)技術(shù)人員的業(yè)績考核結(jié)果必須強制拉開20%的差距。有的部門考核尺度比較穩(wěn)定，客觀的按照指標評分，可能會在某個月大家指標完成的都很好會無差別，或者差別不大，有的部門認為本部門的崗位相同或相近，專業(yè)技術(shù)人員完成的差不多，檔次不好拉開，而要強制拉開檔次，會引發(fā)矛盾，影響團結(jié)。

（四）考核過程溝通不足

考核的目的在于持續(xù)改進，本意是通過考核，各部門各崗位人員及時查漏補缺，促使工作完成?？冃贤ㄊ强冃Ч芾淼闹匾h(huán)節(jié)之一。有的被考核員工表示，每月的考核結(jié)果只看到總分，未見細節(jié)扣分項，溝通過程基本忽略，這樣不僅不利于員工績效的提高，還會影響員工工作的積極性。

三、問題原因分析

（一）對專業(yè)技術(shù)人員績效管理認識不足。專業(yè)技術(shù)人員績效管理目的是通過考核提高大家工作積極性，促進績效提高，為公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)提供支撐。但是一些部門在對專業(yè)技術(shù)人員進行績效考核的過程中，往往帶有“完任務(wù)”想法，主要原因是對績效考核的目的和意義認識不夠，不能主動地將專業(yè)技術(shù)人員績效考核作為提高員工和組織績效的重要手段，而是將其看作是一項繁瑣的任務(wù)，疲于應(yīng)付，事倍功半。同時，由于在認識上存在差異，也會導(dǎo)致考核人在評價時對于公平性、客觀性的把握上存在較大差距。

（二）專業(yè)技術(shù)人員績效管理工作的落腳點大都放在薪酬差異化分配、評先推優(yōu)、末位淘汰等結(jié)果應(yīng)用方面，對于產(chǎn)生結(jié)果的原因卻缺少分析。考核的結(jié)果是通過對考核指標的評價確定的，如果考核指標與評價標準制定的不合理，那么在結(jié)果應(yīng)用上必然會產(chǎn)生問題。

（三）考核指標選取的科學(xué)性、合理性、可衡量性還有待提高。由于指標選取尺度不一，有的未能體現(xiàn)崗位核心職能（指標完成好壞對于部門業(yè)績貢獻甚少），有的缺少量化標準（評價時沒有明確的計分標準），造成考核結(jié)果與崗位人員實際績效并不匹配。

四、解決問題的對策

（一）提高認識，主動作為

專業(yè)技術(shù)人員是部門工作的直接參與者，是部門績效目標完成的推動者，作為部門負責人，應(yīng)當進一步認識到對專業(yè)技術(shù)人員開展績效考核的重要性。企業(yè)應(yīng)加強對部門負責人的專題培訓(xùn)，使其理解此項工作的重要意義，增強責任感，擔起專業(yè)技術(shù)考核的主體責任，確?？己斯ぷ鞯膰烂C性和科學(xué)性，全面推動考核工作良性發(fā)展。

（二）加強溝通，關(guān)注過程

不論是企業(yè)與部門之間，還是部門負責人與員工之間，都應(yīng)在考核過程中加強溝通?？冃Э己耸且豁梽討B(tài)的工作，需要通過溝通不斷優(yōu)化流程、發(fā)現(xiàn)問題、提高績效。同時，企業(yè)的關(guān)注點不應(yīng)僅放在績效考核的結(jié)果和應(yīng)用方面，也應(yīng)注重對過程的控制，只有在推進的過程中保證方向的正確性，才能保證最終結(jié)果的客觀、合理。

（三）優(yōu)化流程，完善指標

針對崗位工作難度、技術(shù)含量高低不一的情況，有的部門確定指標前，首先根據(jù)崗位性質(zhì)賦予其不同的系數(shù)，業(yè)績考核結(jié)果通過系數(shù)與指標評價共同確定，這在一定程度上避免了上文提到的“公平性”問題。

總之，專業(yè)技術(shù)人員在企業(yè)日常運營中發(fā)揮著職能管理、技術(shù)研發(fā)、承上啟下等重要作用，企業(yè)在實施績效管理的過程中，要對這類員工予以充分重視，一方面有助于管理者建立團隊氛圍與規(guī)則，調(diào)度團隊工作重心，針對性培育團隊能力，節(jié)約管理時間與精力，一方面有助于專業(yè)技術(shù)人員肯定工作業(yè)績，了解短板與不足，清晰職業(yè)發(fā)展通路，獲取公平的福利待遇，進而為企業(yè)營造積極向上的環(huán)境氛圍，促進企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。

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