Claudio

全明星團隊不靠譜？

“團隊角色理論之父”貝爾賓曾提出過“阿波羅綜合征”現(xiàn)象：一個千挑萬選的優(yōu)秀團隊，優(yōu)秀成員們的精力往往消耗在無聊的內(nèi)耗，或?qū)F隊目標沒有幫助的爭辯中，只為了說服其他成員接受自己的觀點，或是攻擊別人論點中的缺口，最后總體表現(xiàn)反而比不過一個“平庸”的團隊。這也是時下非常流行的一種觀點：全明星團隊行不通。

我早期做高管尋訪顧問時，常常幫助客戶招聘高級投資銀行家。當時有兩家頂級投行，但當我和它們大多數(shù)有分量的銀行經(jīng)理接觸并會談后，發(fā)現(xiàn)了一些奇怪的現(xiàn)象：盡管兩家投行都擁有優(yōu)秀人才，但其中一家公司群星璀璨，而另一家的明星卻獨自發(fā)著微光。理論上兩個團隊之間似乎同等高效，但是在績效上卻存在著巨大差距。那么，是什么造成了這樣的差距？評估并增強團隊動力或企業(yè)動力的秘訣究竟是什么？

聘用合適的人，尋找到有堅定的價值觀、巨大潛力、高超能力的人，并且單獨培養(yǎng)他們，這還遠遠不夠。企業(yè)還必須幫助他們學會與人合作。的確，根據(jù)調(diào)查和實踐，團隊效能占領(lǐng)導成功因素的80%。團隊能力包括6項關(guān)鍵指標：平衡、協(xié)調(diào)、彈性、活力、開放、效率。

平衡——團隊對技能和優(yōu)勢多元化的重要性是如何認識的？是否愿意綜合運用這些技能和優(yōu)勢？

協(xié)調(diào)——團隊成員對高于本團隊的集體目標是如何認識的？他們能否使自己和團隊的行動與集體目標一致？

彈性——團隊的凝聚力如何？即使在巨大的內(nèi)部和外部壓力下，團隊也能高效工作嗎？

活力——團隊的抱負、主動性如何？能否長期維持較高水平的動力？

開放——團隊對與更大的企業(yè)和外部世界協(xié)作的重視程度如何？與之建立聯(lián)系并相互協(xié)作的情況如何？

效率——團隊對充分利用資源和時間的認識如何？是否為了達到目的而高效工作？

一支優(yōu)秀團隊，必須保持平衡、協(xié)調(diào)、彈性、活力、開放、效率，才能發(fā)展壯大。6項能力中任何一項存在大的缺陷，都會導致嚴重的問題。比如：效率和協(xié)調(diào)存在問題時，團隊會缺乏按輕重緩急處理事務(wù)的能力，當團隊面對太多復雜事務(wù)時，表現(xiàn)出不能及時做出決策、成員不斷提出新看法、拒絕接受折中方案等態(tài)度，從而影響團隊的團結(jié)。當平衡和開放出現(xiàn)問題時，主要表現(xiàn)為集體意識過強。比如，團隊缺乏多元視角，對所有事情看法一致，擁有不同于其他部門人員的共同特點，能夠快速做出決定但并不真正考慮其他選擇，這種團隊往往有著過強的“集體意識”，新思想在這里幾乎沒有立足之地。

事實上，對于全明星團隊，如果公司能合理安排、正確領(lǐng)導，他們一定能創(chuàng)造出驚人的成績。這種全明星團隊包括一些大項目團隊，例如600名蘋果公司工程師在兩年內(nèi)成功研發(fā)出革命性的OSX操作系統(tǒng)；當然也不乏一些小型創(chuàng)新團隊，例如成功創(chuàng)造出數(shù)字動畫奇跡《玩具總動員》的團隊，包括皮克斯公司的頂級藝術(shù)家和動畫繪制者、迪士尼經(jīng)驗豐富的高管以及史蒂夫·喬布斯本人。

明星團隊也要人盡其才

領(lǐng)導的職責就是確保自己選擇的明星成員不僅能獨自綻放光芒，而且在群星中也能熠熠生輝。沒有一位高管是完美的，同樣，也沒有任何一支團隊能在團隊效能評估的6個維度都盡如人意。領(lǐng)導者的職責就是確保每個維度都足夠強大，能夠滿足企業(yè)應(yīng)對特殊挑戰(zhàn)的需求。不同的情況要求不同的團隊模式。比如，負責扭虧為盈的團隊要有較高的效率和彈性，而致力于公司并購后整合的團隊要善于保持平衡和協(xié)調(diào)。如果一個全明星團隊的效能評估分數(shù)很低，領(lǐng)導者就要好好費一番工夫來提高了：

首先，在建立和發(fā)展團隊時，要先期考慮企業(yè)的特殊情形，并明確成功所需的條件。要明確成功所需的條件對團隊保持平衡、協(xié)調(diào)、彈性、活力、開放和效率有多重要。一旦弄明白這一點，企業(yè)就能找出并彌合其中的差距。

其次，確保整個團隊就集體優(yōu)先事項、團隊行動項目以及個人事項達成一致意見。企業(yè)可以通過以下項目保證團隊在效能評估的各個績效維度都取得最佳成績，包括一份正式的“團隊協(xié)議”，強調(diào)集體目標和行為準則；一份“個人協(xié)議”，要求團隊每個成員保證參與；還有一套“監(jiān)督工具”，允許團隊監(jiān)督進程。

最后，從團隊效能評估的各個維度評價團隊?？梢允褂眯睦頊y試、問卷調(diào)查，以及面試等方式。通過不同維度，去評估團隊的技能和優(yōu)勢是否足夠多元，是否每個人都致力于根本目標的實現(xiàn)，是否所有人都準備好面對困難和挑戰(zhàn)，整個團隊是否具有雄心壯志，以及是否開拓出足夠?qū)拸V的內(nèi)部和外部工作網(wǎng)絡(luò)，時間和資源能否得到最充分的利用，等等。

在文章開頭所述的兩家頂級投行中，其中星光熠熠的那家有一位優(yōu)秀領(lǐng)導者并不具有高等教育學歷，但依舊深受那些擁有商業(yè)和金融學位的同事的愛戴；其團隊成員非常團結(jié)，并全心全意為企業(yè)效力；他們樂觀且專注，樂于接受新思想，能從逆境中迅速恢復；而且，憑借可信賴的流程和規(guī)則，他們能高效合作。可見，成功企業(yè)的團隊在技能和背景方面都呈現(xiàn)出極大的多樣性。

應(yīng)對團隊多元化難題

《紐約時報》專欄作家托馬斯·弗里德曼認為，全球化正在把世界變“平”。人們越來越廣泛地看到、感受到文化差異的存在。如何才能讀懂并評估不同背景的人呢？在不同國家成功地領(lǐng)導公司需要不同的能力嗎？如何才能在照顧當?shù)仫L俗習慣的同時，還能在市場中保持企業(yè)特性？這些都是大公司迫切想解決的問題。

真正的多元化很難度量，它指的是團隊中技能、優(yōu)勢以及視角呈現(xiàn)出的多元化。不同民族的文化有不同的價值觀，因此行為習慣也會不同。證據(jù)顯示，能力多元化程度高的領(lǐng)導團隊在戰(zhàn)略導向、商業(yè)導向以及變革領(lǐng)導力方面都表現(xiàn)極佳。簡言之，多元化的團隊在增加價值方面有極高的潛力，因為他們能看到更多更好的機會，彼此能夠優(yōu)勢互補。

但是，很多人依舊懷疑團隊多元化的提議，因為高度多元化的團隊會處于績效維度的兩個極端：要么做得非常好，因為他們充分利用優(yōu)勢；要么做得很糟糕，因為彼此差異很大，無法克服工作中引發(fā)的摩擦。如果想讓你的明星團隊成為前者，不妨嘗試以下最佳實務(wù)。

首先，消除對多元化的偏見。交響樂團招聘新樂手時進行了一個實驗，就是在試聽時，把一架屏風放在應(yīng)聘者和面試官之間。這樣一來，就有較多的女性被選中。為什么會出現(xiàn)這樣的效果？因為屏風迫使面試官去關(guān)注應(yīng)聘者的演奏水平，而非下意識地依靠根深蒂固的性別陳規(guī)來進行評判，于是之前被忽視的人才被錄用，整個團隊的表演水平也得到了提高。消除多元化的偏見，包括國籍、學歷、人種、性別等多方面，在選擇人才時不妨多考慮那些常常被忽視的候選人類別，不要在一開始就將某一類人排除在外，要知道，企業(yè)有可能為此而錯過原本可以提升團隊水平的機會。

其次，領(lǐng)導者和團隊要學習利用多元化并加以訓練。筆者所說的多元化是指各種類型的差異，從性別到年齡，從社會經(jīng)濟地位到文化，從工作經(jīng)驗到人格類型。管理思想家已經(jīng)就所有這些類型提出了很多建議，例如想要了解60后、70后與80后直至千禧一代之間的不同，不妨讀一讀管理思想家塔米·埃里克森的著作；想要更好地了解來自不同國家和種族背景的人有何表現(xiàn)，可以了解吉爾特·霍夫施塔德提到的五個維度；想要了解不同的人格，可以參考邁爾斯-布里格斯個性類型指標（MBTI），該指標主要測試四個維度：外向/內(nèi)向、直覺/感覺、思維/情感、判斷/知覺。相關(guān)的培訓也很有價值，可以訓練參與者識別并重視這些差異，在縮小沖突的同時收獲互補的好處。

第三，聘請“外援”。如果企業(yè)領(lǐng)導者對某種特殊文化沒有把握，可以聘請一位對此了解的顧問一起評估。比如某全球高管尋訪公司經(jīng)常有兩名顧問一起進行管理層評估。一位對客戶公司及需要填補的職位都很了解的顧問會參與所有面試，另一位顧問則來自候選人所屬國或工作地。有了這兩方面的視角，企業(yè)就能夠準確理解候選人的回答和行為，對潛在的文化契合度有一個恰當?shù)睦斫?。當然，除了全球高管尋訪公司外，相關(guān)國家或地區(qū)的顧問、審計員以及律師也可以作為顧問提供幫助，以此提高跨國文化評估的質(zhì)量。

最后，在評估候選人時，可以使用多元和包容能力測評法。該測評法共分7個等級。處于較低等級的高管僅僅是被動反應(yīng)，只接受不同文化和觀點的潛在價值；處于中間等級的人能根據(jù)理解來行動，能改變他們自己的觀點，與不同的人有效合作，找出對立觀點，然后根據(jù)所處的社會文化環(huán)境更好地做出管理和業(yè)務(wù)決定；處于最高等級的領(lǐng)導能積極地利用多元化為企業(yè)工作，促進不同團隊和文化之間的互動并教育和啟發(fā)他人。

實際上，只有10%的高管在多樣性和包容性中處于最高等級。因此，有遠見的經(jīng)理人真正要做的，并不只是尋找有價值的人，而是讓人變得有價值。