趙喆

摘要：本文通過分析人才結(jié)構(gòu)在不同方面對(duì)組織發(fā)展的影響，對(duì)組織中的人才結(jié)構(gòu)與需求的匹配， 從而建立優(yōu)化的人才結(jié)構(gòu)模式，為組織固本和發(fā)展提出建議。

關(guān)鍵詞：人才；年齡結(jié)構(gòu)；崗位結(jié)構(gòu)

十九大以來，我國的基本發(fā)展目標(biāo)定位到現(xiàn)代化強(qiáng)國?？萍?、機(jī)械、電子信息等行業(yè)呈現(xiàn)階梯式的發(fā)展，隨著第一個(gè)十五年計(jì)劃的不斷細(xì)化具體，相關(guān)專業(yè)的人才種類的需求數(shù)量也大幅度增漲，能夠引進(jìn)的人才的質(zhì)量和數(shù)量，關(guān)系到組織未來發(fā)展的方向和速度。各大城市之間也相繼開展了搶人才大戰(zhàn)。特別沿海城市的各企事業(yè)單位，紛紛到重點(diǎn)大學(xué)招賢納士，向高端人才拋出橄欖枝。人才的引進(jìn)和流通，對(duì)城市的未來發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，也是經(jīng)濟(jì)流入和科技發(fā)展的重要因素。同時(shí)，優(yōu)秀人才的落戶，有效提升了城市的文化素質(zhì)，同時(shí)，也為城市培育新的下一代居民打下了良好的基礎(chǔ)。組織的結(jié)構(gòu)可以看作城市縮影，其內(nèi)部人才的吸收、引進(jìn)，有著相同的至關(guān)重要的作用。

一、年齡結(jié)構(gòu)

組織的人才年齡結(jié)構(gòu)是構(gòu)成組織的血液框架，合理的年齡結(jié)構(gòu)分布促進(jìn)組織能夠有效傳承文化和發(fā)展，促進(jìn)組織不斷進(jìn)步。不同年齡的人才在組織中發(fā)揮不同的作用，可以分成培養(yǎng)儲(chǔ)備型人才，中流砥柱型人才和導(dǎo)師型人才。新招入的人才可稱為培養(yǎng)儲(chǔ)備型，指23歲到30歲的青年群體，這個(gè)群體是學(xué)習(xí)的最佳階段，可以吸收更多的新理念和新知識(shí)，同時(shí)也是組織的創(chuàng)新者和制度的質(zhì)疑者，吸納培養(yǎng)儲(chǔ)備型人才，是組織與市場磨合的過程，有助于組織了解市場需求和未來發(fā)展方向。30至45歲的中青年群體可以稱作中流砥柱型人才，這一群體與組織之間已經(jīng)達(dá)到了相當(dāng)契合的程度，他們已經(jīng)完全吸收了組織文化，能夠有效地把組織的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和社會(huì)的需求整合，設(shè)計(jì)新的創(chuàng)新發(fā)展模式，從而帶領(lǐng)組織以更加飽滿的狀態(tài)向市場進(jìn)軍。45歲以上的在組織中長期穩(wěn)定的中年群體可以稱為導(dǎo)師型，導(dǎo)師型人才對(duì)組織的文化和市場發(fā)展危機(jī)的理解上擁有著相當(dāng)成熟的經(jīng)驗(yàn)，他們可以根據(jù)市場和社會(huì)經(jīng)濟(jì)體系轉(zhuǎn)型等各方面的變化及時(shí)判斷組織可能發(fā)生的危機(jī)，制定有效應(yīng)急預(yù)案，運(yùn)行穩(wěn)定的應(yīng)急機(jī)制，以保障組織渡過各類型的危機(jī)時(shí)刻。

各年齡層退休帶來的職業(yè)年金方面支出的影響。組織對(duì)人才個(gè)體的內(nèi)部管理，可以分為短期支出—中長期收入—長期支出三部分。短期支出是指在員工在培養(yǎng)階段的支出，這個(gè)階段的成本投入可以延長收入時(shí)間，擴(kuò)大收入力度，并且是可選可控的，組織可以根據(jù)需要和員工的意愿來調(diào)整投入的成本量，高效控制成本，最大程度提升產(chǎn)能。長期支出是指員工福利待遇及退休后的支出，主要是指員工退休后的養(yǎng)老金、職業(yè)年金等法定收入，這部分支出將長期存在于組織的中后期，并且無法隨組織的產(chǎn)業(yè)效能發(fā)生變化。有效地調(diào)整人才年齡結(jié)構(gòu)，可以極大地控制長期支出成本的增漲速度，使組織有更多的時(shí)間來調(diào)整成本結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略機(jī)制。

二、崗位結(jié)構(gòu)

組織的人才崗位結(jié)構(gòu)是構(gòu)成組織的骨胳框架，各崗位的人員穩(wěn)定可靠，部門、崗位之間團(tuán)結(jié)協(xié)作，是組織發(fā)展必不可少的要素之一。優(yōu)秀的組織文化要融匯于組織中，最重要的部位在于內(nèi)部職能崗位，也可稱為二線崗位，也叫做后勤崗位或內(nèi)部服務(wù)部門，優(yōu)質(zhì)的后勤服務(wù)可以提供給職工集體感和存在感，增強(qiáng)職工的集體榮譽(yù)感。在組織中，一般對(duì)主要業(yè)務(wù)部門，也稱為一線崗位會(huì)有較大規(guī)模的培養(yǎng)機(jī)制，但對(duì)于內(nèi)部其他職能部門各崗位的關(guān)注度會(huì)相對(duì)下降甚至忽略，低效的后勤服務(wù)會(huì)降低組織的整體工作效率，主要業(yè)務(wù)部門的培訓(xùn)結(jié)果無法及時(shí)顯現(xiàn)。當(dāng)組織出現(xiàn)業(yè)務(wù)質(zhì)量不提升或人才流失嚴(yán)重時(shí)，可能的結(jié)果是創(chuàng)新人才保障制度，加強(qiáng)保障力度來留住人才，但低效的后勤服務(wù)仍然制約的整體效率的提升，最終，會(huì)出現(xiàn)高成本低效率的狀態(tài)。因此，組織在構(gòu)建人才結(jié)構(gòu)時(shí)，不但要考慮關(guān)鍵崗位的人才儲(chǔ)備與培養(yǎng)，也要注重“非關(guān)鍵”崗位的人才培訓(xùn)，做到組織內(nèi)部能力過硬，才能做到更快更強(qiáng)地?cái)U(kuò)展市場。

三、建立有效的人才儲(chǔ)備和發(fā)展機(jī)制

1.建立合理的年齡結(jié)構(gòu)體系。合理的年齡結(jié)構(gòu)的分配可以有效控制成本投入和產(chǎn)出的比例。中流砥柱型人才的比例增加，可以有效滿足組織利潤上的需求，支撐組織在主要業(yè)務(wù)方面的不斷發(fā)展壯大。根據(jù)組織不同發(fā)展需求，各年齡階段應(yīng)當(dāng)控制合適的比例中，目前組織合理年齡結(jié)構(gòu)比例為3：4：3，擴(kuò)大中堅(jiān)力量的比例，保證組織活力，促進(jìn)組織平穩(wěn)發(fā)展，為增強(qiáng)組織的生命力提供有力保障。適當(dāng)增加儲(chǔ)備型人才比例，保證組織有新動(dòng)力，為組織人才流失做好應(yīng)急預(yù)案，同時(shí)，導(dǎo)師型人才與儲(chǔ)備型人才比例相當(dāng)，可以保證傳、幫、帶有針對(duì)性，同時(shí)，使企業(yè)的優(yōu)勢技能不因人員老齡化的問題影響。

2.建立合理的崗位培訓(xùn)機(jī)制。“麻雀雖小，五臟俱全?！痹诮M織中不只要關(guān)注心臟和大腦，對(duì)其他的臟器也好做好維護(hù)，這樣才能使組織在各方面平衡發(fā)展，穩(wěn)步推進(jìn)各項(xiàng)工作。做好一線崗位職工培訓(xùn)，增強(qiáng)業(yè)務(wù)水平。增加二線崗位的業(yè)務(wù)培訓(xùn)力度，提升服務(wù)能力，提高服務(wù)水平，從內(nèi)部為職工營造歸屬感和存在感，從而吸納更多的人才。在組織調(diào)研中可以發(fā)現(xiàn)，一線、二線崗位之間的矛盾差異主要來源于對(duì)相互的崗位不了解和不理解，在此情況下，輪崗培訓(xùn)可以有效增強(qiáng)各崗位職工的互相了解，在組織內(nèi)部形成合力，留住人才。同時(shí)，也可以在培訓(xùn)中發(fā)現(xiàn)職工的優(yōu)勢，充分加以利用。

3.建立良好的激勵(lì)機(jī)制，加強(qiáng)薪酬福利待遇。良好的激勵(lì)機(jī)制是組織留住人才的基礎(chǔ)，組織要因人施力，加大對(duì)人才的關(guān)懷力度，關(guān)心人才的實(shí)際需求內(nèi)容和需求的層面，結(jié)合組織的發(fā)展方向和理念，結(jié)合人才的不同層次的需求，設(shè)計(jì)不同的激勵(lì)模式，來吸引和留住人才，提升人才的工作動(dòng)力，使組織的發(fā)展和人才職業(yè)規(guī)劃在一同方向上奔跑，以保障組織在未來的發(fā)展中穩(wěn)步提升。

參考文獻(xiàn)：

[1] 充分發(fā)揮黨校干部教育培訓(xùn)的主渠道作用，余電，現(xiàn)代交際，2017.08。