張穎

[摘 要]全面預(yù)算管理體系是從美國引進(jìn)的一種新型的管理體系，其有效運行可幫助我國企業(yè)分階段實現(xiàn)長期發(fā)展戰(zhàn)略。但在實際運用過程中，許多問題的出現(xiàn)對其效果產(chǎn)生重大影響。文章從全面預(yù)算管理的概念和特點等方面，闡述了全面預(yù)算管理在我國企業(yè)實施過程中遇到的一些問題并提出建立有效全面預(yù)算管理體系的相關(guān)建議。

[關(guān)鍵詞]全面預(yù)算；預(yù)算管理；現(xiàn)狀研究

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2018.14.106

1 全面預(yù)算管理綜合概述

1921年，美國頒布《預(yù)算與會計法案》，1922年麥金西根據(jù)這部法案編寫了《預(yù)算控制》，至此預(yù)算管理制度初步形成。1999年起，我國企業(yè)陸陸續(xù)續(xù)引進(jìn)預(yù)算管理體系，數(shù)量持續(xù)增長。2002年財政部頒發(fā)了《關(guān)于企業(yè)實行預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》，對國有企業(yè)如何實施全面預(yù)算管理提出了明確要求。2010年，財政部會同證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會共同制定了《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號——全面預(yù)算》。

全面預(yù)算（Comprehensive Budget）也稱為總預(yù)算，是公司及其業(yè)務(wù)部門在一個年度、一個營運期間或更短的期限內(nèi)的總體營運計劃，主要由營運預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算三部分組成。營運預(yù)算（Operating Budget）確定營運所需資源以及如何通過購買或自制獲得這些資源，如生產(chǎn)、采購、銷售、人員配置預(yù)算等。財務(wù)預(yù)算（Financial Budget）確定資金的來源及使用，例如現(xiàn)金流、財務(wù)狀況、收入等預(yù)算。資本預(yù)算（Capital Budget）為長遠(yuǎn)意義的重大項目提供支持資源，如采購和投資新設(shè)備。

全面預(yù)算的主要特點如下：

一是全員性，與預(yù)算相關(guān)人員，如董事會、高級管理層、中低級管理層等，都必須參加到預(yù)算中來；二是全面性，指涵蓋了企業(yè)的所有經(jīng)營活動、投資活動和籌資活動，其預(yù)算編制范圍不只局限于財務(wù)預(yù)算，還包括經(jīng)營預(yù)算、長期投資預(yù)算和籌資預(yù)算，它對企業(yè)所有經(jīng)濟(jì)活動和資金運動具有全面控制力；三是全程性，指對預(yù)算管理流程的全程控制，不只包括預(yù)算指標(biāo)的下達(dá)和預(yù)算的編制匯總，最重要的是在預(yù)算執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)問題，及時進(jìn)行分析和調(diào)整，并對預(yù)算進(jìn)行考核、評價，以此發(fā)揮預(yù)算的指導(dǎo)作用；四是目標(biāo)性，全面預(yù)算管理的目標(biāo)必須與企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)一致，這樣才能達(dá)到企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的分階段實現(xiàn)的預(yù)期；五是指令性，預(yù)算的制定或廢除由三方?jīng)Q定，即董事會、最高管理層和預(yù)算委員會（通常由CEO或一名副總裁領(lǐng)導(dǎo)）。

2 全面預(yù)算管理在我國企業(yè)應(yīng)用中面臨的問題

做好全面預(yù)算管理工作首先要有成功的預(yù)算流程。成功的預(yù)算流程所應(yīng)有的特征表現(xiàn)在預(yù)算期間、預(yù)算流程的參與者、基本預(yù)算編制步驟以及成本標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)用等方面。企業(yè)在運用全面預(yù)算管理的實際過程中，不應(yīng)只從單方面考慮全面預(yù)算管理，而是把其他的知識理論與全面預(yù)算管理結(jié)合在一起，這樣能使減少或降低應(yīng)用的過程中出現(xiàn)問題的頻率及相應(yīng)產(chǎn)生的損失。

第一，預(yù)算指標(biāo)未與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)的全面預(yù)算管理可以把企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算緊密結(jié)合起來，使短期的預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。若企業(yè)所采用的預(yù)算管理辦法缺乏戰(zhàn)略相關(guān)性，甚至與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相背離，就會存在重視短期預(yù)算、忽視長期目標(biāo)的現(xiàn)象，這樣的預(yù)算管理難以實現(xiàn)預(yù)算效果。

第二，全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不到位。為實施全面預(yù)算管理應(yīng)設(shè)置全面預(yù)算管理專門機(jī)構(gòu)。預(yù)算的制定或廢除由三方?jīng)Q定，即董事會、最高管理層和預(yù)算委員會。中低層經(jīng)理也是預(yù)算流程的重要參與者。董事會不制定預(yù)算，其職責(zé)為審查預(yù)算或予批準(zhǔn)或退回去修改。最高管理層對預(yù)算負(fù)有最終責(zé)任。預(yù)算委員會指導(dǎo)預(yù)算的編制工作、核準(zhǔn)并監(jiān)控預(yù)算、檢查結(jié)果并審查修改的預(yù)算。有些企業(yè)不設(shè)有預(yù)算委員會，其責(zé)任交由財務(wù)部門負(fù)責(zé)，不利于全面預(yù)算的執(zhí)行和以后的修改制定。

第三，預(yù)算執(zhí)行控制和考核力度不夠。實行全面預(yù)算管理的企業(yè)和基層單位的預(yù)算管理并未完全滲透到企業(yè)的日常經(jīng)營活動中去。究其根本，是沒有嚴(yán)密、有效的預(yù)算管理組織體系。預(yù)算下達(dá)后企業(yè)沒有對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核，審查重點放在了經(jīng)營結(jié)果和財務(wù)指標(biāo)的完成上，可能存在中低層管理者為實現(xiàn)當(dāng)期目標(biāo)而做出有損企業(yè)長遠(yuǎn)利益的決策。

第四，缺乏對影響企業(yè)集團(tuán)績效動因指標(biāo)的分析。在我國預(yù)算控制模式中，企業(yè)對預(yù)算管理的評價側(cè)重點一般都是對預(yù)算結(jié)果的評價與考核，即對下屬企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果進(jìn)行考察，因此忽視了對企業(yè)集團(tuán)績效動因產(chǎn)生影響的指標(biāo)的分析，這就導(dǎo)致中低層管理者將重點放在了短期目標(biāo)即當(dāng)期預(yù)算的實現(xiàn)，而忽略了對企業(yè)集團(tuán)長期發(fā)展有益處而損害短期收益的機(jī)會。例如，生產(chǎn)部降低預(yù)計產(chǎn)能防止完不成指標(biāo)，采購部提高預(yù)計采購成本，年底可實現(xiàn)降低成本的虛目標(biāo)。

第五，缺乏全員參與激勵機(jī)制，無法調(diào)動員工積極性。全面預(yù)算管理執(zhí)行結(jié)果的考評和激勵是重要的一環(huán)。從實際結(jié)果中可以看出，預(yù)算的修改并沒有對員工的工作積極性產(chǎn)生影響，這就表明企業(yè)設(shè)置的獎懲政策不夠明確，對員工約束力度不夠，員工未將預(yù)算指標(biāo)實現(xiàn)與否和自己的行為聯(lián)系到一起，對于指標(biāo)的完成與獲得獎懲之間關(guān)系的認(rèn)識不正確。企業(yè)只將薪酬獎勵與當(dāng)期一個會計年度或一個財務(wù)周期的績效掛鉤，導(dǎo)致中低層管理者和員工只追求短期的利益忽視了利于公司長遠(yuǎn)發(fā)展的機(jī)會。

第六，預(yù)算管理系統(tǒng)不健全。為保證預(yù)算目標(biāo)的合理性以及預(yù)算的順利、有效執(zhí)行，建立健全、完善的預(yù)算組織體系在預(yù)算管理體系不可或缺。在我國，全面預(yù)算管理雖已在國內(nèi)實施運行，但對于大多數(shù)企業(yè)來說還是一個新生事物，所以企業(yè)對全面預(yù)算管理的理解不夠深刻也是不科學(xué)，這主要表現(xiàn)在以下三個方面：沒有做到全員參與其中（中低管理層參與度較低），沒有做到全方位編制（忽略部分細(xì)節(jié)和方面），沒有做到全過程控制（對預(yù)算的考核和評價力度較弱）。若想要達(dá)到全面預(yù)算管理的預(yù)期效果，我國企業(yè)需盡快改進(jìn)以上三個方面，減少企業(yè)浪費的人力物力財力。

3 全面預(yù)算在集團(tuán)公司中的應(yīng)用策略

要想正確使用全面預(yù)算管理體系，使其發(fā)揮應(yīng)有的功能幫助企業(yè)發(fā)展，首要應(yīng)對全面預(yù)算管理體系有一個正確的認(rèn)識。全面預(yù)算管理體系的預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)應(yīng)保持一致，也是企業(yè)目標(biāo)和員工目標(biāo)之間的統(tǒng)一，這是許多企業(yè)追求的理想。

明確戰(zhàn)略目標(biāo)，才是編制有效預(yù)算的第一步。只有編制、執(zhí)行有效的預(yù)算，企業(yè)的全面預(yù)算管理系統(tǒng)才具有存在的意義。完善全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)的設(shè)立，從根本上明確各方責(zé)任，減少員工對全面預(yù)算管理應(yīng)用的抵制情緒，培養(yǎng)專業(yè)性人才，保證預(yù)算的科學(xué)性、有效性和獨立性。

全面預(yù)算的運行依賴于企業(yè)內(nèi)部信息反饋系統(tǒng)和業(yè)績考評體系，在企業(yè)內(nèi)部建立有效、完備的信息反饋系統(tǒng)和業(yè)績考評體系有助于全面預(yù)算管理的實施。修改或重新建立良好的激勵政策，并對員工進(jìn)行普及，減少因員工和中低層管理者因?qū)钫叽嬖阱e誤理解而造成的企業(yè)經(jīng)濟(jì)損失及獲利機(jī)會的喪失。

雖然國內(nèi)企業(yè)在推行預(yù)算管理的過程中還存在一些問題與困難，但是全面預(yù)算管理的全面實施勢在必行。全面預(yù)算管理的推廣為企業(yè)管理提供一個很好的平臺，這種方法的應(yīng)用可以幫助我國企業(yè)縮短與發(fā)達(dá)國家公司在治理上的差距，更好地發(fā)揮全面預(yù)算管理在企業(yè)發(fā)展方面的優(yōu)勢，促進(jìn)我國企業(yè)飛速發(fā)展。

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