李雪歌

摘 要：隨著現(xiàn)代化企業(yè)的不斷發(fā)展及資本經(jīng)營和資本擴(kuò)張的不斷深化，集團(tuán)公司已日益成為現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理與組織體制中的一種重要組織形式，而財(cái)務(wù)控制則是企業(yè)集團(tuán)的母公司對子公司實(shí)質(zhì)性控制的重要方面。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)控制是企業(yè)集團(tuán)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，也是企業(yè)集團(tuán)管理的核心，關(guān)系著整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的生死存亡。如何加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)控制是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理的重中之重。本文主要針對企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制問題進(jìn)行分析和討論。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)控制；現(xiàn)狀；主要問題；對策

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制存在主要問題

1、缺乏嚴(yán)格的財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制

財(cái)務(wù)控制力低下影響著企業(yè)集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮，也影響著企業(yè)集團(tuán)的持續(xù)經(jīng)營和提升健康發(fā)展。企業(yè)集團(tuán)作為多法人主體，具有多層級結(jié)構(gòu)以及規(guī)模大、功能多、多元化經(jīng)營等特點(diǎn)，這些共同構(gòu)成了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部復(fù)雜的關(guān)系和情況，使得企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容更為復(fù)雜，財(cái)務(wù)控制的難度顯著地增加。目前，我國企業(yè)集團(tuán)中財(cái)務(wù)監(jiān)督十分薄弱，缺乏嚴(yán)格的財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）財(cái)務(wù)權(quán)力的分散導(dǎo)致財(cái)務(wù)監(jiān)督的缺位；（2）企業(yè)集團(tuán)的委托代理制度殘缺；（3）激勵(lì)機(jī)制欠完善；（4）內(nèi)部監(jiān)控力度不夠。此外，外部經(jīng)濟(jì)監(jiān)督乏力，社會審計(jì)總體有限。同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)具體實(shí)施的監(jiān)控措施主要地集中在事后控制，缺乏至關(guān)重要的事前控制和事中控制。

2、企業(yè)的資金管理缺乏科學(xué)性

很多的企業(yè)財(cái)務(wù)控制管理中資金的管理普遍缺乏科學(xué)的理論依據(jù)，導(dǎo)致資金沉淀現(xiàn)象比較嚴(yán)重。因?yàn)橘Y金管理是一個(gè)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的核心部分，不少企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營管理者不會使用科學(xué)的財(cái)務(wù)管理手段來對資金進(jìn)行合理調(diào)配，導(dǎo)致企業(yè)的資金管理出現(xiàn)問題。第一，資金的管理不善會直接導(dǎo)致資金的流向失控，資金出現(xiàn)呆滯或流失，加大了財(cái)務(wù)控制的風(fēng)險(xiǎn)。第二，財(cái)務(wù)的虛假狀況，不良資產(chǎn)的長期掛賬等導(dǎo)致賬實(shí)不符。第三，企業(yè)的資金流向和控制出現(xiàn)相分離的現(xiàn)象。資金的收支隨意性比較大、使用混亂、占用也不合理，其普遍缺乏科學(xué)公正的考核辦法，事后控制過多，事前控制不足，審查工作也是流于形式主義。

3、財(cái)務(wù)管理人員素質(zhì)比較低下

我國目前大部分的財(cái)務(wù)管理人員素質(zhì)比較低下，大多數(shù)的財(cái)務(wù)管理人員多局限于日常的事務(wù)處理和操作管理方面，他們普遍缺乏有效的、高層次的理論技能專業(yè)培訓(xùn)。一些企業(yè)的管理人員還嚴(yán)重缺乏獨(dú)立的管理能力及創(chuàng)新能力，他們的管理方式和方法比較落后，習(xí)慣按部就班，實(shí)行機(jī)械式操作，對于管理過程中所出現(xiàn)的一些問題也沒有進(jìn)行認(rèn)真分析和總結(jié)。所以，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制管理需要一大批高素質(zhì)、高技能的管理型人才，對財(cái)務(wù)管理中的問題及時(shí)發(fā)現(xiàn)和處理，保證企業(yè)集團(tuán)工作的正常發(fā)展。

二、我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制問題的解決對策

在經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的今天，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制管理必將是經(jīng)濟(jì)體系中的重要部分，健全其財(cái)務(wù)控制管理制度是重中之重，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該在發(fā)展正摸索適合自己的財(cái)務(wù)控制體制。研究企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制問題有必要先研究其目標(biāo)定位，為評判企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制是否有效提供一個(gè)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，也為其改進(jìn)提供一個(gè)基本方向。

1、加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作

預(yù)算管理是一種公司整體規(guī)劃和動(dòng)態(tài)控制的管理方法，它建立了必須共同遵守的行為規(guī)范，是對公司整體經(jīng)營活動(dòng)的一系列量化的計(jì)劃安排。母公司應(yīng)制定子公司事前申請和事后報(bào)告制度的財(cái)務(wù)報(bào)告制度。各成員子公司在進(jìn)行重大經(jīng)營決策之前，必須要向母公司進(jìn)行申請報(bào)告。預(yù)算管理包含利潤預(yù)算、成本預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、資本性支出預(yù)算等等。在集團(tuán)財(cái)務(wù)控制上使用預(yù)算作為有效的管理工具和財(cái)務(wù)控制的主線。首先，要完善預(yù)算管理系統(tǒng)，建立良好的溝通渠道，采用自下而上和自上而下相結(jié)合的方法，加強(qiáng)溝通以強(qiáng)化公司戰(zhàn)略執(zhí)行。其次，規(guī)范預(yù)算的編制、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算分析和預(yù)算考核的流程，及時(shí)監(jiān)控企業(yè)的運(yùn)營活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2、完善集團(tuán)審計(jì)制度

審計(jì)在企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)中有著不可替代的作用。會計(jì)師事務(wù)所對集團(tuán)公司年度報(bào)表的審計(jì)屬于外部審計(jì)，集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)則主要由企業(yè)集團(tuán)的審計(jì)部門負(fù)責(zé)進(jìn)行。內(nèi)審部門的作用不僅在于監(jiān)督子公司的財(cái)務(wù)工作，也包括稽查、評價(jià)內(nèi)部控制制度是否完善和企業(yè)各組織機(jī)構(gòu)的運(yùn)行效率，是監(jiān)督、控制內(nèi)部其他環(huán)節(jié)的重要力量。我國企業(yè)集團(tuán)可以建立由集團(tuán)母公司董事會直接領(lǐng)導(dǎo)的審計(jì)委員會來全面負(fù)責(zé)企業(yè)的內(nèi)部審計(jì)工作，從而有效監(jiān)督子公司經(jīng)營的規(guī)范化和保證財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)性和可靠性。企業(yè)集團(tuán)通過內(nèi)部審計(jì)，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正成員公司所存在的問題，增強(qiáng)內(nèi)部控制意識，發(fā)揮內(nèi)部管理強(qiáng)有力的控制監(jiān)督作用。同時(shí)，與內(nèi)部審計(jì)相比，外部審計(jì)相對比較客觀，更能為企業(yè)集團(tuán)提供內(nèi)部控制的改善建議。因此，企業(yè)集團(tuán)還應(yīng)通過審計(jì)機(jī)構(gòu)對其成員公司進(jìn)行外部審計(jì)。

3、完善企業(yè)財(cái)務(wù)控制制度

經(jīng)濟(jì)格局不斷變化，市場發(fā)展方向不斷變換，企業(yè)的風(fēng)向標(biāo)就不斷變換，財(cái)務(wù)控制制度也不是一成不變的，不同階段、時(shí)期的企業(yè)集團(tuán)發(fā)展，都應(yīng)該隨著企業(yè)自身的發(fā)展調(diào)整對財(cái)務(wù)控制制度的定奪。但企業(yè)財(cái)務(wù)控制的調(diào)整應(yīng)該有一定的遠(yuǎn)見性，加強(qiáng)人才引進(jìn)，企業(yè)財(cái)務(wù)控制的管理制度也應(yīng)該以人為本，只有這種精神性的東西才能讓企業(yè)的發(fā)展長遠(yuǎn)，統(tǒng)一企業(yè)的價(jià)值取向，建立規(guī)范的財(cái)務(wù)控制體制，從而走上持續(xù)做強(qiáng)做大的道路。

4、統(tǒng)一的會計(jì)制度

會計(jì)制度是規(guī)定企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的鑒定、分析、歸類、登記和編報(bào)方法，明確各項(xiàng)資產(chǎn)和負(fù)債經(jīng)營管理責(zé)任的業(yè)務(wù)規(guī)范。會計(jì)制度所規(guī)范的主要領(lǐng)域包括：會計(jì)核算組織體系、會計(jì)核算制度、會計(jì)電算化制度、會計(jì)事務(wù)管理。

在實(shí)踐中構(gòu)建和運(yùn)行企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體系時(shí)，仍有幾點(diǎn)需要明確。企業(yè)集團(tuán)對下屬公司的財(cái)務(wù)控制，完全根據(jù)企業(yè)所有者的實(shí)際需要，是企業(yè)集團(tuán)用以取得經(jīng)營效率的重要手段，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制還是一個(gè)不斷發(fā)展變化的問題。面對競爭激烈、不斷變化的市場環(huán)境，企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略也必然處于動(dòng)態(tài)變化之中，其戰(zhàn)略目標(biāo)的修改或修正頻率也就會越來越高，在財(cái)務(wù)控制上也要做不斷的調(diào)整和重新設(shè)計(jì)，其控制方式、重點(diǎn)等也要相應(yīng)變化。還需要重視的是要不斷運(yùn)用先進(jìn)的財(cái)務(wù)控制手段，尤其是運(yùn)用財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)和技術(shù)來加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制，提高管理水平，進(jìn)而提升企業(yè)集團(tuán)整體的核心競爭力。

5、實(shí)行資金集中管理

資金被喻為企業(yè)的“血液”，現(xiàn)金流管理被視為財(cái)務(wù)管理的中心，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制也必須抓住加強(qiáng)資金管理這條主線，因?yàn)橹挥锌刂片F(xiàn)金流才能確保收入資金回籠和各項(xiàng)支出費(fèi)用受控。如果企業(yè)集團(tuán)資金的收支缺乏統(tǒng)一的籌劃和控制，隨意性大，導(dǎo)致現(xiàn)金流量不平衡，支付能力不足，則必然會帶來嚴(yán)重的資金財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。所以，多數(shù)企業(yè)集團(tuán)對資金實(shí)行集中管理，以便及時(shí)掌握下屬子公司的現(xiàn)金流和現(xiàn)金狀況?，F(xiàn)金集中管理還可以提高財(cái)務(wù)資源的利用效率、降低融資成本和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的整體實(shí)力，同時(shí)可有效地避免下屬單位財(cái)務(wù)決策目標(biāo)和集團(tuán)總體目標(biāo)的背離以及財(cái)務(wù)資源流失的風(fēng)險(xiǎn)，是一種有效的財(cái)務(wù)監(jiān)控手段。

結(jié)束語

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的好壞直接關(guān)系到企業(yè)集團(tuán)的生存與發(fā)展，在一定程度上，我們可以認(rèn)為財(cái)務(wù)控制是企業(yè)集團(tuán)管理的核心。所以，企業(yè)集團(tuán)一定要正視企業(yè)集團(tuán)存在的種種財(cái)務(wù)問題，并找出癥結(jié)，建立健全企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制制度體系。

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