王瑩

【摘 要】深入研究了在新醫(yī)改背景下，闡述了公立醫(yī)院實施精細化管理的重要性及必要性，介紹了實施精細化管理應(yīng)采取的具體措施。從醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革政策、公立醫(yī)院改革等方面開展研究，對公立醫(yī)院管理現(xiàn)狀進行了分析。

【關(guān)鍵詞】醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革；精細化；醫(yī)院管理

醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革（以下簡稱醫(yī)改）持續(xù)推進下，公里醫(yī)院社會地位不斷被動搖，公立醫(yī)院面臨著一系列問題，如醫(yī)療服務(wù)效率低、人力資源成本高、資金使用率低等問題，傳統(tǒng)的粗放集約型管理方式受到了威脅，正在逐步瓦解。企業(yè)中的精細化管理應(yīng)用于醫(yī)院管理，將精細化管理融入醫(yī)院管理工作中，有利于提高醫(yī)院管理的效能，提升醫(yī)院管理水平。當(dāng)前，如何將公立醫(yī)院從管理體制、結(jié)構(gòu)以及管理能力、方式方法等多方面進行改革，尋求公立醫(yī)院長期可持續(xù)發(fā)展，意義重大。

一、公立醫(yī)院管理存在的問題

（一）思想認識不到位

對于管理還停留在工作摸索和經(jīng)驗，絕大多數(shù)職工認為與自己無關(guān)，科室負責(zé)人認為管理是領(lǐng)導(dǎo)班子的工作，缺乏對管理的重視，對于新生事物接受緩慢，理念還固守在老觀念，覺得現(xiàn)在管理體系方便，認為精細化管理理念復(fù)雜，流程繁瑣，不愿學(xué)習(xí)。

（二）缺乏系統(tǒng)性的精細化管理體制

目前J醫(yī)院的經(jīng)濟管理作用不明顯，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子中沒有財務(wù)或經(jīng)濟管理專業(yè)背景的人員，也沒有設(shè)立總會計師制度，專業(yè)性的聲音不多。其次，財務(wù)部分管理地位沒有凸顯，財務(wù)科的作用還停留在初級階段，進行簡單的報銷、核賬、制作預(yù)決算報表等。最后各科室對于HRP全成本錄入系統(tǒng)還無法全面運用，相關(guān)數(shù)據(jù)難以全面提取

（三）醫(yī)療服務(wù)管理有待進一步加強

醫(yī)院精細化管理在醫(yī)療方面表現(xiàn)為以患者為中心，遵循院訓(xùn)“崇德敬業(yè)”理念中以人為本的核心，充分理解、尊重患者。為了進一步提升管理效果，醫(yī)院管理人員還需重視醫(yī)療服務(wù)流程的精細化。雖然通過開展“優(yōu)質(zhì)服務(wù)月”專題活動、推行崗位責(zé)任制優(yōu)化組合，醫(yī)療服務(wù)得到了一定了的改善，但是仍有很大空間需要提升。

二、原因分析

（一）管理人員素質(zhì)不高

當(dāng)下，醫(yī)療技術(shù)水平不斷創(chuàng)新，技術(shù)日新月異，醫(yī)改政策逐步推進，為醫(yī)院管理發(fā)展創(chuàng)造了機遇，也帶來了威脅。事業(yè)單位編制常年導(dǎo)致缺乏中高級管理專業(yè)人才，人力不足與人員閑置并存，醫(yī)院行政后勤工作推行實施困難，現(xiàn)代化管理進程緩慢。特別是隨著醫(yī)院各項工作的不斷深入推進，上級要求的內(nèi)容逐步增多，現(xiàn)有專業(yè)管理人員數(shù)量少，工作量大，冗余人員過多，能力欠缺，出現(xiàn)了管理不到位的現(xiàn)象，嚴(yán)重影響了醫(yī)院管理質(zhì)量。

（二）經(jīng)費不足與成本控制不到位并存

公立醫(yī)院絕大多數(shù)都是差額撥款單位，在謀求自身發(fā)展建設(shè)，尤其是新院、分院和現(xiàn)有老院都在進行基建的情況下，經(jīng)費使用明顯不足，而醫(yī)院保證正常運行開支巨大，如人力資源成本、基礎(chǔ)設(shè)施水電費等成本。另一方面，由于全成本核算還未到位，科室成本核算無法準(zhǔn)確統(tǒng)計數(shù)據(jù)，成本控制不足，造成巨大的資源和資金浪費。兩個極端現(xiàn)象在醫(yī)院同時存在。

（三）管理模式落后

醫(yī)療衛(wèi)生體制深入改革后，醫(yī)院管理體系發(fā)生了深刻的變革，面臨著激烈的市場競爭環(huán)境，醫(yī)院原先的管理模式已經(jīng)無法適應(yīng)當(dāng)前醫(yī)院的管理需求。

三、精細化管理在醫(yī)院中的實施對策

（一）思維方式精細化

精細化管理不僅僅是一種管理模式、方法，而且是一個持續(xù)改造思維方式的過程性管理，也是有全院各部門、各科室共同組成的全局管理模式，他需要所有部門共同努力，勁往一處使，同步開展，步調(diào)一致，目標(biāo)明確，尤其是各個科室部門之間要分工協(xié)作，配合無間，樹立全院一盤棋的意識，而不是以科室、個人的角度。

（二）管理戰(zhàn)略精細化

過去，醫(yī)院是依靠滿足患者需求，更多的強調(diào)技術(shù)、規(guī)模、設(shè)備，而現(xiàn)在不僅僅是滿足患者需求，還要在此基礎(chǔ)上給予更高質(zhì)量的服務(wù)，在有限的資源中，給予溫馨獨到的服務(wù)、科學(xué)的管理、精湛的技術(shù)，才能在未來的醫(yī)療市場中前瞻先機。

以2016年數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，結(jié)合“一院一策”，成立醫(yī)聯(lián)體，推進優(yōu)質(zhì)資源下沉。由該院牽頭成立了江西省?？漆t(yī)院聯(lián)盟，以?？茀f(xié)作為紐帶，通過定期組織病歷討論、學(xué)術(shù)帶教、遠程學(xué)術(shù)活動、遠程診療知道、醫(yī)療資源共享等形式，推廣和規(guī)范?？萍膊≡\治和服務(wù)模式，提升聯(lián)盟成員整體醫(yī)療和科研水平，并依托聯(lián)盟平臺形成“基層首診、雙向轉(zhuǎn)診、急慢分治、上下聯(lián)動”的分級診療格局。

（三）人才培養(yǎng)精細化

堅定不移地實施科技創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略，突出醫(yī)療保健特點，建立科研管理制度、激勵機制和監(jiān)督機制，設(shè)立博士科研啟動資金。為科研提供資金保證，鼓勵醫(yī)護人員科技創(chuàng)新，申報各項科研項目、技術(shù)專利和計劃，參與國家和省級科研項目，發(fā)表SCI文章。同時多渠道、多方位的做好人才引進選拔工作，壯大人才隊伍，完善人才激勵機制，注重向醫(yī)療一線傾斜，不斷提高醫(yī)務(wù)人員待遇。

（四）信息服務(wù)精細化

引進功能先進并切合醫(yī)院實際的醫(yī)院成本核算管理軟件系統(tǒng)，軟件要與財務(wù)核算系統(tǒng)、醫(yī)院HIS系統(tǒng)數(shù)據(jù)能夠?qū)?，保證醫(yī)療成本核算標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，符合成本核算程序和方法的要求。進一步完善信息平臺，不局限于簡單管理，而是建立更系統(tǒng)、更精準(zhǔn)的管理，囊括物資采購維修、倉儲、藥品、固定資產(chǎn)等多個系統(tǒng)，投入資金改造全院信息系統(tǒng)，對多個管理系統(tǒng)進行更新或升級改造。深化“互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療”模式，在全門診實現(xiàn)診間結(jié)算，微信公眾號的預(yù)約掛號、服務(wù)推送、檢驗報告查詢等功能不斷完善，群眾就醫(yī)更加方便快捷。

（五）醫(yī)療服務(wù)能力精細化

通過調(diào)整、改造，實行分科、分片、分區(qū)診治病人，合理分流，有效方便患者就醫(yī)。成立“一站式服務(wù)中心”，縮短入院手術(shù)等候時間，成立“日間診療中小心”，對放化療患者不再收治住院，改為在門診進行相關(guān)診療，減輕患者經(jīng)濟負擔(dān)；開展日間手術(shù)和節(jié)假日加臺手術(shù)，在門診成立日間手術(shù)中心，配套日間手術(shù)預(yù)約、出院后隨訪、麻醉復(fù)蘇室以及相應(yīng)專病門診等，開展的十余種日間手術(shù)每月達1000余例，一年門診日間手術(shù)數(shù)同比增長5.31%；推行節(jié)假日加臺手術(shù)，實行彈性排班制，利用節(jié)假日合理安排加臺手術(shù)一千余臺次，縮短患者住院時間。

（六）醫(yī)護質(zhì)量精細化

狠抓核心制度落實。狠抓急重癥就只管理、手術(shù)風(fēng)險防范和核心制度的落實，規(guī)范診療行為；開展多個臨床路徑管理病種，修訂完善突發(fā)公共衛(wèi)生事件應(yīng)急處理預(yù)案及急搶救流程，定期開展演練。

強化三基三嚴(yán)訓(xùn)練。組織崗位技能大比武，采取自出學(xué)習(xí)、集中培訓(xùn)、外邀專家授課等方式，對醫(yī)院45歲以下醫(yī)護人員全員培訓(xùn)考核；加強住院醫(yī)師規(guī)范化培訓(xùn)工作，制定年度輪轉(zhuǎn)安排，量化考核指標(biāo)。

規(guī)范藥品合理使用。持續(xù)開展抗菌藥物專項治理工作，門診患者抗菌藥物使用率、I類手術(shù)切口抗菌藥物預(yù)防使用率等數(shù)據(jù)指標(biāo)連續(xù)5年復(fù)合國家衛(wèi)計委要求。加強輔助用藥管理，定期對使用情況進行監(jiān)測、排名、分析。

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