高彬

摘 要：信息技術發(fā)展為集團企業(yè)財務轉型升級提供了極大的可能。目前許多大型集團企業(yè)正在加緊推進財務共享服務中心建設，這是財務管理轉型的工業(yè)化革命，也使企業(yè)面臨重大挑戰(zhàn)。本文對集團企業(yè)基于財務共享模式下的財務管理轉型進行初步探討，希望引出有益的思考。

關鍵詞：集團企業(yè) 財務共享模式 財務管理轉型

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）09（c）-137-02

信息技術發(fā)展到今天，人工智能已經(jīng)成為科技界最熱門的領域，會計行業(yè)，正在走向智能化、移動化，轉型升級的浪潮撲面而來。財務共享服務中心的建立，為集團企業(yè)財務轉型升級提供了先進的管理模式和前沿的互聯(lián)網(wǎng)技術，將會計核算職能從財會部門剝離出來，釋放出財務人員的業(yè)務精力，聚焦于更高價值的財務管理活動，為企業(yè)創(chuàng)造更大價值，支持整體發(fā)展戰(zhàn)略，成為集團企業(yè)財務管理模式發(fā)展的必然選擇。

1 傳統(tǒng)企業(yè)財務管理存在的問題

集團企業(yè)分、子、孫公司眾多，跨越多地域，涉及多領域，傳統(tǒng)的管控模式在管理效率、管控力度、風險控制、專業(yè)人員等方面受到的限制日益顯著。

1.1 擺設式的制度體系

管理制度體系建設不足，制度間銜接不上，只考慮按職能各自為政，形成“馬路警察，各管一段”的局面。重制度成冊、制度上墻，輕制度落實、制度評價，導致集團會計政策、內(nèi)控制度、財務管理制度等在成員企業(yè)執(zhí)行力度各不相同，集團管理意圖落實標準不統(tǒng)一，效果滯后，無法及時進行政策調(diào)整，堵塞管控漏洞。

1.2 目標迷失的財務規(guī)劃

企業(yè)財務規(guī)劃實踐性、導向性、前瞻性欠缺，普遍存在只有預測、沒有決策的情況，并且預測沒有依據(jù)，結果不夠準確，企業(yè)KPI指標持續(xù)惡化，失去了規(guī)劃的意義。投資、融資、分配決策缺失或流于形式，博弈思想嚴重，管理意識不足。

1.3 報告式的財務分析

傳統(tǒng)財務管理模式以財務報表形式進行事后報告、事后分析，集團對分子公司管理穿透弱，無法準確把控會計報告信息質(zhì)量，及時發(fā)現(xiàn)成員企業(yè)存在的財務問題及背后影響經(jīng)營管理的因素，對成員企業(yè)的事前指導、事中管控作用不強，一旦出現(xiàn)問題難以補救。

1.4 缺乏數(shù)據(jù)支撐的投資測算

1.4.1 以收入和利潤作為決策指標

高層管理者對時間價值概念不熟悉，集團企業(yè)沒有建立常用的財務管理模型，對凈現(xiàn)值、投資回收期、內(nèi)含報酬率等投資決策方法使用不廣泛，對較為復雜的投資決策，常以收入和利潤作為決策指標，使重大投資決策失誤，造成企業(yè)遭受重大經(jīng)濟損失。

1.4.2 收入和成本數(shù)據(jù)沒有來源

項目投資預測不是通過詳盡的市場調(diào)研和企業(yè)歷史數(shù)據(jù)整理取得，而是按照管理者的主觀愿望和市場預期拿來就用，不考慮機會成本和沉沒成本，導致數(shù)據(jù)來源支撐不足。

1.4.3 缺少風險分析和結論

作為投資決策重要依據(jù)的項目風險評估報告缺失，導致高層管理者決策時依據(jù)不足，無法作出科學的判斷，導致資金浪費、投資風險大等問題比比皆是。

1.5 費用式的成本管理

集團企業(yè)多業(yè)態(tài)、多元化的管理特點，勢必造成本管理復雜，但對成本管理粗放，成本規(guī)劃管理不到位，管理目標模糊，很少企業(yè)按照成本對象、作業(yè)成本進行管理，大都是將成本費用按期間進行簡單管理。

1.6 孤島式的系統(tǒng)數(shù)據(jù)

各業(yè)務系統(tǒng)與財務系統(tǒng)相互孤立，核算、預算、資金等財務管理系統(tǒng)間也沒有打通接口，無法實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，信息孤島現(xiàn)象嚴重，很難實現(xiàn)系統(tǒng)間數(shù)據(jù)的邏輯性校驗，加大了風險控制難度。

1.7 受限的資金管控

集團企業(yè)對成員企業(yè)的資金管控力度有限，總部控制無法真正落實。存在賬戶數(shù)量龐大、清算手段單一，資金余缺額度無法預先準確測算，現(xiàn)金流量管理精細化水平有待提升。

1.8 乏力的財務風險控制

國企杠桿率依然是當前我國最突出的債務問題和去杠桿工作的重點領域。集團企業(yè)往來款項對賬不及時，形成大量核對不清的賬款，增加了壞賬風險和去杠桿的難度。另外，無法建立有效的客戶信用管理體系，提高資金利用效率，影響集團資金健康運行。

2 財務共享模式下新型集團企業(yè)財務職能設計

新型財務管理模式基于流程再造、信息系統(tǒng)整合，改造傳統(tǒng)的職能式財務組織形式，將會計和財務職能分離，會計核算職能全部集中到財務共享服務中心，實現(xiàn)會計核算工業(yè)化改造，財務管理職能向集團總部財務和基層財務分解，總部財務側重于戰(zhàn)略層面的管理，而基層財務下沉與業(yè)務進行融合，形成業(yè)財一體化，集團財務管理模式形成“戰(zhàn)略決策支持、核算共享服務與業(yè)務支持”三足鼎立的新局面。

2.1 戰(zhàn)略財務職能

集團總部財務屬于戰(zhàn)略財務，主要是明確財務戰(zhàn)略管理目標，制定相關財稅政策，管理集團公司預算、財務分析等附加值較高的財務活動，對財務共享服務中心及成員企業(yè)進行業(yè)務指導，并監(jiān)督下屬企業(yè)的執(zhí)行情況。

2.2 財務共享服務職能

第一，執(zhí)行集團會計政策和財務管理制度，對成員企業(yè)提供基礎會計核算服務、資金結算服務、標準財務報表服務等，并將會計信息反饋給集團總部和服務企業(yè)；第二，借助共享服務中心業(yè)務集中處理優(yōu)勢，將財務風險控制點嵌入到共享業(yè)務流程，實現(xiàn)對財務業(yè)務全過程監(jiān)控；第三，積極運用新科技、新技術對業(yè)務流程進行持續(xù)改進和優(yōu)化，使財務共享模式下會計服務更智能、更高效；第四，優(yōu)化傳統(tǒng)資金管理效率，建立將資金管理職能升級為司庫職能的管理基礎，融入企業(yè)對金融資源的管控能力，實現(xiàn)資金管理轉型的價值最大化。

2.3 業(yè)務財務職能

成員企業(yè)財務屬于業(yè)務財務，主要負責成員企業(yè)的預算管理、資產(chǎn)管理、財務分析等財務管理活動；改變原先事后被動式反應的工作模式為今后事先主動式積極滲透和引導的工作模式，主動介入到業(yè)務的事先、事中和事后全過程，實現(xiàn)對業(yè)務的全流程監(jiān)督和管理。

上述三者在工作職能上形成密切的協(xié)同關系，從而形成財務管理專業(yè)化、會計核算集中化、業(yè)務財務一體化的管理趨勢。

3 集團企業(yè)搭建財務共享平臺后業(yè)財融合的效果

3.1 在企業(yè)決策層面的業(yè)財融合

（1）制度落實高效統(tǒng)一。

集團及各成員企業(yè)在“同一平臺、同一制度、同一標準”下進行核算，改變了因政策理解有偏差、制度執(zhí)行不統(tǒng)一、人員素質(zhì)不均衡帶來的問題，使企業(yè)制度得到有效落實，會計核算風險有效解決。

（2）資金集中動態(tài)管控。

通過財務共享服務平臺實現(xiàn)銀企/財企互聯(lián)，實現(xiàn)資金指令的自動發(fā)送、回傳，降低了傳統(tǒng)模式下資金管控的風險和成本，借助資金管理平臺真正實現(xiàn)對資金的統(tǒng)一調(diào)度、管理、運用和監(jiān)控，推動集團公司實現(xiàn)資金集中化管理，為財務公司的一體化服務打下基礎。

（3）預算控制實時準確。

通過共享服務平臺與前端預算系統(tǒng)銜接，實現(xiàn)對費用、資金支出的嚴格控制，通過系統(tǒng)剛性控制設置，從源頭杜絕超預算、超資金計劃情況的發(fā)生，改變了原來人工控制存在的風險。

（4）推動管理會計應用。

共享服務中心的建立使企業(yè)有效夯實會計基礎工作，財務人員順利從基礎工作中解脫出來，轉向財務管理、經(jīng)營分析、風險監(jiān)控與防范、稅務籌劃、決策支持等工作。共享服務中心為管理會計應用提供了組織基礎、數(shù)據(jù)基礎和管理基礎，通過逐步搭建起管理規(guī)則體系，使企業(yè)管理會計應用得到有效推動。

（5）用人成本降低。

建立財務共享服務中心，使用統(tǒng)一的標準、流程及作業(yè)處理方法，一方面對基礎財務人員素質(zhì)要求降低，工作量、質(zhì)量、效率提升，即用較低素質(zhì)的人員即可完成較高質(zhì)量的工作；另一方面隨著工作效率的提升，未來組織規(guī)模擴張時增加的共享中心人員要遠遠低于傳統(tǒng)模式下增加的財務人員。

3.2 在業(yè)務操作層面的業(yè)財融合

（1）專業(yè)流程化分工提高生產(chǎn)效率。

財務共享服務中心打破了原有財務先按照組織、再按照專業(yè)劃分崗位的模式，只按照專業(yè)流程進行分工，不再有組織界限，不再一人多崗，因此基礎財務人員只需處理自己業(yè)務流程范圍內(nèi)的工作，從而提升生產(chǎn)效率。

（2）工作模式改變促進自動化產(chǎn)出。

借助于影像系統(tǒng)，改變審核介質(zhì)，共享中心作業(yè)人員通過審核電子影像來完成日常工作，當核對單據(jù)信息與附件影像的合規(guī)性、完整性、正確性審核確認成功后，即可自動生成憑證。

（3）績效考核方式呈現(xiàn)良性導向。

財務共享服務中心作業(yè)平臺采用主動領取任務的作業(yè)機制，使會計工作實現(xiàn)量化管理，作業(yè)量和作業(yè)質(zhì)量一同作為績效考核指標，作業(yè)人員在保證作業(yè)質(zhì)量的前提下，完成的作業(yè)量越多，績效越多，因此充分調(diào)動了作業(yè)人員積極性，從“被動作業(yè)”到“主動作業(yè)”，多勞多得。

（4）在線審批管理效率得到提高。

各種審批業(yè)務由線下移至線上進行，實現(xiàn)移動審批，突破了空間、時間限制，使管理層可以利用更多碎片時間進行工作，大大提高了管理效率。

（5）管理報表及時準確輸出。

財務共享服務中心“標準、集中、共享”帶來的是數(shù)據(jù)的標準規(guī)范、口徑統(tǒng)一、數(shù)據(jù)集中以及數(shù)據(jù)共享，能夠?qū)崿F(xiàn)多維度財務分析，提高了數(shù)據(jù)信息對決策的支撐度；支持管理者對于隨時輸出管理報表的需求，特別是非標準化管理報表，解決了傳統(tǒng)財務出具非標準化管理報表工作量大、時效性差、數(shù)據(jù)不準確的痛點。

4 財務共享服務中心持續(xù)改進的建議

4.1 建立高效的溝通機制

為了高效運營財務共享服務中心，更好地發(fā)揮其提高管理水平、運營效率和降低運營成本的功能，應建立與服務公司對接、與服務員工對接、與集團總部對接、與財務專業(yè)團隊對接的高效溝通管理機制，提高服務質(zhì)量時效性，提高業(yè)務處理正確性，防止信息錯報失真，提高財務共享模式安全性等。

4.2 提高流程管理水平

加強企業(yè)流程管理理念，將流程管理滲透到員工心中，改變抵觸情緒，讓員工明白個人工作在流程中的重要作用，新技術為其個人創(chuàng)造價值帶來的影響，為共享中心后續(xù)不斷優(yōu)化流程設計形成正向推動力，慢慢將流程管理變成企業(yè)文化的一部分。

4.3 分層培養(yǎng)高級專業(yè)型人才

雖然對基礎操作人員的技術要求有限，但共享服務中心不再局限于“會計工廠”，大數(shù)據(jù)中心的定位要求共享服務中心必須具有核算專家、稅務專家、管理會計專家等有利于財務職能持續(xù)提升的各類專業(yè)人才，通過固定的培訓機制，塑造專業(yè)化和多角色財務共享人才，促進財務共享模式發(fā)展。

5 財務管理模式的發(fā)展趨勢

財務管理的核心是價值管理，隨著國家“一帶一路”倡議的推進，我國企業(yè)規(guī)模不斷擴大，資源配置將突破國家界限，在全球范圍內(nèi)進行配置，管理提升需求也將不斷增加，企業(yè)財務管理適應發(fā)展趨勢，勢必推出許多新的管理理念，而信息技術的迅猛發(fā)展，使實現(xiàn)新的管理理念成為可能。未來，財務管理的范圍和眼界將會不斷擴展，不僅要守護價值，更要創(chuàng)造價值，發(fā)掘信息的價值，將共享服務中心做成企業(yè)的大數(shù)據(jù)中心，實現(xiàn)用數(shù)據(jù)來管理、用數(shù)據(jù)來決策、用數(shù)據(jù)來創(chuàng)新，真正將價值管理與企業(yè)各項管理職能相融合，提供深入價值鏈的業(yè)務支持，走向引領企業(yè)管理的地位，將構建起與企業(yè)規(guī)?；?jīng)濟相適應的精益化管理體系，與不斷涌現(xiàn)的新商業(yè)模式相匹配的財務管理模式。

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