達(dá)瑞胡

摘 要：現(xiàn)在很多中小企業(yè)的內(nèi)部控制問題非常突出，進(jìn)而影響了中小企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，阻礙了中小企業(yè)的發(fā)展，所以完善中小企業(yè)內(nèi)部控制非常重要。做好內(nèi)部控制可以在優(yōu)勝劣汰的市場競爭中為實現(xiàn)中小企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模，規(guī)范內(nèi)部管理，提高經(jīng)濟(jì)效益提供重要保障。因此，對當(dāng)前中小企業(yè)存在一些突出的內(nèi)部控制問題進(jìn)行探討就顯得非常有必要。本文從財務(wù)會計的角度對現(xiàn)代中小企業(yè)內(nèi)部控制普遍存在的問題提出幾點完善建議。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè) 內(nèi)部控制 制度設(shè)計

中圖分類號：F276.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）09（c）-098-02

1 中小企業(yè)內(nèi)部控制制度概述

內(nèi)部控制制度是企業(yè)在對經(jīng)濟(jì)活動中對自身的管理與監(jiān)督機(jī)制。其目的在于加強(qiáng)企業(yè)管理，提高經(jīng)濟(jì)效益。其基礎(chǔ)是企業(yè)內(nèi)部分工，其核心是一系列具有控制職能的方式、措施及程序。

隨著我國社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，中小企業(yè)也迅速發(fā)展，成為我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要組成部分。很多處于高速成長期的企業(yè)管理者的管理水平和管理意識跟不上經(jīng)濟(jì)與社會的發(fā)展，重業(yè)績輕管理、重眼前輕未來等現(xiàn)象突出。企業(yè)管理者做好內(nèi)部控制工作，能夠改善企業(yè)的基本運行，提高正常業(yè)績效益，完善企業(yè)內(nèi)部各層面管理結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)性與和諧性。

2 中小企業(yè)內(nèi)部控制制度存在的主要問題

2.1 管理層對內(nèi)部控制的認(rèn)識不足

很多中小企業(yè)處于發(fā)展階段，管理層更關(guān)注的是企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展，追求業(yè)績以及利潤而忽視了對內(nèi)部控制的重要性。有些企業(yè)管理層甚至認(rèn)為內(nèi)部控制制度束縛了開展業(yè)務(wù)活動，使企業(yè)業(yè)務(wù)流程和決策環(huán)境變得繁重，增加管理成本，阻礙了企業(yè)的發(fā)展。因此有些公司根本就沒有內(nèi)部控制制度。有些企業(yè)即便是設(shè)立了內(nèi)部控制部門，也流于形式，發(fā)揮不了監(jiān)督作用。這不利于中小企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。

2.2 缺乏良好的企業(yè)內(nèi)控環(huán)境

大企業(yè)一般都有較成熟的企業(yè)管理模式。當(dāng)然企業(yè)性質(zhì)不同，管理模式也有差異。然而中小企業(yè)恰好缺少成熟的管理模式。第一，有些企業(yè)各部門之間推脫情況嚴(yán)重，對應(yīng)速度變的緩慢，也容易導(dǎo)致有些風(fēng)險到得不到監(jiān)督和控制。第二，由于企業(yè)管理層沒有足夠的內(nèi)部控制意識，對內(nèi)部控制治理活動沒有起到帶頭作用，所以公司員工也對內(nèi)部控制不理解，不支持，甚至反感，不配合內(nèi)控活動。第三，業(yè)務(wù)人員通常容易有業(yè)績優(yōu)先的想法，認(rèn)為業(yè)務(wù)部門才是公司的功臣，在公司管理部門的人員，所以不配合公司內(nèi)部控制活動。

2.3 內(nèi)部控制制度設(shè)計不完善

不同性質(zhì)的公司結(jié)構(gòu)需要不同的內(nèi)部控制制度，內(nèi)部控制制度的設(shè)計必須符合該公司的經(jīng)營情況以及一系列長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)。有些公司制度設(shè)計人員不了解公司的業(yè)務(wù)，照搬照抄其他公司的內(nèi)部控制制度，從而導(dǎo)致制度脫離實際企業(yè)經(jīng)營狀況，不滿足企業(yè)發(fā)展需求。

2.4 內(nèi)部控制的監(jiān)督和評價體系不完善

第一，有很多企業(yè)的內(nèi)部控制缺乏量化的評價指標(biāo)體系，企業(yè)控制活動流于形式，停留在文件層面；第二，企業(yè)權(quán)利過于集中，沒有權(quán)利制約機(jī)制。公司的管理和決策過程中一把手的主觀意識起到?jīng)Q定性作用；第三，有些企業(yè)會計人員不能獨立作業(yè)，起不到該有的監(jiān)督作用，反而配合經(jīng)營者做違法或者違規(guī)的事情。有些中小企業(yè)雖然財務(wù)會計是獨立的，但由于經(jīng)營者權(quán)利過于集中，并且沒有監(jiān)督機(jī)制，所以不聽會計的意見，會計起不到監(jiān)督監(jiān)管作用。

2.5 內(nèi)部控制的技術(shù)落后

很多企業(yè)實行的內(nèi)部控制管理方法過于簡單、沒有系統(tǒng)性，不能對經(jīng)營活動的每個環(huán)節(jié)起到防范風(fēng)險的作用。沒有引進(jìn)現(xiàn)代化的審批系統(tǒng)，甚至有些公司還處于口頭傳達(dá)的階段。

2.6 企業(yè)擴(kuò)充過程中，并購過后的文化沖突

企業(yè)整合后，上下級公司管理制度差異大，難以融合。分子公司的管理層自我意識強(qiáng)，對總部派下來的內(nèi)控部門的工作人員不支持，甚至一些跨國子公司，以文化差異語言差異為理由拒絕執(zhí)行。對可能產(chǎn)生的商業(yè)風(fēng)險沒有任何防備之意以及責(zé)任性對策。

總公司管理制度不接地氣，偏離分公司現(xiàn)實的人文環(huán)境，社會環(huán)境，市場環(huán)境。盲目執(zhí)行主觀性上級制度，導(dǎo)致制度與現(xiàn)場結(jié)構(gòu)性沖突，影響企業(yè)總體效益以及發(fā)展。

3 完善中小企業(yè)內(nèi)部控制制度的對策建議

3.1 提高中小企業(yè)管理層對內(nèi)部控制的認(rèn)識

增強(qiáng)管理層對內(nèi)部控制的認(rèn)識，讓企業(yè)經(jīng)營管理者意識到，內(nèi)部控制雖然不能給企業(yè)帶來直接受益，但是通過內(nèi)控制度活動，使業(yè)務(wù)活動規(guī)范化，對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展有重要作用。支持內(nèi)部控制實施過程中，企業(yè)經(jīng)營管理者應(yīng)該起到帶頭作用，配合內(nèi)部控制執(zhí)行監(jiān)督人員的工作，給企業(yè)建立重視內(nèi)部控制制度的氛圍。

3.2 建設(shè)完善內(nèi)部控制環(huán)境

建設(shè)內(nèi)部控制環(huán)境的目的是激發(fā)企業(yè)全體員工參與和實施內(nèi)部控制活動的內(nèi)動力，從而為公司內(nèi)部控制治理活動順利進(jìn)行并取得良好的效益提供條件，使得內(nèi)部控制活動發(fā)揮更有效的作用。

3.2.1 對企業(yè)管理層進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部控制的培訓(xùn)與宣傳

內(nèi)部控制是有企業(yè)董事長以及管理層帶頭的企業(yè)全員參與實施的活動。每個公司的管理制度與公司氛圍不同，從而對內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)的要求也不一樣。企業(yè)應(yīng)該首先對企業(yè)經(jīng)營者及各部門管理層做好內(nèi)部控制重要性的意識宣傳及技術(shù)方面的培訓(xùn)，讓管理層及部門經(jīng)理充分意識到內(nèi)部控制治理活動的重要性，使管理層及部門經(jīng)理在企業(yè)內(nèi)部控制治理活動中起帶頭作用。

對企業(yè)員工進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部控制的培訓(xùn)與宣傳，企業(yè)員工是內(nèi)部控制活動的重要實施者。企業(yè)應(yīng)該對進(jìn)行員工內(nèi)部控制治理活動的技術(shù)培訓(xùn)與宣傳工作，使員工有風(fēng)險和內(nèi)部控制意識，讓員工充分知道風(fēng)險控制不只是約束自己的行為，通過內(nèi)部控制活動還幫助員工正確處理各種復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，幫助員工避免由于自己的法律與業(yè)務(wù)知識不足導(dǎo)致的經(jīng)濟(jì)犯罪行為，保護(hù)員工的合法權(quán)益。最終讓全體員工主動參與并支持內(nèi)部控制實施活動中，使內(nèi)部控制活動能夠順利實施。

3.2.2 崗位分工明確化

為了避免各部門之間責(zé)任不明確導(dǎo)致應(yīng)該控制的風(fēng)險得不到監(jiān)督，企業(yè)應(yīng)該崗位分工明確化，把責(zé)任落實到個人。

3.3 完善內(nèi)部控制制度的建設(shè)

3.3.1 流程制定人員要充分了解企業(yè)情況

流程制定人員要充分了解企業(yè)情況，制定與企業(yè)實際業(yè)務(wù)特征和企業(yè)結(jié)構(gòu)符合的內(nèi)部控制制度。制度要適合企業(yè)長期戰(zhàn)略和長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，制度要長久，有延續(xù)性。以免內(nèi)部控制制度脫離公司現(xiàn)狀，導(dǎo)致內(nèi)部控制活動不能發(fā)揮作用，反而浪費內(nèi)部控制成本。

3.3.2 咨詢外部審計師或者專業(yè)機(jī)構(gòu)

現(xiàn)在很多中小企業(yè)內(nèi)部控制方面的知識欠缺。為了使內(nèi)部控制活動發(fā)揮更好的作用，企業(yè)可以聘請外部審計師或者專業(yè)機(jī)構(gòu)為企業(yè)設(shè)計和制定內(nèi)部控制治理制度。

3.3.3 公司業(yè)務(wù)流程的每個關(guān)鍵環(huán)節(jié)都設(shè)置相應(yīng)的控制制度

內(nèi)部控制制度做到每個業(yè)務(wù)發(fā)生都有相關(guān)的監(jiān)督，對內(nèi)要防止由于員工為了私利而損害公司和股東的利益。對外防止員工業(yè)務(wù)辦理過程中由于對相關(guān)法律法規(guī)或者業(yè)務(wù)流程不熟悉而對公司造成損失。

（1）業(yè)務(wù)發(fā)生前，對每個業(yè)務(wù)的合理性進(jìn)行事前審核。在采購環(huán)節(jié)采購人員必須找兩個以上備選供應(yīng)商以便決策者做決策時參考。

（2）應(yīng)該制定對供應(yīng)商和客戶秘密隨訪制度，以防止采購人員串通供應(yīng)商故意提高價格，損失公司的利益為自己賺取利益。也要防止銷售人員與客戶串通好壓低價格損失公司利益，為自己謀取利益。

（3）簽訂合同前必須由法務(wù)部門對合同內(nèi)容以及可能存在的風(fēng)險做審核。如果沒有設(shè)立公司法務(wù)部門的，也可以請財務(wù)部門對合同的關(guān)于財稅及結(jié)算方式的內(nèi)容進(jìn)行審核。以免因為合同簽訂人員不懂相關(guān)法律法規(guī)以及財稅知識，簽訂的合同條款對公司不利，給公司造成損失或者不能爭取該有的利益。

（4）業(yè)務(wù)發(fā)生后的付款環(huán)節(jié)要嚴(yán)格審核。審核業(yè)務(wù)是否達(dá)到預(yù)定的合同效果，相關(guān)程序和單據(jù)是否合法合規(guī)。杜絕業(yè)務(wù)人員沒有實際執(zhí)行業(yè)務(wù)而是用虛假合同單據(jù)發(fā)票等套取公司的資金。

3.3.4 隨著公司的發(fā)展需求及時更新內(nèi)部控制制度

企業(yè)的每個發(fā)展階段，對內(nèi)部控制制度的需求也不一樣。企業(yè)應(yīng)該定期檢測現(xiàn)行的內(nèi)部控制制度是否符合當(dāng)前的企業(yè)發(fā)展需求，并及時更新，保證內(nèi)部控制制度的實用性。

3.4 完善內(nèi)部控制的監(jiān)督和評價體系

3.4.1 完善公司組織架構(gòu)

建立股東會，董事會，監(jiān)事會，和經(jīng)理層的互相監(jiān)督機(jī)制，防止權(quán)利過于集中導(dǎo)致決策結(jié)果偏向主觀，缺乏科學(xué)合理性。

3.4.2 內(nèi)部控制執(zhí)行情況納入考核

企業(yè)各部門負(fù)責(zé)人及員工的內(nèi)部控制治理活動當(dāng)中的執(zhí)行情況納入各部門負(fù)責(zé)人及員工的業(yè)績考核當(dāng)中。讓員工知道內(nèi)部控制工作的重要性，用獎懲制度激勵員工，給予員工配合內(nèi)部控制活動的動力。

3.5 通過信息化建設(shè)加強(qiáng)數(shù)據(jù)信息分析及應(yīng)用能力

企業(yè)應(yīng)該引進(jìn)現(xiàn)代的信息技術(shù)，通過對數(shù)據(jù)分析監(jiān)督和檢測內(nèi)部控制治理制度的執(zhí)行情況。

3.5.1 建立完善的預(yù)算制作及監(jiān)督機(jī)制

通過預(yù)算分析及財務(wù)指標(biāo)業(yè)務(wù)指標(biāo)的分析，及時監(jiān)督內(nèi)部控制制度實施情況，對發(fā)現(xiàn)的問題及時作出解決措施及方案。

3.5.2 規(guī)范會計核算業(yè)務(wù)

做到財務(wù)數(shù)據(jù)記賬規(guī)則的口徑一致，保證有可比性。

3.5.3 提高數(shù)據(jù)加工效率

提高財務(wù)數(shù)據(jù)及業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的核算效率，保證能及時把分析數(shù)據(jù)給到管理層，以便及時作出判斷與決策。

3.5.4 使用信息化系統(tǒng)

通過使用ERP或者審批系統(tǒng)等企業(yè)管理系統(tǒng)，對內(nèi)部業(yè)務(wù)流程進(jìn)行審核和監(jiān)督控制及加快流通性。使用信息化系統(tǒng)的優(yōu)點如下。

（1）系統(tǒng)化可實時監(jiān)控和記錄每條管理制度的執(zhí)行具體情況，使內(nèi)控制度的執(zhí)行變得簡潔、透明。使用ERP或者其他審批系統(tǒng)對企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)生前和發(fā)生后的每個環(huán)節(jié)做系統(tǒng)化的嚴(yán)密的審核和監(jiān)督，避免口頭轉(zhuǎn)達(dá)導(dǎo)致業(yè)務(wù)活動沒有監(jiān)督和評價的依據(jù)，也無法追究責(zé)任。

（2）提高內(nèi)部控制的執(zhí)行效率，避免紙質(zhì)審批流程導(dǎo)致執(zhí)行速度緩慢，流程繁瑣等現(xiàn)象。提高企業(yè)的內(nèi)部控制制度執(zhí)行效率，加快企業(yè)運轉(zhuǎn)速度。

3.6 企業(yè)擴(kuò)充活動中，充分考慮企業(yè)文化及制度因素

企業(yè)在進(jìn)行投資和并購活動中，不僅要考慮企業(yè)價值，也要考慮企業(yè)人文環(huán)境以及制度因素的潛在風(fēng)險。

企業(yè)結(jié)構(gòu)整合后，需要對分公司管理制度深入完整的調(diào)研，針對現(xiàn)狀制定有效合理的制度。制度制定需要考慮如下兩個問題。

3.6.1 總公司加強(qiáng)執(zhí)行力度

整合并購后的分子公司管理層以及員工不一定接納新的公司管理制度。總公司應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)執(zhí)行力度，嚴(yán)厲監(jiān)督和執(zhí)行才能得以從根本改善，建立新的內(nèi)部控制環(huán)境。這是需要耐心的，漫長的環(huán)節(jié)。

3.6.2 總公司充分考慮分公司的現(xiàn)實情況

總公司的制度不能只考慮集團(tuán)公司單方面的情況，在制定新制度前要詳細(xì)調(diào)研分子公司實際情況，根據(jù)具體情況研究定制符合子公司情況的內(nèi)部控制制度。避免制度與子公司企業(yè)環(huán)境現(xiàn)狀不相符，導(dǎo)致內(nèi)部控制發(fā)揮不了作用。

4 結(jié)語

中小企業(yè)是我國經(jīng)濟(jì)中重要的管理部分。中小企業(yè)健康發(fā)展對我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展有重要意義。內(nèi)部控制雖然不能給企業(yè)直接帶來利潤，但是通過控制活動，增加企業(yè)的風(fēng)險承受能力，提高企業(yè)的內(nèi)部管理水平，提供健康的環(huán)境，對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供良好的條件，對實現(xiàn)股東財富最大化及財富安全提供有效保障。

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