李莉

摘 要：集團內(nèi)部后勤服務成本是集團生產(chǎn)總成本的重要組成部分，而成本管理既是后勤部門經(jīng)濟管理的重要內(nèi)容，也是提高后勤管理效率，提升企業(yè)競爭力的有效手段。本文結合當前集團內(nèi)部后勤服務成本管理的基本現(xiàn)狀，探討了后勤服務管理工作中成本管理的必要性，及其在實踐中面臨的問題，同時提出提升集團內(nèi)部后勤服務成本管理效率的建議，以期能為集團內(nèi)部后勤服務部門提高成本管控水平，提升企業(yè)經(jīng)濟效益貢獻力量。

關鍵詞：集團 內(nèi)部后勤服務 成本管理

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）09（c）-085-02

現(xiàn)階段，隨著我國經(jīng)濟改革的不斷深入，經(jīng)濟活動中服務產(chǎn)業(yè)部門的重要性得到提高，集團內(nèi)部后勤服務部門也得到了飛速發(fā)展。信息和生產(chǎn)技術的進步，使得材料與人工成本在總成本中比例不斷下降，主要由費用組成的后勤服務成本因其彈性高、壓縮空間大而逐漸得到企業(yè)成本管理部門的重視。服務行業(yè)獨有的特點決定了傳統(tǒng)的成本管理模式已經(jīng)不能滿足企業(yè)對會計信息的需要?；凇白鳂I(yè)”為對象的作業(yè)成本法，使資源消耗與成本對象高度相關，使得準確核算集團內(nèi)部后勤服務成本成為可能。

本文所指集團內(nèi)部后勤服務是指一般意義上的集團公司所屬后勤部門，面向集團內(nèi)部單位提供的后勤服務保障工作。其成本管理工作主要指通過成本計劃、控制、核算、分析和考核等過程，為充分發(fā)掘成本管理空間，提升企業(yè)經(jīng)濟效益而進行的一系列工作。

1 集團內(nèi)部后勤服務成本管理的必要性

（1）企業(yè)通過提供商品和服務來獲得可供持續(xù)發(fā)展的利潤，而現(xiàn)代激烈的商業(yè)環(huán)境對企業(yè)成本管理提出了更嚴苛的要求。為了獲得更大的發(fā)展空間，企業(yè)不斷采用各種新的成本管理方式，以期合理壓縮成本空間，取得有競爭力的產(chǎn)品成本。而作為企業(yè)總成本重要組成部分的后勤服務成本，因其費用化程度高，可壓縮空間大，因此往往成為企業(yè)成本管理的重要內(nèi)容。

（2）后勤服務部門作為集團不可或缺的輔助生產(chǎn)部門，與集團產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)息息相關。通過成本管理對后勤服務流程進行梳理，理清后勤服務管理思路，加強后勤服務成本管控，將對集團各生產(chǎn)部門管理帶來正面促進作用，對提升集團整體經(jīng)濟效益，提高集團總體管理水平具有積極影響。

2 集團內(nèi)部后勤服務成本管理的主要內(nèi)容

（1）成本計劃：首先于年度開始前一個月，由基層單位負責人根據(jù)集團生產(chǎn)規(guī)模對本部門后勤服務需求的總量、市場同類服務的價格、對集團內(nèi)部后勤服務目標總成本進行預測、決策并按照定額標準或實際需要編制上報次年度本部門的成本計劃，而后由財務部門綜合匯總后提交公司，公司組織相關部門根據(jù)年度總生產(chǎn)計劃進行成本預測，平衡后于12月上報成本計劃建議數(shù)。

（2）成本控制：各單位接到上級下達的正式成本預算后，再將油料消耗、修理費用、人工成本等材料和費用按照性質分解落實到歸口管理部門或個人，由其在實際經(jīng)營過程中負責實施控制。同時制定相應的管理細則，盡量將控制過程標準化、數(shù)量化。比如將運輸公司油耗預充值到加油卡中，車輛每次憑卡加油，憑加油小票建立車輛油耗臺賬，通過加油數(shù)量與行車里程對應從而控制油耗。又比如招待所客房消耗配品、布草洗滌費與開房數(shù)掛鉤，減少浪費。而職工餐廳的材占率與毛利率相聯(lián)，將食材的采購金額與收入對應。其中對后勤部門的材料采購、固定資產(chǎn)維修、低值易耗品管理等需要重點關注。同時發(fā)動全體員工對產(chǎn)品前期設計、生產(chǎn)加工，銷售配送的全流程加以監(jiān)督控制，以期提高資源消耗的經(jīng)濟效益。后勤服務范圍的廣與雜，決定了突發(fā)事件的必然性。雖然此類狀況發(fā)生頻率較低，但一旦發(fā)生就會因受眾面廣而給企業(yè)帶來巨大的損失，此類意外隱患也需要納入成本控制監(jiān)測范圍。

（3）成本核算：正確的成本核算對企業(yè)的成本預測和經(jīng)營決策具有直接的影響。在后勤服務成本核算中，要重點關注收入的確認與費用的分攤。后勤服務單位不僅涉及到商品加工銷售，還經(jīng)常會涉及到提供勞務服務（比如運輸與維修），讓渡資產(chǎn)使用權（比如房屋出租與經(jīng)營權承包）等服務。服務的多樣化給收入的確認帶來了難度。服務提供的瞬時性，往往令收款陷入被動，收入確認的時間節(jié)點成為關鍵。而費用問題經(jīng)常出在自用他用界限不清。比如一棟大樓安裝的中央空調，使用單位涉及多方，空調電費維修費的準確分攤是個難點。收入何時確認，費用怎樣分攤，收入成本是否配比，都是后勤服務部門成本核算的重點。

（4）成本分析：與其他部門不同，后勤保障部門費用的變化很大程度影響成本波動，故而其成本分析的對象主要是費用而非材料。費用分析應在區(qū)分變動費用與固定費用的基礎上進行。固定費用如：折舊費、管理人員工資、保險費等往往波動不大，一般用費用預算進行控制。變動費用如：水電費、燃料費、外協(xié)勞務費等，這部分費用的變動差異由量差與價差組成。除了將實際差異與前期相比外，還應將實際差異與標準成本下的費用相比。利用成本分析帶來的信息，找出差距，分析原因，以求改進。

（5）成本考核：鑒于后勤保障部門兼有行政保障性與盈利性，其成本考核也應從兩方面來考慮。行政保障部分可作為成本中心進行考核，將實際成本與目標（預算）成本比較。有盈利要求的部分可作為利潤中心進行考核，對其使用部門邊際貢獻指標。根據(jù)一定權重對二者進行的綜合考核結果才是對后勤保障部門的最終結論。進而根據(jù)客觀可行的考核制度進行獎懲。

3 集團內(nèi)部后勤服務成本管理實踐面臨的問題

（1）集團相關制度制定不完善，導致成本核算不準，影響經(jīng)濟決策。例如企業(yè)關于勞保物資、辦公用品采購申領發(fā)放制定不健全，沒有涵蓋包括派遣人員在內(nèi)的所有類型員工，導致計劃外采購時有發(fā)生。有的部門一次性大量采購，導致當期費用過大，物資積壓損毀。勞保用品發(fā)放存在范圍過大、品類重復，次數(shù)頻繁的現(xiàn)象；固定資產(chǎn)采購計劃性不強，固定資產(chǎn)與低值易耗品區(qū)分不嚴，各種維修費用金額過大，維修頻次過密，對維修效果缺少測定評價，對人為損壞缺乏有效懲戒。集團相關制度缺乏或不嚴謹，導致上述現(xiàn)象無法得到遏制，成本費用浪費嚴重，核算不準，往往誤導部門領導進行決策。

（2）集團自身組織結構不合理，導致成本虛增，無法獲得應有的效益。由于集團近年來鼓勵基層單位利用富余產(chǎn)能，積極開拓市場以提升經(jīng)濟效益。很多部門負責人在主業(yè)之外，紛紛利用自身優(yōu)勢開展副業(yè)經(jīng)營。比如某集團分公司下屬負責管理職工單身宿舍的房管處，將空余的少量房間拿來出租，并建立了相應的材料供應、庫房管理、維修保潔、前臺登記結算等住宿管理系統(tǒng)。同時，該分公司下屬已有一家成熟運營十多年的中型招待所，有自己穩(wěn)定的材料供應、庫房管理、維修保潔、前臺登記結算管理系統(tǒng)。由于房管處與招待所是兩個不同的經(jīng)營承包考核主體，只能各自建立自己的住宿經(jīng)營管理體系。無法利用規(guī)模效應獲得供應商較低材料價格，也無法減少庫房消耗品周轉庫存，以及減少人員設備重復購置，進而無法從分公司層面獲得成本降低帶來的效益。

（3）部門考核指標設置不合理，影響經(jīng)營決策和成本管理。一是集團對后勤服務部門考核指標設置不合理，導致后勤部門經(jīng)營管理思路混亂，成本管理無所適從。集團內(nèi)部后勤服務部門的服務對象是內(nèi)部各單位，服務目的是及時滿足集團各生產(chǎn)單位各種后勤需要，保障集團生產(chǎn)經(jīng)營的正常進行。這使得后勤服務部門既有職工福利性質，也有行政計劃性質。主要體現(xiàn)在內(nèi)部結算價格的核定上。非市場化的交易空間使得后勤服務部門失去了議價主動權，一切為保障功能讓路。但是集團卻將后勤服務部門作為利潤中心進行績效考核，將收入、利潤、現(xiàn)金流等指標與管理者的報酬掛鉤。面對日益飽和的內(nèi)部市場，只有積極開發(fā)集團外部市場，才能跟上每年不斷增長的考核指標。面對有限的經(jīng)營資源，經(jīng)營管理重心經(jīng)常在內(nèi)外市場之間搖擺，導致管理思路混亂，決策朝令夕改，成本管理無所適從。二是后勤服務單位對基層部門考核指標設置不合理，使成本管理難以開展。后勤服務單位根據(jù)提供的服務種類不同，劃分為若干個基層部門，并以經(jīng)營責任書的形式對其進行年度考核。其中對經(jīng)營范圍的界定過于模糊，導致出現(xiàn)相互交叉經(jīng)營現(xiàn)象，產(chǎn)品同質化嚴重，價格差異較大，導致銷售不穩(wěn)定，成本管理難以有效展開。

4 提升集團內(nèi)部后勤服務成本管理效率的建議

（1）轉變成本管理觀念，建立“基于價值鏈的總成本管理”理念。從戰(zhàn)略角度審視成本管理的重要性，從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)建立有效的組織架構及成本管理制度，并基于長期的戰(zhàn)略管理層面采取新的生產(chǎn)方式，比如輕資產(chǎn)運營，將非核心業(yè)務外包，專注于核心價值。例如將餐飲，保潔外包，將能源保障，特種運輸保留。從產(chǎn)品制造者服務提供者轉變?yōu)橘Y源整合者，企業(yè)既可“走出去”，也可“引進來”。例如原來是自營職工食堂，現(xiàn)在引入餐飲服務公司，一方面減少自身管理成本；另一方面可以享受引入大型服務商的多種高質量服務及對方規(guī)模效應帶來的較低成本?；陬櫩蛯虻墓芾砝砟睿⑴c顧客互動平臺。利用集團內(nèi)部網(wǎng)絡，內(nèi)線電話，微信公眾號，讓顧客參與到產(chǎn)品生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)，形成積極反饋，合作共贏的局面。強調企業(yè)管理者的商業(yè)倫理和員工責任意識，減少企業(yè)內(nèi)部存在的利益沖突和無謂博弈，降低企業(yè)運行與管理成本。

（2）建立成熟的成本管理系統(tǒng)，采用作業(yè)成本管理。集團內(nèi)部后勤服務成本具有材料占比小，費用化成本比重大且與產(chǎn)品直接相關性不高的特點，比如物業(yè)保潔成本以人工費為主，住宿餐飲以房屋空調折舊為主，運輸以車輛折舊維修司機工資為主，因此比較適合采用以“作業(yè)”為對象的資源歸集分配方法。利用信息化管理平臺，從預算編制開始建立準確高效的成本管理模型，將生產(chǎn)所耗資源通過資源動因歸集給作業(yè)形成作業(yè)成本，再將作業(yè)成本通過各個作業(yè)動因歸集到最終成本對象，從而提高成本核算的準確性。

（3）建立有效的指標考核機制。根據(jù)集團后勤服務特點，結合集團總的發(fā)展戰(zhàn)略方針，從實際經(jīng)營需要出發(fā)，確定指標考核目的，科學選取考核指標，以考核指標帶動生產(chǎn)經(jīng)營，讓成本管理與生產(chǎn)環(huán)節(jié)良性互動，相互促進。

（4）提高企業(yè)人員素質，提升管理效益。管理產(chǎn)生效益，人是最關鍵的因素。成本管理最終是一個需要全員全程共同合作的過程。成本管理的成效，很大程度上由企業(yè)人員的素質和協(xié)作的有效性決定。加大員工培訓力度，提高員工責任意識，減少各個生產(chǎn)管理環(huán)節(jié)“掉鏈子”“出包”的情況，這也是成本管理的重要組成部分。

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