方航

績效管理 激勵機制 考評體系

我國商業(yè)銀行管理現(xiàn)狀

我國商業(yè)銀行績效管理在上世紀70年代末期金融體制改革之后逐漸起步，商業(yè)銀行自主經(jīng)營權(quán)加強后，開始引入績效管理機制，新的績效管理機制改善了商業(yè)銀行的經(jīng)營能力。我國商業(yè)銀行采用績效管理使用的方法有平衡積分卡、關(guān)鍵績效指標、目標管理法等，我國商業(yè)銀行已初步搭建了績效考核體制框架，但在實際操作上因各行情況不同而各具特色。從原先單一的規(guī)?？己酥鸩睫D(zhuǎn)向綜合經(jīng)營考核，考核內(nèi)容也從單純的存貸款規(guī)模、年末利潤指標達成率等簡單目標或者時點效應(yīng)，發(fā)展到以利潤考核為核心、以資產(chǎn)質(zhì)量為剛性指標，并逐年完善了包括考核原則、考核對象、考核指標、考核方法、獎懲措施等內(nèi)容的一整套績效考核辦法；商業(yè)銀行現(xiàn)行的績效考核主要是以經(jīng)營目標為考核內(nèi)容，即目標管理法，其特點是進一步量化、細化對經(jīng)營單位及營銷團隊和人員的考核，將原先以定性判斷為主的工作內(nèi)容寓于指標之中，以量化的形式設(shè)定考核指標。雖然每個銀行的考核指標都各不相同，但主要是業(yè)務(wù)規(guī)模、效益、資產(chǎn)質(zhì)量等三大類，整個指標占比中，規(guī)模和效益指標的合計權(quán)重高達70%。我國商業(yè)銀行績效管理存在的問題

（1）缺乏高層管理者的支持

企業(yè)的績效管理關(guān)乎銀行的深層次變革，只有管理層認識到位，中層管理者積極配合，才有可能順利開展。但目前大多數(shù)商業(yè)銀行的高層領(lǐng)導(dǎo)更多的是關(guān)心市場業(yè)務(wù)等等與銀行業(yè)績相關(guān)的問題，從而忽視了對員工的績效管理。沒有高層領(lǐng)導(dǎo)的重視，全行的戰(zhàn)略目標與員工的績效管理將無法形成有效的統(tǒng)一，從而導(dǎo)致人力資源方面上的浪費。

（2）績效指標體系設(shè)置不完善

表現(xiàn)在商業(yè)銀行以短期指標為主，，長期發(fā)展指標較少，與企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略結(jié)合不夠。多數(shù)商業(yè)銀行由于體制方面的局限，不得不將短期目標放在重點上來抓，以尋求最快速的獲取成績，如經(jīng)營效率、經(jīng)營規(guī)模等，而對可以使銀行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化的可持續(xù)發(fā)展類指標比例較少。主要是在設(shè)定企業(yè)指標的時候，沒有將眼光放遠，必須從商業(yè)銀行的整體戰(zhàn)略出發(fā)，去尋找出關(guān)鍵績效的領(lǐng)域，從而設(shè)定出關(guān)鍵績效指標，并分解下達，將銀行的整體戰(zhàn)略落實到各個崗位上。

（3）對考評結(jié)果運用不夠

績效考核的目標是使銀行以及員工達到更高的績效，所以績效評估的結(jié)果直便體現(xiàn)在團隊和員工的薪酬上。一個好的績效管理系統(tǒng)，不僅可以幫助銀行和員工提高業(yè)績，而且可以利用績效評估的數(shù)據(jù)挖掘出人力資源領(lǐng)域的潛在應(yīng)用價值。但是大多數(shù)商業(yè)銀行只將薪酬與團隊績效掛鉤，沒有做到通過績效管理來發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才，及時進行調(diào)整崗位，使得最合適的人去從事最合適的工作。

（4）缺乏明晰的分類分層考評體系

許多商業(yè)銀行在制定績效考核制度時，沒有進行詳細的分類，區(qū)分不同層次去設(shè)計績效考核制度。一些銀行追求片面的績效考核系統(tǒng)統(tǒng)一性，沒有針對各行業(yè)部門以及營業(yè)部的不同職責和目標進行區(qū)別設(shè)計，許多職能相差很大的部門也使用大致相同的考核體系及方法，致使考核指標籠統(tǒng)、模糊，缺乏針對性，績效考核便失去應(yīng)有的約束、導(dǎo)向作用。在我國商業(yè)銀行的績效管理發(fā)展過程中，團隊考評施行得比較早，相對商業(yè)銀行的人力資源管理來說，是更為成熟的體系?？墒沁@類考評是針對商業(yè)銀行的經(jīng)營目標的，是屬于商業(yè)銀行經(jīng)營的范疇，和員工的績效考評基本無關(guān)。問題的關(guān)鍵是沒有將部門、團隊的關(guān)鍵績效指標分解到崗位，并根據(jù)崗位責任說明書制定出各崗位的關(guān)鍵績效指標。部分銀行針對基層崗位大多采用主管領(lǐng)導(dǎo)、自我評定和同級評分的辦法，主管領(lǐng)導(dǎo)權(quán)重占，自我評定、同級評分權(quán)重相對偏低，實際上考評結(jié)果就是來自主管領(lǐng)導(dǎo)的評分，往往是領(lǐng)導(dǎo)人的意見起到?jīng)Q定性的作用，因此考評結(jié)果也易帶有片面性。

完善我國商業(yè)銀行績效管理的建議和對策

（1）高層管理者對績效管理的重視與支持

績效管理是實現(xiàn)組織目標的重要手段，各級管理者則是實施績效管理的責任主體。高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)親身參與設(shè)計并通過各種方式在各種場合下向員工傳達績效管理的重要性。投入相應(yīng)的人力、物力和財力，做好年度預(yù)算，設(shè)立專門推行機構(gòu)，組織各種培訓?？冃Ч芾砼c銀行的整體戰(zhàn)略和價值觀直接相連，在績效管理的過程中，對于制定的績效管理制度，高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該身體力行的予以推動。中層、基層管理者在員工績效管理工作中不僅是宣傳者也是基礎(chǔ)信息的提供者。他們在績效管理工作中的表現(xiàn)直接會影響員工的態(tài)度和做法。高層領(lǐng)導(dǎo)的重視與支持直接影響到整個商業(yè)銀行的績效管理氛圍。

（2）建立科學的考核目標體系

績效目標是績效管理的起點和重點，必須設(shè)定好促進企業(yè)成長的關(guān)鍵績效指標。運用關(guān)鍵業(yè)績指標有效地將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成績效考核標準以及業(yè)績體系，使標準與體系促進員工業(yè)績，把企業(yè)的戰(zhàn)略同員工的工作密切的聯(lián)系在一起。要著眼銀行的整體戰(zhàn)略，分析并設(shè)定銀行的長遠發(fā)展的指標，把長短指標有效的組合在一起，避免短期指標比例過高，造成各個部門顧此失彼。以重視長期發(fā)展為企業(yè)的基礎(chǔ)性目標，為了改正過分關(guān)注短期指標而忽視長期可持續(xù)發(fā)展的傾向，可以通過平衡計分卡法，將客戶、財務(wù)、學習與成長、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程四個指標之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系，實現(xiàn)績效考核改進以及戰(zhàn)略實施的目標。應(yīng)好好斟酌這四個考核指標在不同的部門的不同側(cè)重以及所占比重。指標的制定需上下級間充分的溝通。在此基礎(chǔ)上共同制定績效目標，并且對目標的進展情況定期檢查，是上下級反復(fù)磋商交流的過程。要克服單一績效管理方法的不足綜合運用不同的績效管理工具。如我國商業(yè)銀行績效管理研究對各支行可采以平衡記分卡為主，輔之以關(guān)鍵績效指標法、目標管理法和經(jīng)濟增加值法的辦法，對各支持部門和后勤部門可采用以度績效評估的辦法。確保目標體系的完整性，使績效管理覆蓋整個組織、每個崗位。

（3）針對考評結(jié)果，建立與績效考評體系相對應(yīng)的激勵機制。

目前我國大部分商業(yè)銀行的薪酬分配體系較為僵化，激勵機制乏力。在完成績效管理目標時，可以把考評結(jié)果同績效工資分配、柔性激勵等方法相結(jié)合，綜合使用經(jīng)濟性激勵手段與非經(jīng)濟性激勵手段，將績效與薪酬掛鉤，根據(jù)績效決定薪酬調(diào)整時，還應(yīng)配合人力資源的培訓與開發(fā)，利用考核結(jié)果對員工有計劃、有針對性地開展培訓項目，以提高員工工作能力與水平，培養(yǎng)有潛力成為高管的優(yōu)秀管理者?？冃Э己说慕Y(jié)果還應(yīng)該是人才甄選和人員調(diào)配的重要根據(jù)，以達到人與崗位的最佳匹配，最大限度發(fā)揮人力資源效用，要通過合理有效的績效管理手段，為企業(yè)人才挽留、培養(yǎng)以及引進提供強有力的保證。目前絕大部分商業(yè)銀普遍使用“職級績效工資”的報酬分配模式。為了提高員工的工作積極性，在員工的報酬體系還應(yīng)當有一部分和績效掛鉤，利用績效考評的結(jié)果，以充分發(fā)揮薪酬激勵的杠桿作用，使用物質(zhì)激勵鼓勵員工更好的完成工作，創(chuàng)造更高績效并且留住骨干員工。在人員的甄選和調(diào)配方面績效考評的結(jié)果可以為干部人才的選拔和人員的調(diào)配提供一定的信息。人力資源的開發(fā)很大程度上取決于人員的培訓，培訓應(yīng)針對員工的不足和弱項進行輔導(dǎo)和訓練。因此，培訓的前提是精確的掌握各類人員的素質(zhì)和能力，了解其能力水平，優(yōu)勢和劣勢，需要學習什么知識，缺少什么技能。由此可見，對低績效員工考核結(jié)果進行分析，找到培訓工作重點，對低績效員工進行有針對性的培訓。于此相應(yīng)的，通過對高績效員工如何獲得這樣成績的結(jié)果進行分析，可以將總結(jié)成功的經(jīng)驗作為理論培訓外的補充培訓內(nèi)容。這些也是績效考評結(jié)果的重要用途，經(jīng)過培訓的比較分析，員工可以知道自己有哪些優(yōu)勢，哪些地方需要改進，通過這些了解，來制定績效改進計劃。

（4）實施分類、分層考核

即便是處于同一個組織部門，但因為人員類別不同，與之對應(yīng)績效考核制度也應(yīng)有所不同。即使是同類人員，由于層級高低之分，考核的方法與要求也會有所不同。分類主要依據(jù)工作性質(zhì)進行，如管理類、營銷類、技術(shù)類、事務(wù)類等分層主要依據(jù)職位職級進行。在設(shè)計考核制度時，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的實際情況，確定不同的考核方式、考核內(nèi)容，甚至考核周期。對高層管理者考核時應(yīng)著重關(guān)注其是否做了正確的決策，以企業(yè)戰(zhàn)略目標的實施作為關(guān)鍵的考核指標，同時考核管理狀況；對中、基層管理者，應(yīng)考核其有沒有把事情落實到位，主要根據(jù)關(guān)鍵績效指標落實的工作目標完成情況進行考核；對業(yè)務(wù)人員重點考核其有沒有用正確的方法去做事，即關(guān)注工作執(zhí)行過程中的規(guī)范性、主動性、責任性等關(guān)鍵行為。在設(shè)計以上的指標中，必須著重主意基層業(yè)務(wù)人員的考核指標，要讓其能有能力勝任工作任務(wù)，結(jié)合其崗位說明書，不要漏項，也不要設(shè)置不相關(guān)指標。