姜子薇

引言

平衡計分卡（Balanced Score Card，BSC）是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效管理體系。設(shè)計平衡計分卡的目的是要建立“實現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，人們常稱平衡計分卡是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具；BSC也是著名的綜合績效測評系統(tǒng)之一，彌補(bǔ)了以財務(wù)指標(biāo)衡量企業(yè)績效的不足，能夠全面綜合地反映企業(yè)的管理控制和績效水平。但隨環(huán)境不斷變化，BSC的維度、內(nèi)涵和外沿也在不斷擴(kuò)展延伸。

發(fā)展過程

在過去30年間，組織衡量績效的方法已經(jīng)歷了三個明確的階段。每個階段持續(xù)10或15年，此后，衡量性能的做法變得更加準(zhǔn)確。

（1）平衡計分卡作為績效考核的改進(jìn)工具使用，提出了四個角度的框架

1987年，ADI公司推行了一個名為“質(zhì)量提高”的子項目，簡稱QIP（QualityImprovement Process）。在該項目進(jìn)行的同時，ADI公司繼續(xù)將戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵成功要素轉(zhuǎn)化為年度經(jīng)營績效計劃，由此衍生出了世界上第一張平衡計分卡的雛形：ADI公司第一張“平衡計分卡”。在幫助ADI公司推行作業(yè)成本法的過程中，伯特·卡普蘭發(fā)現(xiàn)了ADI的平衡計分卡，并與復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁大衛(wèi)·諾頓開始平衡計分卡的理論研究。1990年，美國復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)設(shè)立了一個為期一年的新的公司績效考核模式，參加此次項目開發(fā)的還有通用電氣、杜邦、惠普等12家公司。項目小組重點對ADI公司的計分卡進(jìn)行深入研究，并在公司績效考核方面擴(kuò)展、深化，研究成果命名為“平衡計分卡”。報告詳細(xì)闡述了平衡計分卡對公司績效考核的重大貢獻(xiàn)意義，并建立了平衡計分卡的四個考核維度：財務(wù)、顧客、內(nèi)部運營與學(xué)習(xí)發(fā)展。1992年，卡普蘭和諾頓將平衡計分卡的研究結(jié)果進(jìn)行總結(jié)并發(fā)表，論文名為《平衡計分卡——驅(qū)動績效指標(biāo)》，首次提出了平衡計分卡理論。

（2）平衡計分卡運用戰(zhàn)略地圖工具，幫助企業(yè)解決衡量指標(biāo)的問題

1993年，卡普蘭和諾頓將平衡計分卡延伸到企業(yè)的戰(zhàn)略管理之中，并發(fā)表了第二篇論文《在實踐中運用平衡計分卡》，明確指出企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵成功要素來選擇績效考核的指標(biāo)，也標(biāo)志著平衡計分卡從理論研究時期步入推廣應(yīng)用時期。1996年，卡普蘭和諾頓發(fā)表第三篇論文，解釋了平衡計分卡作為戰(zhàn)略與績效管理工具的框架。同年，出版了第一本關(guān)于平衡計分卡的專著《平衡計分卡》，標(biāo)志著平衡計分卡理論的日趨成熟。

（3）平衡計分卡已上升為戰(zhàn)略性績效管理體系，作為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具來使用

2001年，卡普蘭和諾頓在總結(jié)眾多成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，出了第二本專著《戰(zhàn)略中心組織》，提出了作為戰(zhàn)略中心型組織的五個原則，企業(yè)可以通過平衡計分卡，依據(jù)公司的戰(zhàn)略來建立企業(yè)內(nèi)部的組織管理模式，該著作的出版標(biāo)志著平衡計分卡開始成為組織管理的重要工具。

2004年，平衡計分卡體系的第三本書《戰(zhàn)略地圖一一化無形資產(chǎn)為有形成果》出版，詳細(xì)論述了企業(yè)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略的問題，形成了一個完整的戰(zhàn)略執(zhí)行理論體系。平衡計分卡由最初作為績效衡量的方法，成為企業(yè)整合和溝通的工具，并最終成為企業(yè)戰(zhàn)略管理工具本身。

應(yīng)用歷程

通過閱讀關(guān)于BSC的相關(guān)文獻(xiàn)后，將其近年在不同部門/地區(qū)的應(yīng)用作了如下匯總。

2000年，Hasan，H.andTibbits，H.R.研究了在公共事業(yè)中實施BSC的案例，并分析建議如何將BSC的概念與哲理保留，以適應(yīng)電子商務(wù)的戰(zhàn)略管理。Turner，G考慮到組織的人為因素，從加強(qiáng)BSC的創(chuàng)新與學(xué)習(xí)的視角指出員工的知識和技能是組織的主要資產(chǎn)。2001年，Johnsen，A.認(rèn)為積極的代理理論是在BSC業(yè)務(wù)管理研究中的一個相關(guān)的理論視角，因為代理理論解決了實施與控制的問題。RodneyA.Stewart，SherifMohamed試圖使BSC概念適應(yīng)于建筑，嘗試以分層“構(gòu)造IT”BSC的形式建立績效衡量框架，探討B(tài)SC作為評估績效進(jìn)步的框架的潛在應(yīng)用和利益。2005年，Kettunen，J and Kantola，I認(rèn)為BSC不僅有助于實現(xiàn)制度戰(zhàn)略的目標(biāo)，而且有益于管理信息系統(tǒng)的規(guī)劃。Kaplan，R.S表明BSC模型作為7-S模型的當(dāng)代表現(xiàn)，有助于解釋其作為一個實用和有效的工具，用于調(diào)整所有組織變量和進(jìn)程，利于戰(zhàn)略成功的執(zhí)行。2010年，F(xiàn)oster，Aet al研究確定了FosterFerguson-Boucher（FFB）模型中確定的原則與BSC技術(shù)和Broady-Preston早期工作相關(guān)原則之間的兼容性，將FFB模型和BSC技術(shù)結(jié)合形成矩陣，即信息狀況計分卡。Lee，J.K and Morrison，A.M.通過比較韓國和美國的酒店網(wǎng)站，試圖使用BSC來測量酒店網(wǎng)站的有效。2013年，Danaei，A.和Hosseini，A.調(diào)研了位于伊朗希拉茲市的管道公司戰(zhàn)略地圖的現(xiàn)有戰(zhàn)略目標(biāo)。結(jié)果表明，公司可達(dá)到其財務(wù)目標(biāo)的41.4%，客戶需求的87.38%，內(nèi)部流程的66.13%和學(xué)習(xí)必需品的70.94%?？傊?011年的財年，公司可以達(dá)到其要求的66.45%。Valmohammadi and Ahmadi于2015年提出一個關(guān)于知識評價的整體方法管理（KM）對組織績效實踐的七個關(guān)鍵成功因素的影響，對組織績效的平衡評分卡框架進(jìn)行了調(diào)查。

從匯總中明顯看出，BSC一直被延續(xù)并在實踐中得到進(jìn)一步補(bǔ)充和完善?？ㄆ仗m和諾頓在《平衡計分卡一化戰(zhàn)略為行動》一書中指出：“平衡計分卡的四個層面已被實際應(yīng)用于各行各業(yè)，但應(yīng)把這四個層面看作是樣板而不是枷鎖。”沒有任何數(shù)學(xué)定理可以證明這四個層面既是必要的又是充分的。尚未見到任何組織采用的平衡計分卡少于四個層面，但根據(jù)行業(yè)狀況和業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略，補(bǔ)充一個或更多的額外層面是必要的。因此，下文將重點闡述創(chuàng)新的五維度平衡計分卡。

創(chuàng)新的五維度平衡計分卡

（1）肖月（2012）在“資源關(guān)注一—平衡計分卡的‘第五維度”一文中將資源關(guān)注納入平衡記分卡的“第五維度”，界定并衡量企業(yè)有形和無形的資源，進(jìn)一步探討了五個維度之間的相互關(guān)系。他認(rèn)為新五維度的平衡記分卡是線性的條件遞進(jìn)關(guān)系。

1.基礎(chǔ)的維度是學(xué)習(xí)和成長，貫穿于整個BSC實施的過程。學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的能力是每個組織必須具備的最重要，也是基礎(chǔ)的能力。通過服務(wù)培訓(xùn)、系統(tǒng)能力培訓(xùn)來增加對客戶需求的了解，獲得長期的發(fā)展，平衡企業(yè)經(jīng)營中長短期的戰(zhàn)略。

2.在成長維度之后，經(jīng)過對客戶需求的了解，下一步想到的就是怎樣來滿足市場上的需求，我們組織又有多少資源能夠用來生產(chǎn)制造顧客所需要的產(chǎn)品或服務(wù)，進(jìn)入到資源關(guān)注的維度中。這一維度平衡了市場需求與企業(yè)實際生產(chǎn)能力。

3.當(dāng)認(rèn)識到企業(yè)有限的資源后，結(jié)合市場需求，就要在內(nèi)部流程中著手制造。內(nèi)部流程的維度主要是調(diào)節(jié)生產(chǎn)與企業(yè)運營的關(guān)系，雖是局部和整體的關(guān)系，卻至關(guān)重要，影響到流程的順利進(jìn)行。

4.生產(chǎn)制造的產(chǎn)品和服務(wù)要投放市場，面向客戶，由此便進(jìn)入了客戶維度，客戶的滿意度、客戶保持率、新客戶的開發(fā)率都是極其重要的體現(xiàn)。這一維度是客戶評價與自我評價的協(xié)調(diào)。

5.客戶評價及自我評價過后，必須通過財務(wù)數(shù)據(jù)反映具體組織產(chǎn)品和服務(wù)給企業(yè)帶來多大的經(jīng)濟(jì)收益，進(jìn)而判斷出企業(yè)戰(zhàn)略的實施情況，與戰(zhàn)略規(guī)劃是否相符，及時調(diào)控，減少誤差。此維度實現(xiàn)了長期戰(zhàn)略實施與企業(yè)短期目標(biāo)的平衡。

在這層層遞進(jìn)的過程中，前一維度是后一維度的條件或前提，肖月認(rèn)為，在因果關(guān)系備受質(zhì)疑的情況下，條件遞進(jìn)關(guān)系不失為一種新的思考角度。

（2）蘇自力（2016）在“平衡計分卡在我國高科技企業(yè)的應(yīng)用及特征”一文中提出在傳統(tǒng)平衡計分卡四個基礎(chǔ)維度上，高科技企業(yè)增加一個“創(chuàng)新”維度，形成五維度的戰(zhàn)略地圖模型。創(chuàng)新維度包含：研發(fā)能力投入、研發(fā)成果產(chǎn)業(yè)化率、關(guān)鍵技術(shù)突破數(shù)量、申請專利數(shù)量、研發(fā)與產(chǎn)業(yè)化協(xié)同額、管理和商業(yè)模式創(chuàng)新、股權(quán)激勵等指標(biāo)。

創(chuàng)新維度是高科技企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)最大的不同，傳統(tǒng)的BSC雖重視創(chuàng)新，但多將其作為內(nèi)部流程的組成部分，就高科技企業(yè)而言，構(gòu)成其核心競爭力的知識、技術(shù)、人才以及模式的創(chuàng)新等指標(biāo)必須要提升到與財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長同等重要的維度上，高科技企業(yè)的管理者也必須從戰(zhàn)略的高度來審視創(chuàng)新維度。

（3）惠樹鵬，鄭玉寶（2016）在“基于五維動態(tài)平衡計分卡的企業(yè)戰(zhàn)略績效評價”一文中提出了兩個創(chuàng)新點，一是在傳統(tǒng)的BSC基礎(chǔ)上添入第五個維度一—社會責(zé)任層面，用污染存量、合格率、治污費等指標(biāo)去衡量；二是將系統(tǒng)動力學(xué)和平衡計分卡基于其共性——系統(tǒng)思維以及互補(bǔ)性相融合，提出五維動態(tài)平衡計分卡這一新概念，并將之具體應(yīng)用到菱花集團(tuán)有限公司的子公司A食品企業(yè)，通過構(gòu)建戰(zhàn)略地圖、分析因果關(guān)系圖和存量流量圖以及從五個維度進(jìn)行仿真與策略研究，得到了三種針對A企業(yè)的績效改進(jìn)策略。不僅能為食品企業(yè)提供數(shù)量化決策的依據(jù)，也能給其他行業(yè)的企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略績效動態(tài)評價提供借鑒。

此外，隨企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向多元化的不斷加深，五維平衡計分卡可能滿足不了企業(yè)戰(zhàn)略績效評價的需求，所以在以后的研究中還需引入除社會責(zé)任以外的其他維度對平衡計分卡進(jìn)行改進(jìn)，然后與系統(tǒng)動力學(xué)結(jié)合構(gòu)建多維的動態(tài)平衡計分卡，使其面對復(fù)雜多變的競爭環(huán)境時評價更加客觀合理。

總結(jié)

在組織的生存發(fā)展中，為適應(yīng)環(huán)境，對BSC進(jìn)行維度的擴(kuò)展是必要的，具有與時俱進(jìn)的意義。本文第四部分重點闡述的是從企業(yè)自身戰(zhàn)略發(fā)展要求出發(fā)，新增第五個維度，如資源關(guān)注、創(chuàng)新和社會責(zé)任等。但BSC不局限于五個維度，Praveen Gupta（2005）將西格瑪原理和BSC有機(jī)地結(jié)合在一起，創(chuàng)建了一種基于流程持續(xù)改進(jìn)的六西格瑪計分卡。該模型的基本思路是：企業(yè)是流程的集合體，領(lǐng)導(dǎo)也是流程，每個流程包含一些子流程和作業(yè)，需要通過計量和監(jiān)控提高其績效水平。該模型對企業(yè)的關(guān)鍵流程一一領(lǐng)導(dǎo)者和利潤、管理者和改進(jìn)、員工和創(chuàng)新、采購和供應(yīng)商管理、運營和執(zhí)行、銷售和分銷、服務(wù)和成長七個方面進(jìn)行計量，其中領(lǐng)導(dǎo)者和利潤是核心，是計量模式所要達(dá)到的目標(biāo)；供應(yīng)鏈BSC也有六個維度，包括財務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)流程、持續(xù)發(fā)展、供應(yīng)商和信息維度。

利用新興的多維度平衡計分卡對企業(yè)業(yè)績和戰(zhàn)略發(fā)展進(jìn)行衡量和控制，能在保持平衡計分卡長短期、內(nèi)外部、財務(wù)或非財務(wù)平衡的優(yōu)勢之余，改正其靜態(tài)、滯后等缺點。