趙玉鳳

隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，集團(tuán)公司已逐步成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)體系中的主體，并發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用。這些年來(lái)，集團(tuán)公司發(fā)展迅速已使期規(guī)模越來(lái)越大、組織結(jié)構(gòu)越來(lái)越復(fù)雜、子公司在區(qū)域上的分布也越來(lái)越廣泛，這給集團(tuán)對(duì)資金的統(tǒng)一管理帶來(lái)了許多問(wèn)題，也阻礙了我國(guó)集團(tuán)公司的健康發(fā)展。如何才能使資金發(fā)揮最大的效用，一直是各公司面臨的重要問(wèn)題。

實(shí)行資金集中管理，能有效地提高企業(yè)集團(tuán)的資金效率與效益、增強(qiáng)戰(zhàn)略控制力、核心競(jìng)爭(zhēng)力。在國(guó)內(nèi)大型企業(yè)集團(tuán)整體上市地發(fā)展趨勢(shì)下，如何協(xié)調(diào)監(jiān)管機(jī)構(gòu)政策，推進(jìn)上市公司資金歸集成為企業(yè)集團(tuán)資金集中管理工作的重點(diǎn)和難點(diǎn)。

本文在分析集團(tuán)公司推進(jìn)資金集中管理的意義與方式的基礎(chǔ)上，闡述了集團(tuán)財(cái)務(wù)公司歸集上市公司資金的必要性與可行性，在此基礎(chǔ)上分析了集團(tuán)公司資金統(tǒng)一管理的問(wèn)題，包括資金管理制度不健全、資金預(yù)算管理不到位、集中管理賬戶(hù)不全面，資金監(jiān)控不到位、資金集中管理存在的政策風(fēng)險(xiǎn)，并提出解決對(duì)策，以推進(jìn)上市公司資金集中管理的國(guó)家政策建設(shè)與企業(yè)策略的實(shí)施。

資金集中管理

集團(tuán)公司 管理制度

預(yù)算管理 資金監(jiān)控 政策風(fēng)險(xiǎn)

引言

近些年來(lái)，國(guó)內(nèi)的各大集團(tuán)公司對(duì)資金管理已經(jīng)越來(lái)越重視，在資金的管理方面也有了很大提高，逐步發(fā)揮了資金管理的功能，但還是存在一些不足，從而在一定程度上阻礙了集團(tuán)公司的發(fā)展。集團(tuán)內(nèi)部資源配置不均衡導(dǎo)致的資源浪費(fèi)，資金使用效率低下，使整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)費(fèi)用居高不下，資金預(yù)算管理也沒(méi)有落到實(shí)處。隨著集團(tuán)公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，管理方式也在不斷轉(zhuǎn)變，資金管理越來(lái)越重要，如何提高資金使用效率，降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)成為經(jīng)營(yíng)管理的必然要求。資金是一個(gè)企業(yè)的命脈，企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都離不開(kāi)資金。如何有效地籌措、使用、分配資金將關(guān)系到一個(gè)企業(yè)的生死存亡。

集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的意義

集團(tuán)企業(yè)的資金集中管理，是指由集團(tuán)總部按照集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)指標(biāo)和資金規(guī)劃，對(duì)整個(gè)集團(tuán)的資金籌措、使用和分配實(shí)施統(tǒng)一調(diào)度和管理，從而實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)資金的有效控制，充分發(fā)揮集團(tuán)整體的協(xié)同效應(yīng)。對(duì)有效加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)各子公司的資金管理、降低資金使用成本、加速資金周轉(zhuǎn)速度、提高資金使用效率、提升公司整體效益具有重要意義。

（1）可以實(shí)現(xiàn)資源的有效配置，提高資金的使用效率

集團(tuán)公司實(shí)行資金集中管理可以將集團(tuán)內(nèi)各子公司的資金合理配置，從而減少了集團(tuán)內(nèi)資金的閑置，把一個(gè)公司閑置的資金調(diào)配到有資金需求的子公司，有效地提高了集團(tuán)內(nèi)資金使用效率。

（2）可以減少融資成本，提高公司經(jīng)濟(jì)效益

實(shí)行資金集中管理，盤(pán)活了集團(tuán)內(nèi)大量的閑置資金，減少了外部融資，也減少了外部銀行貸款必要的融資費(fèi)用，節(jié)省了融資成本。另外，由于集團(tuán)總部通過(guò)內(nèi)部拆借業(yè)務(wù)來(lái)實(shí)現(xiàn)資金的集中管理，這就形成了存貸利率差，也是集團(tuán)總部的一項(xiàng)收入。

（3）可以提高信用，增強(qiáng)融資能力

通過(guò)集團(tuán)內(nèi)資金的有效配置，可以?xún)?yōu)化集團(tuán)的資產(chǎn)負(fù)債表結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)整個(gè)集團(tuán)的融資能力；實(shí)行資金集中管理后，各子公司的融資將由集團(tuán)資金部統(tǒng)一辦理，可以對(duì)全集團(tuán)的擔(dān)保行為統(tǒng)一進(jìn)行管理，可有效地防范信用風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)信用等級(jí)，提高籌資能力。

（4）可以有效地對(duì)子公司實(shí)行全面監(jiān)督，防范資金支付風(fēng)險(xiǎn)

集團(tuán)公司規(guī)模一般都比較大，組織層次較多，如何有效地監(jiān)督各子公司的運(yùn)營(yíng)及資金動(dòng)作，是集團(tuán)公司急待解決的問(wèn)題。而通過(guò)集團(tuán)內(nèi)部結(jié)算賬戶(hù)實(shí)行資金集中管理，能夠使集團(tuán)及時(shí)了解各子公司的資金流動(dòng)情況，使集團(tuán)能夠資金實(shí)行全方位的監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，有效地控制資金支付，保證了資金使用的安全性，防范集團(tuán)資金的風(fēng)險(xiǎn)。

HB集團(tuán)企業(yè)資金管理介紹

（1）HB集團(tuán)公司簡(jiǎn)介

HB集團(tuán)成立于2015年7月，是控股集團(tuán)下屬五大集團(tuán)之一，以并購(gòu)和新建的形式成立子公司。目前旗下?lián)碛腥Y、控股子公司52家，其中并購(gòu)公司15家，新建項(xiàng)目公司37家。投資區(qū)域分布在北京、浙江、江蘇、四川、寧夏、廣西等地，已初步發(fā)展成為全國(guó)性的環(huán)保產(chǎn)業(yè)集團(tuán)

經(jīng)營(yíng)范圍涉及固體廢物的收集處置、危險(xiǎn)廢物的收集處置、廢舊金屬回收利用，環(huán)保技術(shù)推廣、技術(shù)咨詢(xún)、技術(shù)研究，工藝技術(shù)服務(wù)，機(jī)電設(shè)備的銷(xiāo)售及安裝，環(huán)保材料的銷(xiāo)售，環(huán)保工程設(shè)計(jì)、施工，黑色金屬、有色金屬的銷(xiāo)售，有色金屬技術(shù)的開(kāi)發(fā)及咨詢(xún)，環(huán)境治理等領(lǐng)域。

環(huán)保集團(tuán)總部下設(shè)總裁辦、財(cái)務(wù)部、研究院、人力行政中心、投資管理中心、設(shè)計(jì)中心、工程中心、運(yùn)營(yíng)中心、營(yíng)銷(xiāo)中心及八大事業(yè)部?，F(xiàn)有人員280人。

（2）HB集團(tuán)公司資金管理的特點(diǎn)

HB集團(tuán)目前采用的資金管理模式比較簡(jiǎn)單為資金年度預(yù)算管理，即年初制定全年現(xiàn)金流量指標(biāo)，各子公司按預(yù)算進(jìn)行控制，月度上報(bào)現(xiàn)金流實(shí)際執(zhí)行及預(yù)測(cè)。這種方式還是以目標(biāo)為導(dǎo)向，各子公司只按照預(yù)算及計(jì)劃去規(guī)劃現(xiàn)金流，沒(méi)有按照實(shí)際情況對(duì)資金進(jìn)行規(guī)劃，以實(shí)現(xiàn)資金的最大效用。

各業(yè)務(wù)按流程審批控制，有資金計(jì)劃簽批流程、資金調(diào)撥簽批流程、定期存款、理財(cái)及結(jié)構(gòu)性存款簽批流程、集團(tuán)子公司借還款簽批流程、投資類(lèi)簽批流程、保函簽批流程、投標(biāo)及履約保證金簽批流程、集團(tuán)融資簽批流程。各流程中對(duì)業(yè)務(wù)又進(jìn)行了細(xì)分，如投資類(lèi)簽批流程中含PPP注資類(lèi)、并購(gòu)?fù)顿Y類(lèi)。集團(tuán)融資簽批流程含集團(tuán)融資計(jì)劃簽批流程、集團(tuán)本部融資管理簽批流程（銀行貸款）、債券融資管理簽批流程、子公司融資管理簽批流程、數(shù)據(jù)披露管理簽批流程、其他管理簽批流程、合同/非合同文件簽批流程等。

（3）HB集團(tuán)公司資金管理存在的問(wèn)題

1.資金管理制度不健全

目前，大部分集團(tuán)公司沒(méi)有資金集中管理的制度體系，相關(guān)的部門(mén)設(shè)置也不健全，因而沒(méi)能發(fā)揮出集團(tuán)總部資金管理的職能和作用。大多數(shù)的集團(tuán)公司內(nèi)部層級(jí)太多，沒(méi)有形成高度集中的資金管理制度體系。如HB集團(tuán)上級(jí)有控股集團(tuán)公司，下屬有幾十家子公司，控股集團(tuán)沒(méi)有對(duì)下屬各大集團(tuán)的資金統(tǒng)一調(diào)配，HB集團(tuán)對(duì)下屬子公司的資金調(diào)配也有限制，沒(méi)有相應(yīng)的調(diào)配制度，使調(diào)配時(shí)的難度較大，也沒(méi)有統(tǒng)一的信息化平臺(tái)，信息傳遞不及時(shí)，使集團(tuán)管理者很難全面、及時(shí)、準(zhǔn)確地了解公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，無(wú)法實(shí)現(xiàn)有效地管理、監(jiān)督和控制。

2.資金預(yù)算管理不到位

一些公司雖然制定了資金預(yù)算管理制度，但實(shí)際執(zhí)行卻不到位，沒(méi)有發(fā)揮出資金預(yù)算的功能。如HB集團(tuán)在每年年初都會(huì)做利潤(rùn)預(yù)算、資金預(yù)算等，但實(shí)際執(zhí)行中沒(méi)有嚴(yán)格按季度、月度預(yù)算執(zhí)行，導(dǎo)致有的月份出現(xiàn)資金嚴(yán)重短缺，有的月份資金充余，使資金預(yù)算失去了本身的意義。有些公司甚至放棄了資金預(yù)算這一重要的控制工具，使公司資金陷入了更危險(xiǎn)的境地。

3.賬戶(hù)管理不全面，資金監(jiān)控不到位

HB集團(tuán)公司目前的賬戶(hù)管理比較分散，各子公司根據(jù)自己的需要在當(dāng)?shù)亻_(kāi)立銀行賬戶(hù)，沒(méi)有集團(tuán)統(tǒng)一賬戶(hù)管理的概念。隨著集團(tuán)公司規(guī)模地不斷擴(kuò)大，集團(tuán)賬戶(hù)越來(lái)越大，管理難度也越來(lái)越大，造成大量閑置賬戶(hù)。另外，對(duì)集團(tuán)內(nèi)子公司的資金只實(shí)現(xiàn)了部分資金統(tǒng)一調(diào)撥，沒(méi)有真正實(shí)現(xiàn)資金的統(tǒng)籌。

資金短缺與閑置并存，經(jīng)常出現(xiàn)集團(tuán)整體資金充足，但部分子公司資金短缺仍需向銀行融資，從而加大了集團(tuán)整體財(cái)務(wù)費(fèi)用的支出。

4.資金集中管理使集團(tuán)公司存在一定的政策風(fēng)險(xiǎn)

實(shí)行資金集中管理的同時(shí)，也意味著相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)也轉(zhuǎn)移到了集團(tuán)總部，這就對(duì)集團(tuán)總部的風(fēng)險(xiǎn)管理水平和資金管理水平提出了更高的要求。

資金集中管理的同時(shí)也意味著融資權(quán)限的上交，這就使集團(tuán)內(nèi)各子公司的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估等責(zé)任都集中到了總部，總部資金管理部門(mén)要不斷提高資金管理水平和能力，能有效地運(yùn)作整個(gè)集團(tuán)的資金及融資工作。同時(shí)，資金集中管理的內(nèi)部控制制度與業(yè)績(jī)考評(píng)制度也是資金集中管理有效運(yùn)行的重要保障。

對(duì)我國(guó)集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的建議

（1）完善資金集中管理制度與流程

集團(tuán)公司總部應(yīng)對(duì)資金集中管理制度進(jìn)行梳理，對(duì)相關(guān)制度進(jìn)行完善，同時(shí)要關(guān)注各項(xiàng)制度的可操作性，以使集團(tuán)內(nèi)資金集中高效管理，有序規(guī)范地運(yùn)作。另外，還需要對(duì)各業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，優(yōu)化各類(lèi)業(yè)務(wù)的資金支付流程，并盡量通過(guò)信息化平臺(tái)來(lái)管理支付，使支付流程更加高效、合理、可控，全面提高資金集中管理水平。

（2）加強(qiáng)資金預(yù)算管理

為了實(shí)現(xiàn)資金的有效管理，企業(yè)必須建立健全的全面預(yù)算管理機(jī)制。預(yù)算是指以貨幣的形式，展示某一特定期間內(nèi)，企業(yè)全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各項(xiàng)目標(biāo)及其資源配置的定量說(shuō)明，是企業(yè)集團(tuán)得以對(duì)資金實(shí)行集中完善管理的一種有效模式。集團(tuán)公司在年初編制預(yù)算時(shí)，應(yīng)根據(jù)各子公司的實(shí)際情況組織預(yù)算編制，合各子公司的預(yù)算與公司的戰(zhàn)略發(fā)展相吻合，使資金預(yù)算更符合實(shí)際。加強(qiáng)預(yù)算管理可以對(duì)集團(tuán)內(nèi)的資源進(jìn)行合理分配，避免不必要的浪費(fèi)，如果有特殊情況可及時(shí)對(duì)預(yù)算進(jìn)行改進(jìn)。

企業(yè)的預(yù)算管理，包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)控和預(yù)算考評(píng)。在整個(gè)預(yù)算的過(guò)程中，應(yīng)嚴(yán)格遵循下列程序：首先，要本著輕重緩急的原則，按照自上而下的順序，科學(xué)合理的進(jìn)行資金的預(yù)算編制；同時(shí)，根據(jù)資金的用途對(duì)其進(jìn)行分類(lèi)，按照生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)資金和非生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)資金進(jìn)行分類(lèi)編制。其次，嚴(yán)密執(zhí)行預(yù)算調(diào)整程序：在預(yù)算編制的過(guò)程中，根據(jù)各部門(mén)的實(shí)際狀況對(duì)預(yù)算進(jìn)行合理調(diào)配；預(yù)算編制確定并審批后，應(yīng)執(zhí)行嚴(yán)密的預(yù)算調(diào)整程序，一般情況下不得隨意更改。另外，還要建立健全監(jiān)督考核制度，對(duì)資金流動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)督和控制。

公司可以采取預(yù)算控制與計(jì)劃控制相結(jié)合的方式，結(jié)合全年或季度、月度預(yù)算，各子公司或單位提交月度資金計(jì)劃，計(jì)劃控制有預(yù)算范圍內(nèi)，月度資金計(jì)劃審批后，月度內(nèi)的付款均在計(jì)劃內(nèi)支付，嚴(yán)格執(zhí)行資金計(jì)劃與預(yù)算是實(shí)現(xiàn)資金集中管理的保障。另外應(yīng)加強(qiáng)對(duì)應(yīng)收賬款和存貨資金的管理，各子公司應(yīng)指定專(zhuān)門(mén)的部門(mén)對(duì)應(yīng)收賬款的回收進(jìn)行管理，應(yīng)收賬款管理部門(mén)負(fù)責(zé)組織、協(xié)調(diào)應(yīng)收賬款的清欠工作，建立考核制度，將應(yīng)收款項(xiàng)的回收與績(jī)效掛鉤，切實(shí)保證了應(yīng)收賬款的回收速度，加速資金回籠。

（3）加強(qiáng)賬戶(hù)管理，提升資金風(fēng)險(xiǎn)管控能力

加強(qiáng)賬戶(hù)統(tǒng)一管理，減少賬戶(hù)冗余。從賬戶(hù)入手，加強(qiáng)資金管控，充分認(rèn)識(shí)資金風(fēng)險(xiǎn)管控的重要性。在優(yōu)化資金支付流程的基礎(chǔ)上，更要使制度流程落到實(shí)處，并在日常工作中嚴(yán)格執(zhí)行，明確各崗位的風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)，將風(fēng)險(xiǎn)管理落實(shí)到每一個(gè)員工身上，對(duì)資金風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別要敏感。加強(qiáng)賬戶(hù)管理，實(shí)時(shí)關(guān)注資金的流向，通過(guò)對(duì)預(yù)算、計(jì)劃目標(biāo)的設(shè)定及時(shí)對(duì)資金的超預(yù)算、超計(jì)劃支付進(jìn)行預(yù)警，有效地防范資金支付風(fēng)險(xiǎn)。

（4）建立資金集中管理內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理制度，落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任

要建立組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置控制、頭寸核定等定量控制、業(yè)務(wù)流程控制（包括融資與資金流動(dòng)性管理、收款管理、銀行關(guān)系、客戶(hù)信用管理、票據(jù)貼現(xiàn)等）、會(huì)計(jì)核算控制、審計(jì)控制等資金集中管理內(nèi)部控制制度，完善資金集中管理績(jī)效考評(píng)制度，落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任制，實(shí)現(xiàn)薪酬制度與業(yè)績(jī)考評(píng)制度的緊密掛鉤。

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