潘露

在經(jīng)濟全球化進程的加快和信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用的背景下，如何把握國際化棗場，實現(xiàn)對分子公司的統(tǒng)一管理和資源共享，成為了大型集團企業(yè)國際化發(fā)展首當(dāng)解決的問題。為了克服企業(yè)發(fā)展的障礙，一種全新的財務(wù)管理方式一一財務(wù)共享服務(wù)模式應(yīng)運而生。這一模式將財務(wù)業(yè)務(wù)進行流程再造與標(biāo)準(zhǔn)化，對其進行集中處理，以客戶需求為導(dǎo)向，提供專業(yè)化服務(wù)，是實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型的重要手段。

本文以海爾集團財務(wù)共享的實踐為研究對象進行案例分析，發(fā)現(xiàn)通過建立財務(wù)共享服務(wù)中心，極大的提高了集團的財務(wù)效率，降低了運營成本；加強了對各個業(yè)務(wù)單元的管理和控制。海爾集團在建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的過程中積累了豐富的經(jīng)驗，具有較高的研究份值，其成功建立這一新型模式的過程為企業(yè)和學(xué)者提供了借鑒。

財務(wù)共享服務(wù)

財務(wù)管理 海爾集團

財務(wù)共享理論基礎(chǔ)

（1）扁平化管理理論

扁平化管理是指通過減少管理層次、精簡職能部門和機構(gòu)、合理裁減人員，使企業(yè)的決策層和操作層之間的中間管理層級盡可能減少，以便信息可以在決策層和操作層之間有效傳達，從而為提高企業(yè)效率而建立起來的富有彈性的新型管理模式。

財務(wù)共享模式就是在扁平化管理上建立一個統(tǒng)一的服務(wù)組織進行財務(wù)管理。在扁平化的層級管理中，財務(wù)資源及財務(wù)信息可以在企業(yè)有效迅速地傳達，從而便于可以財務(wù)數(shù)據(jù)在各個層級、各個分子公司得到共享，進而提高企業(yè)的財務(wù)業(yè)務(wù)處理效率。

（2）信息化管理理論

信息化管理是指通過先進的信息技術(shù)和現(xiàn)代的管理理念相結(jié)合的方式，以數(shù)據(jù)信息平臺為基礎(chǔ)，把企業(yè)經(jīng)營管理的各個流程整合起來，實行信息化統(tǒng)一管理的一種管理方式。

財務(wù)共享模式就是基于信息化管理建立一個統(tǒng)一的財務(wù)系統(tǒng)，財務(wù)數(shù)據(jù)整合、分析，決策直接通過強大的信息系統(tǒng)即可完成。同時在ERP系統(tǒng)上建立各種模塊，進行規(guī)范化、系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化管理，實現(xiàn)財務(wù)信息共享，對其進行實時監(jiān)控，提高了企業(yè)效率。

海爾集團財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建背景

（1）海爾集團背景介紹

海爾集團于1984年創(chuàng)立，是世界大型家電第一品牌。歷經(jīng)30多年的時間，海爾從一個瀕臨破產(chǎn)的小廠發(fā)展成了大型跨國集團，營業(yè)額已經(jīng)接近兩千億元，在17個國家建立了一百多家子公司，旗下員工總?cè)藬?shù)超過7萬人，涉及家電、通訊、數(shù)碼產(chǎn)品、家居、物流、金融、保險和房地產(chǎn)等行業(yè)。連續(xù)多年獲得中國最有價值品牌榜首，成為世界級品牌。

（2）財務(wù)公司中心介紹

財務(wù)共享服務(wù)是指把企業(yè)各種分散的、非核心的且易于標(biāo)準(zhǔn)化的輔助功能抽離出來，集中到一個統(tǒng)一的平臺，即FSSC上進行流程再造，它以顧客需求為導(dǎo)向，通過信息技術(shù)為分散在各個不同地域的集團內(nèi)部客戶提供標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化的共享服務(wù)。這種模式可以達到了企業(yè)資源整合、成本降低、效率提升、產(chǎn)品質(zhì)量與客戶滿意度提高的目的，把企業(yè)有限的資源和人力投注到核心業(yè)務(wù)上，進而提高企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢。

海爾集團財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建過程

（1）海爾集團財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)目標(biāo)

1.對海爾集團內(nèi)部提供統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的財務(wù)核算服務(wù)，實現(xiàn)集團總部的統(tǒng)一控制，并為海爾進一步的擴張?zhí)峁╈`活性。

2.對流程進行優(yōu)化設(shè)計，按照財務(wù)共享模式對海爾集團的流程進行端到端的重新設(shè)計。

3.對海爾集團的信息系統(tǒng)進行優(yōu)化升級，實現(xiàn)財務(wù)工作的全面信息化，提高信息處理的效率和準(zhǔn)確性，實現(xiàn)集團內(nèi)部更為便捷的信息交流與溝通，打造出國際一流的一體化核算體系。

綜上，海爾集團建立財務(wù)共享服務(wù)中心的目標(biāo)是為了促進海爾內(nèi)部信息的共享化，提供專業(yè)化的財務(wù)管理服務(wù)，為企業(yè)的戰(zhàn)略決策和組織變革提供財務(wù)支撐。

（2）海爾集團的財務(wù)共享中心建設(shè)實踐

海爾集團于2007年正式啟動了財務(wù)共享中心的建設(shè)項目，目標(biāo)為“以最低成本為各成員單位提供最優(yōu)質(zhì)服務(wù)”，中心設(shè)計從“SPORTS”，即選址、流程、組織、政策法規(guī)、技術(shù)、服務(wù)六個維度考量：

1.選址（s）

FSSC的選址問題不僅需要考慮共享中心的運營需要和運營成本，考慮備選地域的人力資源、基礎(chǔ)設(shè)施、法律法規(guī)等因素。經(jīng)過對北京、大連、青島、重慶、上海等備選城市的綜合考量，選址指標(biāo)分別為運營成本（25%），人力資源（25%），商務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施（lO%），商務(wù)環(huán)境（40%），最終選擇在集團總部所在城市一一青島設(shè)立中國區(qū)的財務(wù)共享中心。

2.流程管理（P）

典型的流程管理循環(huán)包括流程定義、表述、分析、改進和控制。在進行流程管理的過程中，海爾集團綜合分析了總部與子公司的流程的差異性及各個業(yè)務(wù)單元具體的實際情況，設(shè)計出了統(tǒng)一的業(yè)務(wù)處理流程。由財務(wù)共享中心調(diào)整梳理成了6個業(yè)務(wù)模塊和24個流程。

3.組織架構(gòu)（0）

海爾集團圍繞業(yè)務(wù)流程，以FSSC的實際需要為基礎(chǔ)，進行共享中心的組織設(shè)計，使組織架構(gòu)趨向扁平化，有利于更好的為決策提供服務(wù)，提高客戶滿意度。在組織再造后，不僅精簡了機構(gòu)和財務(wù)人員，還加強了對各個機構(gòu)的財務(wù)監(jiān)管力度，提高財務(wù)管理的效率。

4.政策法規(guī)的遵循（R）

由于不同地區(qū)法律法規(guī)的要求存在差異，可能會影響FSSC的業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)，海爾集團在設(shè)立FSSC時考慮了《會計法》以及財務(wù)部和國家稅務(wù)總局的相關(guān)法律法規(guī)的要求。同時，在后期運行過程中也應(yīng)充分考慮地方性法規(guī)的差異性。

5.IT技術(shù)的開發(fā)利用（T）

海爾集團于2005年建立了SAP/ECC系統(tǒng)，能夠?qū)⒓瘓F內(nèi)部各個分子公司的財務(wù)數(shù)據(jù)集成在一個共享信息平臺中。此后依次建立了海爾全球價值信息化系統(tǒng)（ HGVS）、SC&A員工自助費用核銷系統(tǒng)、MPC資金支付系統(tǒng)等，為財務(wù)共享中心展開高效的財務(wù)工作提供了技術(shù)保障。

6.服務(wù)水平協(xié)議（s）

為保障FSSC能提供客戶所滿意的服務(wù)，海爾集團通過與客戶簽訂服務(wù)水平協(xié)議的方式來對共享中心的服務(wù)范圍、質(zhì)量、責(zé)任的方面進行了界定。海爾集團財務(wù)共享服務(wù)中心的成效

海爾集團通過建立FSSC完成了中心內(nèi)部組織重建、人員分配和信息平臺搭建的工作。并于2012年獲得了CIMA組織頒發(fā)的“年度最佳財務(wù)共享服務(wù)中心獎”，其改革前后的財務(wù)指標(biāo)變化如下：

（1）業(yè)務(wù)規(guī)模大幅度提升：實施財務(wù)共享模式前，海爾的業(yè)務(wù)規(guī)模約1000億人民幣，實施財務(wù)共享模式后，提升至1500億人民幣。

（2）財務(wù)人員數(shù)量減少：實施財務(wù)共享模式前，財務(wù)人員約為1400人，實施后，減少至1040人。財務(wù)人員的減少節(jié)約了人力資源成本，財務(wù)工作的重心轉(zhuǎn)移到了核心業(yè)務(wù)上。

（3）核算效率提升：FSSC的建立實現(xiàn)了交易處理效率的提升。

（4）財務(wù)成本降低：統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)?；幚矸绞绞关攧?wù)成本逐步降低。同時服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)提升，通過服務(wù)水平協(xié)議的簽訂，大大保障了服務(wù)的質(zhì)量。

（5）關(guān)賬日期縮減：財務(wù)共享模式實施前，關(guān)賬日期為10個工作日，實施后僅需要3個工作H，效率大大提升。

（6）資源管理效率提高。

海爾集團財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)化措施

（1）海爾集團財務(wù)共享服務(wù)中心的不足之處

海爾集團FSSC雖然已經(jīng)取得了巨大成就，但仍存在如下問題：

1.財務(wù)人員收入分配不合理

海爾集團根據(jù)崗位來制定基本工資和績效的收入分配方式難以調(diào)動員工的積極性，導(dǎo)致員工消極對待工作，從而影響財務(wù)效率和質(zhì)量。

2.財務(wù)人員素質(zhì)參差不齊

由于海爾集團當(dāng)前新引進的人才的文化程度分布不同，且均需要經(jīng)過一定時間的培訓(xùn)才能提供更專業(yè)化、更高質(zhì)量的服務(wù)，其財務(wù)人員的綜合素質(zhì)仍參差不齊，有待進一步提升。

3.財務(wù)管理概念沒有深入人心

海爾集團實行工廠、財務(wù)和后勤等各個部門獨立的工作機制，因此基層人員僅僅關(guān)注產(chǎn)品生產(chǎn)，財務(wù)人員僅僅只關(guān)注財務(wù)數(shù)據(jù)的處理，財務(wù)管理的觀念沒有深入人心，各項技術(shù)無法高效地整合起來。

4.財務(wù)共享服務(wù)執(zhí)行力不足

財務(wù)管理概念沒有深入人心進一步導(dǎo)致了財務(wù)共享服務(wù)模式的執(zhí)行力度不足，例如海爾集團目前在成本的管理和控制上仍存在諸多不足，沒有充分發(fā)揮財務(wù)共享模式的優(yōu)勢，也缺乏制度上的保障。

（2）海爾集團財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)化措施

針對以上不足之處，可以總結(jié)出以下優(yōu)化措施，幫助海爾集團FSSC進一步提高財務(wù)共享的實施效果：

1.提高員工的整體素質(zhì)

海爾集團應(yīng)加強對FSSC員工隊伍的建設(shè)，實施合理有效的人才培養(yǎng)和儲備計劃，以提升財務(wù)工作完成的質(zhì)量。由于財務(wù)人員需要作出大量的財務(wù)分析，涉及各個方面的財務(wù)專業(yè)知識，應(yīng)加強對財務(wù)人員的專業(yè)化培訓(xùn)。此外，財務(wù)人員需要和各個業(yè)務(wù)單元進行溝通，因此也應(yīng)強調(diào)溝通能力的重要性，這有助于海爾集團形成有凝聚的企業(yè)文化，從而優(yōu)化財務(wù)共享模式。

2.建立科學(xué)的評價指標(biāo)體系

科學(xué)合理的評價指標(biāo)體系的建立需要各階層員工的共同努力。海爾集團應(yīng)結(jié)合自身財務(wù)共享模式的特點，考慮企業(yè)所處的真實環(huán)境，建立起一系列全方面、多角度的績效考核指標(biāo)。例如，可以采用平衡計分卡的方法，依次從財務(wù)表現(xiàn)、客戶滿意度、內(nèi)部流程方面、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新方面考量企業(yè)績效。

3.強化流程管理制度的執(zhí)行力

海爾集團應(yīng)通過培訓(xùn)等方式加強員工對流程管理的認(rèn)識，深化流程管理觀念。把制度規(guī)定落實到具體的工作行為中，促使優(yōu)質(zhì)高效的完成任務(wù)。在這一問題上可以通過健全完善規(guī)章制度，對現(xiàn)有各類規(guī)章制度進行甄別、梳理、修訂、補充、完善，形成一套科學(xué)權(quán)威有效的制度管理體系；開展自查自糾集中整改；分層次抓好能力培訓(xùn)等方面加以解決。

4.實現(xiàn)數(shù)據(jù)間的相互流通

要實現(xiàn)財務(wù)共享模式的優(yōu)化，海爾集團應(yīng)實現(xiàn)各項數(shù)據(jù)間的相互關(guān)聯(lián)及交流應(yīng)用，將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確及時地轉(zhuǎn)化為財務(wù)數(shù)據(jù)。因此，應(yīng)不斷完善信息系統(tǒng)和業(yè)務(wù)平臺，通過財務(wù)共享模式實現(xiàn)海爾集團內(nèi)部的數(shù)據(jù)共享、數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析等功能，加大信息的整合力度，使資源配置得以優(yōu)化，各項業(yè)務(wù)高效運轉(zhuǎn)，提升財務(wù)共享服務(wù)工作的效率和質(zhì)量。

案例分析小結(jié)

海爾集團財務(wù)共享服務(wù)模式的實踐整體來說是比較成功的，實現(xiàn)了海爾集團財務(wù)管理方式的轉(zhuǎn)型，為其在互聯(lián)網(wǎng)時代下的全球性競爭提供了優(yōu)勢。對我國其他集團企業(yè)而言，海爾集團的成功經(jīng)驗為財務(wù)共享模式的探索指明了方向，提供了寶貴的借鑒，同時緊跟國家政策方針，符合我國供給側(cè)改革。海爾集團財務(wù)共享模式的成功實施，驗證了建立財務(wù)共享服務(wù)是一項具有優(yōu)越性的財務(wù)管理變革方式，是大型集團企業(yè)發(fā)展的趨勢之一。從實踐中可以看出，F(xiàn)SSC的建立要重點關(guān)注SPORTS六個維度，密切關(guān)注人才隊伍的態(tài)度、心理變化以及綜合素質(zhì)，這決定著財務(wù)共享的實施效果。此外，在制度、流程、組織和技術(shù)上要保持創(chuàng)新力，及時根據(jù)時勢進行調(diào)整，與時俱進。盡管海爾集團的財務(wù)共享已經(jīng)取得了巨大成就，但仍存在些許問題有待完善，需要根據(jù)自身的實際情況不斷進行調(diào)整與改進。

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