李宇

海外并購(gòu)是中國(guó)對(duì)外直接投資最主要的形式之一。近年來(lái)，中國(guó)企業(yè)開(kāi)始探尋海外市場(chǎng)進(jìn)行海外并購(gòu)，但是有七成的并購(gòu)案例都會(huì)失敗，并購(gòu)成功的案例也會(huì)因?yàn)楹笃诘恼鲜茏瓒俅蚊媾R失敗。所謂“柒零定律”，即有七成的并購(gòu)案難以達(dá)到想要達(dá)到的目的，這七成的失敗案例中又有七成源于并購(gòu)的整合失敗，所以整合成功與否對(duì)于企業(yè)海外并購(gòu)有至關(guān)重要的作用。筆者認(rèn)為，除了表面的人員整合方面，公司整合還有戰(zhàn)略整合和文化整合兩個(gè)層次。本文將從戰(zhàn)略、文化兩方面進(jìn)行分析，分別對(duì)國(guó)家和企業(yè)分別提出不同的建議，從外部和內(nèi)部共同加強(qiáng)海外并購(gòu)績(jī)效。

中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)整合

引言

所謂公司整合，最表面的就是兩家公司人員的整合。并購(gòu)公司要盡力留住核心技術(shù)人才，還要削減掉多余的員工，這既需要母公司在進(jìn)行整合的過(guò)程中穩(wěn)定人心緩解慌亂的氛圍，又需要母公司對(duì)東道國(guó)的有關(guān)公司人員管理的經(jīng)濟(jì)制度有深入了解，不能違反當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)。這對(duì)公司決策管理層的要求較高，母國(guó)和東道國(guó)不同的經(jīng)濟(jì)制度會(huì)嚴(yán)重影響管理層的決策。除了表面的人員整合方面，公司整合還有戰(zhàn)略整合和文化整合兩個(gè)層次。公司在并購(gòu)初期最先開(kāi)始的就是戰(zhàn)略整合，根據(jù)兩國(guó)或者多國(guó)不同的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，制定出最體現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力、最符合國(guó)際市場(chǎng)發(fā)展的共同戰(zhàn)略。而文化整合需要很長(zhǎng)的時(shí)間來(lái)完成。公司要在最開(kāi)始根據(jù)不同的經(jīng)濟(jì)制度和文化妥善解決不同文化間的差異和沖突，制定出跨文化的整合計(jì)劃，使得不同民族不同文化的員工可以一起共同工作和進(jìn)步。

海外并購(gòu)的公司整合問(wèn)題

（1）戰(zhàn)略整合

因?yàn)槟竾?guó)和東道國(guó)的經(jīng)濟(jì)制度和經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不同，所以原來(lái)專(zhuān)用于母國(guó)的企業(yè)戰(zhàn)略已經(jīng)不能完全符合全球化的市場(chǎng)。公司在并購(gòu)初期最先開(kāi)始的就是戰(zhàn)略整合，根據(jù)兩國(guó)或者多國(guó)不同的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，制定出最體現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力、最符合國(guó)際市場(chǎng)發(fā)展的共同戰(zhàn)略。雙方并購(gòu)過(guò)程中的戰(zhàn)略整合，就是對(duì)雙方優(yōu)勢(shì)進(jìn)行整合，提高并購(gòu)后企業(yè)整體的盈利能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力。如果被并購(gòu)的企業(yè)戰(zhàn)略，不能與收購(gòu)企業(yè)的戰(zhàn)略相互配合、相互融合，那么兩者很難發(fā)揮戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)。在并購(gòu)以后，必須結(jié)合整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略，規(guī)劃出目標(biāo)企業(yè)在整個(gè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)過(guò)程中的地位與作用，然后對(duì)目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，使整個(gè)企業(yè)中的各個(gè)業(yè)務(wù)單位之間，形成一個(gè)相互關(guān)聯(lián)、互相配合的戰(zhàn)略體系。

（2）文化整合

文化因素對(duì)于我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的影響主要分為文化沖突和文化風(fēng)險(xiǎn)兩個(gè)方面。國(guó)家文化和組織文化的差異會(huì)使得文化沖突就此產(chǎn)生，當(dāng)這種差異性不斷擴(kuò)大的時(shí)候，就會(huì)變成民眾或者是社會(huì)輿論針對(duì)的目標(biāo)。很多并購(gòu)案的失敗都是由于東道國(guó)與母國(guó)之間的文化差異所導(dǎo)致的。價(jià)值觀、處事模式、民族個(gè)性等的不同都使得兩國(guó)企業(yè)在相互融合的過(guò)程中遭遇挫折。知己知彼才能百戰(zhàn)百勝，所以了解東道國(guó)的國(guó)家文化、組織文化，靈活地采取不同的策略去解決文化差異，形成適合跨國(guó)公司管理的新型組織文化，對(duì)于我國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)活動(dòng)會(huì)起到很重要的影響。

加強(qiáng)海外并購(gòu)績(jī)效的相關(guān)建議

（1）國(guó)家層面

一是，國(guó)家需要制定更加完整的政治、經(jīng)濟(jì)和法律條例，形成完善的法律體系對(duì)我國(guó)對(duì)外并購(gòu)活動(dòng)進(jìn)行保護(hù)。與西方發(fā)達(dá)國(guó)家相比較而言，我國(guó)的海外投資保護(hù)的法律不夠完善，不能使得并購(gòu)環(huán)節(jié)更輕松，并購(gòu)環(huán)境更和諧，不能夠以立法的方式保護(hù)我國(guó)想要對(duì)外投資的企業(yè)，企業(yè)的并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)很大；二是，由于我國(guó)的并購(gòu)行業(yè)以資源型產(chǎn)業(yè)為主，且國(guó)有企業(yè)居多，很容易被帶上國(guó)家政府資源掠奪的旗號(hào)而遭到抵制，可是我國(guó)政府一向是以不變對(duì)萬(wàn)變的沉默態(tài)度應(yīng)對(duì)，反而更容易被國(guó)外輿論夸大化。所以，為了使我國(guó)海外并購(gòu)更好更快地發(fā)展，我國(guó)需要在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候向全球主流媒體解釋每一個(gè)可能被誤解為

“中國(guó)陰謀論”或者“中國(guó)威脅論”的行為，為之后的海外并購(gòu)營(yíng)造一個(gè)更和諧的發(fā)展環(huán)境；三是，為了提高我國(guó)企業(yè)對(duì)于各種法律的理解和利用，通過(guò)國(guó)家強(qiáng)制性的學(xué)習(xí)來(lái)提高相關(guān)人員法律知識(shí)的汲取程度是不可或缺的，這樣可以有效增強(qiáng)我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的軟實(shí)力，在遇到不公平待遇的時(shí)候，能夠通過(guò)國(guó)際、多方、雙方或者是東道國(guó)、母國(guó)的法律制度保護(hù)自己的合法權(quán)益；四是，我國(guó)需要處理好與鄰國(guó)和西方發(fā)達(dá)國(guó)家之間的關(guān)系，很多時(shí)候并購(gòu)作為一種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)其實(shí)是國(guó)家政治活動(dòng)的結(jié)果。就目前而言，中國(guó)企業(yè)發(fā)起的并購(gòu)案大都發(fā)生在亞洲地區(qū)，而近年來(lái)由于領(lǐng)土和歷史原因，我國(guó)與周邊衇墓叵擋⒉？是很和諧，這會(huì)制約中國(guó)企業(yè)對(duì)外并購(gòu)的實(shí)施。

（2）企業(yè)層面

一是，企業(yè)需要培養(yǎng)相關(guān)人才學(xué)習(xí)各種國(guó)際、東道國(guó)和母國(guó)的政治、經(jīng)濟(jì)和法律制度，對(duì)所有可能會(huì)用到的投資方面制度要做到活學(xué)活用，在選擇并購(gòu)區(qū)位的時(shí)候，考慮該地區(qū)的經(jīng)濟(jì)、政治和法律風(fēng)險(xiǎn)，充分評(píng)估在東道國(guó)進(jìn)行并購(gòu)的可行性和風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)，研究規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的辦法，切實(shí)保護(hù)自己企業(yè)海外并購(gòu)的合法權(quán)益，降低對(duì)外直接投資風(fēng)險(xiǎn)；二是，企業(yè)需要提高自身創(chuàng)新性水平，不僅僅是自身產(chǎn)品的創(chuàng)新特點(diǎn)，還要有組織文化的創(chuàng)新融合，使得兩國(guó)員工在同一企業(yè)文化的帶領(lǐng)下，共同進(jìn)步共同發(fā)展，而不是盲目地裁減員工，導(dǎo)致勞工矛盾。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以進(jìn)一步提高企業(yè)的生產(chǎn)力，增強(qiáng)公司整體的凝聚力、創(chuàng)新力，對(duì)員工形成強(qiáng)有力的約束和激勵(lì)作用；三是，企業(yè)需要加強(qiáng)對(duì)自身企業(yè)的管理，提高并購(gòu)后的企業(yè)整合能力，通過(guò)調(diào)整企業(yè)的人員構(gòu)成、管理戰(zhàn)略，處理文化差異導(dǎo)致的文化沖突，使得并購(gòu)后的企業(yè)能夠更快地融合和適應(yīng)全球化經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

[1]馬吉.國(guó)際投資仲裁對(duì)中國(guó)企業(yè)海外投資的影響[M].法制與社會(huì).2015（9）：P77-78；

[2]壽彬彬.后金融危機(jī)剛代我國(guó)跨國(guó)并購(gòu)的發(fā)展研究[J].商情.2013年第19期：

[3]艾小勇，陸江東.談中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中的政府國(guó)際公關(guān)[J].商業(yè)時(shí)代.2010年第28期