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        高校人力源管理激勵機制的運用

        2018-05-14 12:12:06王琳
        今日財富 2018年11期
        關(guān)鍵詞:行政化教職工激勵機制

        王琳

        一、 高校人力資源管理中激勵機制之中存在的問題

        (一)管理觀念落后

        我國的高校人力資源管理是由人事組織部門進行管理,在公辦高校的人事管理是行政式管理,在民辦高校中的人事管理則是企業(yè)與行政管理相結(jié)合的管理方式。由此可知,高校的人力資源管理制度較為傾向于人事管理,其在管理理念上并為進行更新,也就未能與“以人為本”的現(xiàn)代化思想相互融合。在管理機制方面,社會企業(yè)與高校的事業(yè)單位之間存在著較大差別。高校的人事管理觀念,將人力資源的成本控制作為首要關(guān)注點,是追求以最小的成本去獲得最多的人力資源。但,在新時期的現(xiàn)代化人力資源管理中,是將人才放在人力資源管理的首位,追求的是使人力資源可以充分發(fā)揮自身的能力,并在成本范圍內(nèi)進行人才的潛能激發(fā)。

        (二)激勵機制不完善

        在高校人力資源的激勵方法上,通常都只有兩個方面,薪酬激勵、聘用激勵。首先,以上兩種激勵形式的依據(jù)較為局限化,教職工人員的晉升及薪酬都是依據(jù)職稱評定來進行的。在薪酬方面,是對教職工所在的職能部門崗位上及職稱高低進行劃分,還需按照工齡、職稱評定進行傳統(tǒng)的論資排輩的方式進行。在這種限制極大且較為老化的激勵機制之下,較為優(yōu)秀的年輕教師并不會受到吸引。而已經(jīng)招攬到的較為年輕或剛剛招攬到的教師,其教學及科研積極性都會較。且大多數(shù)的教育、后勤、管理等方面的人員都會對自身崗位工作的熱情不高,混日子,熬資歷的現(xiàn)象就會發(fā)生,致使高校整體呈現(xiàn)一種暮氣沉沉的狀態(tài),嚴重阻礙了教育事業(yè)的發(fā)展。

        (三)人才激勵與管理及評價不匹配

        我國的高校人力資管理方面的激勵機制是以薪酬及晉升兩方面為主,采取這樣的機制主要是與高校的管理進行對應(yīng),但我國高校的管理辦法為行政管理,這就出現(xiàn)了單層次人才激勵無法與行政化的人才管理方案進行匹配。對于行政化管理結(jié)構(gòu)這種不匹配的方面較多,在崗位晉升亦或是薪酬分配上的激勵機制都無法進行匹配,致使人才管理與激勵機制的有效性會大大縮減。此外,在對高校教職工進行評價時,其評價方式具有不一致性,這就造成了激勵機制與評價結(jié)果并不能相互作用,使職稱的評定顯示的就是評價結(jié)果,而職稱評定又與薪酬待遇的關(guān)系較大,使激勵機制的作用不大。高校職工的工作在高校行政化的管理體制之中,具有終身性、穩(wěn)定性兩大特征,同時職稱的評定也具有這兩大特征,若在這種體制之中無法發(fā)揮激勵與評價的相互作用,會大大降低二者的有效性。

        二、高校人力源管理激勵機制的運用方法

        (一)高校人力資源與行政管理相結(jié)合

        我國高校的行政化管理體制與人力資源的結(jié)合,對我國高校教職工的發(fā)展形成了制約,這種制約在高校教師的身上尤為明顯,致使高校教師無法進行自由發(fā)展,且自身知識財富了利用率也較低,這是教育事業(yè)中的一種知識浪費。因此,我國出臺了《關(guān)于實行以增加知識價值為導(dǎo)向分配政策的若干意見》,其中明確提倡教職工在進行職稱晉升及收入分配時,可以教學業(yè)績及成果為依據(jù)。這項政策的提出,對行政化體制與人力資源結(jié)合的弊端進行了有效彌補,對高校人力資源管理的發(fā)展及激勵機制的運用指出了明確的方向。

        (二)采用多樣化的激勵形式

        高校人力資源管理中單一的激勵形式,對激勵機制的有效運用造成了限制,因此未將激勵機制的作用進行充分發(fā)揮,應(yīng)采取多樣化的激勵形式。首先,在注重物質(zhì)激勵的同時,也應(yīng)對教職工進行精神層面的激勵。具體的方法為,對教職工中貢獻度較高的人員進行榮譽獎勵的頒發(fā),實現(xiàn)教職工的自身價值,滿足教職工的精神獎勵需求。然后,應(yīng)對原來的獎勵機制進行改革,采取階梯式薪酬激勵制度,即針對教職工不同的工作崗位,進行不同程度的薪資及績效獎勵的設(shè)定,從工齡、教學業(yè)績及成果、績效貢獻度等等多方面進行考量。這種制度就是針對職稱制度的不完善進行制定,主要在于對員工的積極性進行提升。

        (三)完善考核評價機制

        高校人力資源管理中的職位晉升及薪酬,都是以教職工的考核及評價結(jié)果為依據(jù)來進行的。就考核來講,這是一個客觀的過程,是依照數(shù)據(jù)進行結(jié)果的顯示,具有較高的公平性及激勵效果。但,就評價來講,這是一個較為主管的過程,若無法進行均衡會出現(xiàn)偏差。因此,應(yīng)制定階層考核評價機制,即注意在進行考核及評價時,應(yīng)對不同崗位的教職工進行區(qū)分對待,以多方面因素進行考量,確保考核及評價的公平性。

        三、結(jié)語

        若想促進高校人力資源管理的更好開展,就應(yīng)將激勵機制在其中進行合理運用。且應(yīng)對目前激勵機制運用中存在的管理觀念、機制完善程度、人才激勵與管理及評價的匹配等方面問題進行充分了解,并采取高校人力資源與行政管理相結(jié)合、采用多樣化的激勵形式、完善考核評價機制等方法進行激勵機制的合理運用,以促進高校教育事業(yè)的良好發(fā)展。(作者單位為石河子廣播電視大學黨政辦 )

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