楊娟

摘要：EPC模式是融合設(shè)計、采購、施工 于一體的工程總承包管理服務(wù)，適用于大型承包工程項目。該模式相比于分項承包來說，具有更好的項目銜接性，有助于降低整體成本。但是，由于EPC工程總承包項目建設(shè)涉及環(huán)節(jié)較多，且為復(fù)雜，成本決策流程中可能出現(xiàn)錯報或漏報問題，進而加劇了成本管理風(fēng)險。本文將著重就EPC工程總承包模式的成本管理展開探析。

關(guān)鍵詞：EPC工程；建設(shè)項目；成本管理

EPC項目模式涵蓋設(shè)計、采購、施工于一體，將整個工程建設(shè)項目交給一個總承包商或聯(lián)營體來完成。該模式有利于突破分項承包的銜接壁壘，大大降低項目管理成本，提升整個項目管理的經(jīng)濟效益。但同時，由于EPC工程總承包模式涉及整個工程建設(shè)周期，使其面臨更多的成本管控風(fēng)險。一旦出現(xiàn)誤報或錯報，將直接影響工程造價的科學(xué)性和合理性，也給整個工程項目帶來不可預(yù)期的成本。為此，挖掘EPC工程總承包模式項目成本管理內(nèi)涵，做好全面的成本風(fēng)險識別，提出針對性的成本管理對策就顯得尤為重要。

一、對EPC工程總承包模式成本管理的內(nèi)涵挖掘

EPC工程總承包模式（Engineering Procurement Construction，即設(shè)計、采購、施工）在國際上應(yīng)用較廣，主要由承包商來完成整個項目的設(shè)計、采購、建設(shè)工作，向業(yè)主提供一整套綜合的項目投產(chǎn)運行管理體系。相對于業(yè)主而言，在EPC工程總承包模式中，投資成本、建設(shè)工期、使用功能獲得確定性，減少了各分項工程的協(xié)調(diào)難度，也縮短了建設(shè)周期，實現(xiàn)投資活動綜合收益。對于總承包商而言，可以發(fā)揮其設(shè)計、采購、施工等環(huán)節(jié)的技術(shù)優(yōu)勢，項目管理優(yōu)勢，以更大的項目決策與管理自由度來獲得更大的收益。不過，在EPC工程總承包模式下，由于工程涵蓋的項目眾多，在整個項目成本管理中對項目質(zhì)量、工期，以及項目管理方案的制定難度都存在一定成本風(fēng)險。如項目成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等內(nèi)容。這些內(nèi)容又具有一定的不確定性。如對于成本管理主體而言，有設(shè)計單位、設(shè)備供應(yīng)商、施工單位，對成本管理所涉及的對象，除了人、材、機和管理費用外，還有設(shè)計方案、采購方案等。這些外部環(huán)境帶來的項目風(fēng)險、項目管理風(fēng)險，都可能給EPC工程總承包模式帶來更大的風(fēng)險管控難度。

二、EPC工程總承包模式下的成本管理風(fēng)險識別

成本管理風(fēng)險是客觀存在的，如何對其進行科學(xué)全面的識別，我們結(jié)合EPC工程總承包項目來將之進行劃分為三類：

（一）承包商自身的風(fēng)險

對于總承包商而言，其在成本管理中的風(fēng)險主要表現(xiàn)在四方面。一是對項目建設(shè)環(huán)境缺乏認(rèn)真、準(zhǔn)確、周密的調(diào)查。通常而言，對于境外一些建設(shè)項目，其所面臨的環(huán)境因素要比國內(nèi)項目更難以駕馭。如果未能就項目實施中相關(guān)成本風(fēng)險隱患進行事前調(diào)查，則可能為后續(xù)施工帶來更大的風(fēng)險。如某國際項目中承包商未考慮非穆斯林工人不能進駐項目地施工，不得不在國內(nèi)召集穆斯林工人，導(dǎo)致人員成本增加。二是對項目設(shè)計與設(shè)備采購主動權(quán)的喪失風(fēng)險。通常情況下，在EPC工程總承包模式中，如果總承包商不了解業(yè)主的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)或不具備相應(yīng)的設(shè)計能力，就可能喪失對整個項目設(shè)計的控制權(quán)。由于項目設(shè)計及設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)關(guān)系到整個項目設(shè)備方案的采購要求，也可能給后續(xù)施工帶來被動。如某些項目設(shè)計由業(yè)主指定分包商，而由分包商采購的設(shè)備價格要遠高于總承包商的預(yù)期，無形中導(dǎo)致設(shè)備成本管理失控。三是設(shè)計、采購、施工協(xié)同能力風(fēng)險。對于一些境外EPC總承包工程來說，由于設(shè)計、采購、施工三方要協(xié)同推進，就對總承包商提出更高的綜合協(xié)同能力。如果一方協(xié)同不夠，帶來的停工待料，必然會帶來延期和增加成本。如某些項目在施工中邊勘測、邊設(shè)計、邊環(huán)評、邊審核、邊施工，可能帶來的統(tǒng)籌風(fēng)險，將加劇總承包商的成本管控。四是施工計劃與組織管理不完善風(fēng)險。一些EPC項目在施工過程中需要對人力、物力、材料等方面進行科學(xué)組織與調(diào)配，因項目所在地環(huán)境的復(fù)雜性，可能存在影響項目施工計劃、組織管理的各類風(fēng)險。如未能與業(yè)主進行協(xié)同溝通而帶來的施工人員出入境手續(xù)延辦問題，人員數(shù)量、結(jié)構(gòu)無法整體推進等難題，都將增加成本開支。

（二）業(yè)主方面的風(fēng)險

業(yè)主方面的風(fēng)險主要包括三點。一是由業(yè)主提出的非實質(zhì)性變更設(shè)計及施工要求，對總承包商而言無法索賠，增加了成本負擔(dān)。如一些地區(qū)氣候條件變化較大，中午溫度過高，而對于項目施工人員的空調(diào)補助費用無法由業(yè)主分擔(dān)，增加了總承包商的成本。二是業(yè)主方面建設(shè)資金落實不到位而帶來的延期風(fēng)險。一些項目在施工中可能因材料費、用工費、分包價格等上漲風(fēng)險，帶來項目管理成本的增加。業(yè)主方面未能按照合同約定按計劃落實后續(xù)資金，也可能對EPC項目工程施工帶來延期風(fēng)險，增加額外的延期成本。三是對業(yè)主未能履行合同約定的風(fēng)險。在實施中，一些項目業(yè)主自身因不履行合同責(zé)任，如對建設(shè)場地、征地拆遷、水電供應(yīng)等條件不落實，導(dǎo)致項目成本飆升，也將制約工程施工進度和項目成本管理。

（三）外部環(huán)境風(fēng)險

對于外部環(huán)境，主要包括匯率風(fēng)險、稅收風(fēng)險、通貨膨脹風(fēng)險、外匯管制風(fēng)險等。在一些境外EPC項目總承包中，所面臨的匯率風(fēng)險，往往與項目建設(shè)周期長有關(guān)。如一些項目因施工周期長而受到匯率波動的影響，人民幣升值，項目資金支付受挫，美元到賬滯后，導(dǎo)致?lián)p失更大。在沒有相應(yīng)的匯率協(xié)同機制下，可能對整個項目利潤帶來嚴(yán)重縮水。稅率風(fēng)險主要表現(xiàn)為不同地區(qū)、國家的稅收政策的差異性。如一些境外項目，項目所在地國家對某項目單方面免除業(yè)主支付增值稅銷項稅額的義務(wù)，致使施工過程中面臨著支付的增值稅進項額無法得到彌補的風(fēng)險。通貨膨脹風(fēng)險主要與國際經(jīng)濟形勢的變化，特別是對于一些施工周期長的項目，可能會受到通貨膨脹而導(dǎo)致人工、材料、設(shè)備采購等成本變化。外匯管制風(fēng)險主要與項目所在國的外匯管制政策有關(guān)，如一些國家外匯管制制度嚴(yán)格，美元儲備少，匯入美元即被強制性結(jié)匯，無法通過正規(guī)渠道在當(dāng)?shù)貎稉Q美元；另外，一些項目所在國對外匯調(diào)撥回國也受到稅收機構(gòu)的嚴(yán)格監(jiān)管等等。

三、完善EPC工程總承包模式成本管理的有效對策

提升EPC工程總承包項目成本管理水平，必然需要從可能的成本風(fēng)險要素入手，來制定完善的成本風(fēng)險管控機制。

（一）注重標(biāo)前市場調(diào)研與項目風(fēng)險評估

考慮到EPC工程總承包模式的可能成本風(fēng)險，在進行項目建設(shè)前期調(diào)研上，要深入到項目所在地，對可能產(chǎn)生的成本風(fēng)險及不確定因素進行綜合評估。如對可能預(yù)見的困難和費用進行評估，合同價格要明確一些不可預(yù)見的困難或費用。如果投標(biāo)人未深入了解市場風(fēng)險、項目風(fēng)險，可能在簽署合同后，一旦出現(xiàn)不可預(yù)見的風(fēng)險，則將加劇成本管控風(fēng)險。所以，在合同總價及項目建設(shè)環(huán)境方面展開標(biāo)前市場調(diào)研，并對調(diào)研結(jié)果進行風(fēng)險評估，充分考慮可能的合同條款及定價風(fēng)險。

（二）加強對EPC項目合同商務(wù)談判能力的提升

由于EPC項目涉及的工程量大、工期長，相應(yīng)的項目商務(wù)談判也較為復(fù)雜。EPC項目總承包商要注重對項目的科學(xué)評估，特別是對項目可行性、項目實施難度等進行全面掌握；要做好項目談判計劃，致力于解決問題，增進雙方互信；要對合同中不同價格及可能存在的風(fēng)險因素進行明確，優(yōu)化合同報價方案；要做好合同條款與國際慣例的一致性，確保對工程量計算、工期、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、成本費用、支付方式等進行準(zhǔn)確表達；要明確責(zé)權(quán)利的分配，劃分責(zé)任，避免產(chǎn)生分歧。

（三）充分掌握項目設(shè)計控制權(quán)與主動權(quán)

EPC項目涵蓋設(shè)計、采購、施工等環(huán)節(jié)，項目總承包商要對整個項目設(shè)計階段、項目控制保持主動權(quán)。如在項目談判階段，要對合同中的設(shè)計權(quán)利進行明確；要注重自身設(shè)計能力的提升，特別是對國外技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)要熟悉，避免核心設(shè)計被國外設(shè)計公司所牽制；要對設(shè)計階段可能的自然、社會、經(jīng)濟條件進行明確，對相關(guān)的勞動力、材料、機械設(shè)備制定詳細的管理計劃；對設(shè)計圖紙進行會審，對招標(biāo)文件中的錯誤要提前與業(yè)主協(xié)商，減少技術(shù)施工中的矛盾與經(jīng)濟糾紛。

（四）做好EPC項目設(shè)備的科學(xué)采購

設(shè)備采購是EPC項目總承包的重要內(nèi)容，總承包商要掌握設(shè)備的抽權(quán)，要擁有設(shè)計主動權(quán)，要在滿足業(yè)主要求下，對設(shè)備的價格、參數(shù)等熟悉，制定有利的采購計劃；對設(shè)備采購后要制定合理的分配與使用計劃，降低設(shè)備管理成本。針對一些多個供應(yīng)商設(shè)備采購問題，要從供應(yīng)商績效考察、詢價比較中擇優(yōu)采購。

（五）完善項目成本管控方案

對項目總承包商而言，做好項目成本管控方案，需要從多方面來完善。如對勞務(wù)人員的管理，在制定本土化實施方案前，要從民族習(xí)慣、宗教信仰等方面進行詳細調(diào)研；針對境外務(wù)工人員工作效率低的問題，可以引入工程量計價或引入獎勵機制來確保人員成本管理；對材料、機械成本管理中，要從設(shè)備價格、消耗兩方面來衡量，健全會計核算與內(nèi)部審核機制，提升設(shè)施設(shè)備的完好率、使用率。

參考文獻：

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