金晶

【摘要】改革開放以來，中國經濟發(fā)展經過高速發(fā)展后，近年來進入平穩(wěn)發(fā)展期存在一定的下行壓力，各個行業(yè)尤其酒店服務業(yè)面臨著殘酷的市場競爭，國外的諸多大型酒店如希爾頓進入中國市場，對本地酒店是一個不小的沖擊，整個市場隨著消費者需求的不斷變化呈現(xiàn)出一種高速變化的狀態(tài)。為了滿足消費者個性化，差異化的要求，從業(yè)者必須通過靈活的方式管理企業(yè)，變化中求原則。

【關鍵詞】酒店 餐飲成本 人力成本 控制

一、前言

近年來，國民消費觀念由原來的溫飽轉為追求精神享受，十九大報告指出，我國社會主要矛盾已經轉化為人民日益增長的美好生活需要和不平衡不充分的發(fā)展之間的矛盾。國家除了提高人民生活水平，進一步提高人民生活質量，促進消費是主要手段之一，其中旅游行業(yè)發(fā)展首當其沖，把旅游業(yè)培育成國民經濟發(fā)展的重要產業(yè)之一。因此，酒店行業(yè)也會迎來新的發(fā)展機遇。金陵飯店作為本地知名老牌酒店，轉變發(fā)展方向，提高管理水平，才能在新的經濟環(huán)境中得到長足發(fā)展。

二、大型酒店成本構成的特點及其對成本控制的影響

酒店成本主要分為餐飲成本與人力成本。餐飲成本主要是食材成本，而食材成本主要受到國家宏觀經濟調控及自然環(huán)境因素影響，價格波動相對比較大。人力成本，直接影響到企業(yè)運營狀況。這二者成本控制是酒店經營管理過程中的關鍵。通過成本控制管理，使成本最低化，效益最大化，且保證服務質量不降低。部分酒店通過直接降低餐飲成本和人力成本來控制總成本，在短時間內降低了成本，看起來成本控制效果良好，但是從長期看，打擊了員工的積極性，降低了餐飲品質，其實是加重了企業(yè)日后發(fā)展負擔，是絕不可取的，因此酒店成本控制不能簡單粗暴，應該側重建立科學的管理制度，加強創(chuàng)新能力來降低成本。如何通過成本控制，實現(xiàn)酒店低經濟效益最大化，是酒店競爭能力的重要標志。

三、我國酒店行業(yè)成本管理中存在的問題

（一）酒店成本管理體系不完善

我國大部分酒店由于成本控制意識不高，資金、物料、財產管理制度不到位，成本管理制度還只是停留在初級的基礎介紹階段，沒有形成以企業(yè)戰(zhàn)略為核心的體系。酒店成本管理貫穿于采購、入庫、供應、銷售等環(huán)節(jié)，在諸多戰(zhàn)略決策機會選擇中，缺乏嚴格的管理內控制度，存在一些問題，造成企業(yè)成本的增加，使得企業(yè)整體利益受損。比如采購是控制餐飲成本的重要環(huán)節(jié)，然而在采購環(huán)節(jié)，缺乏嚴格的監(jiān)督管理和統(tǒng)一的采購標準，采購過程不透明，采購人員對市場規(guī)律了解不透徹，容易造成高價購買食材的現(xiàn)象。而且往往某個環(huán)節(jié)只依賴某一個部門，其他部門沒有參與其中，除了造成舞弊的現(xiàn)象，還會造成環(huán)節(jié)戰(zhàn)略決策不夠全面性，考慮價格，不考慮市場，考慮市場，又不考慮品質。各個環(huán)節(jié)脫節(jié)嚴重，領導層監(jiān)管不到，不能獲得決策所需的所有信息，造成成本增加，降低經營效益。

（二）成本控制缺少科學的成本預算指標體系

在整個企業(yè)的運營中，離不開全面預算，所以酒店成本管理預算也屬重中之重。目前我國大部分酒店成本管理缺乏嚴謹?shù)某杀绢A算體系，沒有成本預算指標體系，財務部門無法進行判斷，不能有效的的激勵在成本管理上作出貢獻的員工。財務部門工作流于形式，沒有具體的考核指標就不能衡量員工工作的業(yè)績，員工工作目標性不強，具體工作沒有具體化，降低了員工的積極性。凡事不預則廢，目前我國酒店缺少對預算指標的重視和充分利用，科學的指標預算體系，需要經過長期不斷的調整完善，經過層層實踐考驗，才能形成合理的指標，不可一蹴而就。

（三）企業(yè)不重視成本管理

大部分酒店管理層對于成本管理不夠重視導致成本控制程度低。酒店管理部門往往只注重一味的減少人力成本和餐飲成本，忽視了背后的經濟效益連鎖反應。

首先，酒店餐飲業(yè)務量大小影響餐飲成本控制模式，管理部門只注重銷售成本控制一時，沒有花費精力去做各環(huán)節(jié)的調研，資料記錄和數(shù)據(jù)計算，一切采用粗線條處理，沒有進行成本差異的分析。同時在成本核算時，只做總成本的計算，用實際成本與同期的銷售收入之比，僅僅只匡算出從采購生產到銷售一個總的成本率，是只算一頭一尾的總比較，缺乏基本細節(jié)分析。然而所謂成本差異分析，就是對發(fā)生的實際成本率和標準成本率進行原因分析，分析差異究竟在哪一環(huán)節(jié)。意識淡薄、管理松弛、約束無效、浪費嚴重，所謂的酒店成本管理沒有起實質性作用。

（四）財務成本管理組織不嚴謹

在整個酒店成本管理中，財務人員作為專業(yè)人員對成本控制起關鍵作用。然而在實際中，服務行業(yè)的經營者往往都是重前臺、輕后臺。財務人員地位不高，參與經營決策較少，導致大量高素質財務管理人才流失。目前酒店人員組織結構大都采用傳統(tǒng)的“酒店總經理、部門經理、主管、領班、員工”五層級的分散聯(lián)邦管理結構，這種結構組織層級較多、管理人員增多，酒店人力成本增加，遇到事情不能快速做出反應，浪費人力資源，增加成本。使用這種等級職位化管理，對于奮斗在一線的勞動強度大的員工薪資較低，挫傷了員工的工作積極性。

四、影響大型酒店成本管理的因素分析

（一）健全的酒店成本管理制度

酒店在運營中缺乏嚴格的內部控制制度，管理上會出現(xiàn)漏洞，造成企業(yè)成本增加，企業(yè)利益受到損害，比如采購是控制餐飲成本的重要環(huán)節(jié)，缺乏透明公開的管理手段，將會造成高價購買食材的現(xiàn)象，增加了企業(yè)餐飲成本，使得整個酒店成本管理成為一紙空談。同時也不能一味的降低成本，只會增加企業(yè)運營的負擔，短期看成本控制上有成效，長期看是極大的損害了企業(yè)員工的積極性。要建立完善的酒店成本管理制度，需要各個環(huán)節(jié)各個部門都參與進來，應該建立科學的管理制度，加強成本控制和收益管理策略，實現(xiàn)整個企業(yè)的效益最大化。

（二）完善成本預算機制

在酒店完善的管理制度下，還需要增加成本預算管理系統(tǒng)，凡事不預則廢，沒有良好的考核機制去對成本管理進行監(jiān)控，員工沒有積極性，或者怠于進行成本控制，財務部門也不好衡量員工的業(yè)績，無法對員工進行獎懲，財務工作流于形式。因此要通過預算的執(zhí)行情況，來提高管理水平，要根據(jù)實際，考核到每個負責人身上，對科學的預算指標合理使用，才能促進整個成本預算管理良性循環(huán)，這項工作才有意義。

（三）提高對成本管理工作的重視度

如果僅僅是領導層參與其中，那只能是個口號。成本管理工作是從一點一滴中來，要做各個環(huán)節(jié)的調研和數(shù)據(jù)計算，遇到問題，解決問題，進行成本差異分析，是每個員工的責任。從領導層到每個員工，都要增強成本管理的理念，落實到每項工作，不能認為與我無關。在這過程中，難免有錯誤判斷的時候，需要每位員工根據(jù)自己的專業(yè)知識，及時調整成本管理政策，以達到最優(yōu)化的去降低成本，提高收益。

五、酒店在成本管理中問題的對策

（一）現(xiàn)代酒店應該建立全面科學的戰(zhàn)略管理體系

首先，構建酒店成本管理的整體戰(zhàn)略，通過對采購、入庫、加工、產品定價、銷售模式、競爭對手等進行成本分析，幫助酒店選擇適合企業(yè)發(fā)展的經營戰(zhàn)略，進行高效的成本預測和決策，達到最佳的經濟效益；其次，還要建立完善的成本控制信息系統(tǒng)。從材料采購成本高地到材料來源的選擇，從標準成本信息的建立到實際成本的歸集，從成本差異的計算分析到獎懲制度的執(zhí)行，都是信息系統(tǒng)的內容。在信息化時代，準確、及時、完整地收集信息、處理信息、使用信息，使用成本控制計算機化，提高成本管理效率。

（二）建立完善的成本預算系統(tǒng)

酒店經營者需要將每一項成本元素劃分，主要依據(jù)現(xiàn)有的標準或依據(jù)實際情況建立科學預算指標，一方面不能太苛刻，無法實現(xiàn)或者難以實現(xiàn)的目標會令員工喪失信心，失去監(jiān)督作用；另一方面也不能過于寬松，易于完成的目標同樣達不到激勵效果。凡事不預則廢，制定成本預算時，要堅持全面性和效益性的制定原則。預算要根據(jù)每個部門、每個項目的特點，給出對應的成本預算指標。例如酒店每年初由財務總監(jiān)牽頭，財務部、各經營部門參與，對于酒店各項成本以及相關費用大到維修改造費、小到辦公費、汽車費、差旅費、業(yè)務招待費制定成本預算，分攤到每個月，每個部門，簽訂目標責任書，確定具體的責任人，逐級負責，層層落實。每月底召開成本分析會，對各經營部門成本預算的執(zhí)行情況考核，對與成本預算差異較大的成本項目進行詳細分析，找出原因，對成本控制的薄弱環(huán)節(jié)及時進行改進。

（三）提高對成本管理的重視度

酒店上至管理層，下至每一位員工，都要有意識自己的每一步的工作都有可能影響到整個酒店的運營成本，成本管理控制作為一個全方位的體系，力求各個部門全力配合，從日常工作中做起，采購驗收保管領用，每一步都要把成本管理落到實處。領導層面更是需要高度重視，為了調動員工積極性，可以采取以獎為主的激勵措施，員工一旦發(fā)現(xiàn)成本失控現(xiàn)象，立刻解決，不能解決的上報，做到每個層級都能解決問題，盡可能把成本控制到理想的水平。

（四）重視財務組織體系建設

酒店應樹立正確的成本管理理念，提高財務部門地位，堅持“以人為本”的企業(yè)文化，發(fā)掘一線員工的潛力，讓員工積極參與經營決策，改善財務人員待遇，使得更多人才投身到酒店業(yè)，發(fā)揮專業(yè)才能，面對國際上酒店的競爭力，也要引進國際優(yōu)秀人才，借鑒國際先進理念，提高品牌和知名度?！苯浝?、主管、員工“這種管理跨度較大，管理層次較小的結構更適合酒店管理，即提高了工作效率，又節(jié)約了人力成本。要重視人才的選拔，酒店需要多元化“通才”，必須服務態(tài)度和素質達到一定的標準和高度，復合型員工才能滿足實務繁雜的酒店崗位需求，這在一定程度少減少了人力成本。經營者需要高度開發(fā)員工潛力，充分發(fā)揮每個員工在自己崗位主觀能動性，才能保證酒店在人力成本上的有效控制。

酒店成本管理與企業(yè)發(fā)展密切相關，成本控制是企業(yè)價值最大化是最切實有效的手段之一，在管理過程中，將成本控制理念融入所有環(huán)節(jié)，融入每位員工心里，加強部門之間的管理協(xié)作，合理分配酒店資源，在不影響服務質量的前提下，盡可能的降低成本，提高利潤空間，才能保證酒店經得起市場的沖擊，得到長足發(fā)展。另外，在日益的市場競爭中，還需要重視新技術的開發(fā)運用，降低能源成本，加大信息化建設和管理，提高營運效率，把握市場上的需求和變化，加強企業(yè)的成本管理，企業(yè)才能立于不敗之地。

參考文獻

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