賈自芳

摘要：隨著供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的日益深化，公司內(nèi)部職能優(yōu)化逐漸成為項目管理的關(guān)注重點。而內(nèi)部控制是公司內(nèi)部職能優(yōu)化的典型反映，其可以推進項目管理實現(xiàn)質(zhì)量、速度和效益三項指標。但縱觀企業(yè)管理實踐及理論研究現(xiàn)狀，鮮有探討內(nèi)部控制在項目管理公司中的現(xiàn)狀、作用、特點及應(yīng)對策略。為此，本文基于項目公司產(chǎn)生的背景、職能，著重提出其在內(nèi)控方面的缺陷及應(yīng)對措施，并剖析其內(nèi)控建設(shè)關(guān)注重點。期望本文結(jié)論對項目管理公司提升內(nèi)控水平具有重要啟示。

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制；項目管理；PPP模式

在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革背景下，項目管理是去產(chǎn)能、優(yōu)化資源配置的最佳途徑，其在有限資源條件下以合理的方法、理論、團隊等實現(xiàn)項目的質(zhì)量、速度和效益三項目標。其中項目的質(zhì)量目標是項目實體質(zhì)量及工作質(zhì)量達到公司及相關(guān)部門要求，速度目標是項目進度及工作效率達到要求，效益目標是項目成本與項目收益達到預期要求。而要實現(xiàn)以上三項目標，內(nèi)部控制是其關(guān)鍵，例如招標環(huán)節(jié)的前期工作和招標文件的把控、項目建設(shè)環(huán)節(jié)的進度、投資和安全控制等。為此，如何識別和防范項目管理中內(nèi)控的缺陷，并提出有效措施，進而總結(jié)其內(nèi)控重點是當下企業(yè)管理實踐的關(guān)鍵所在。

一、PPP模式的概念及項目公司概述

PPP模式（公私合營模式）指政府擇優(yōu)選擇社會資本方，社會資本是指依法設(shè)立且有效存續(xù)的具有法人資格的企業(yè)，包括國有企業(yè)、民營企業(yè)、外國企業(yè)、外商投資企業(yè)、混合所有制企業(yè)，原則上不包括本級政府所屬融資平臺公司。該模式下，由社會資本方提供公共產(chǎn)品或服務(wù)，政府向社會資本方支付相應(yīng)對價，社會資本方獲得合理收益雙方發(fā)揮各自優(yōu)勢，共同提供公共產(chǎn)品或服務(wù)，共同分擔風險并分享收益的一種的合作模式，即“全程合作、風險共擔、利益共享”。

項目公司是項目的主要監(jiān)管者和主辦者，是一種為了保障項目正常經(jīng)營而由項目發(fā)起人成立的獨立經(jīng)營實體，它自負盈虧，且直接承擔項目管理中的債務(wù)風險和責任。項目公司在項目管理中的職能主要體現(xiàn)于三方面：一是便于吸收項目投資者，無需重新劃分項目資產(chǎn)，只要轉(zhuǎn)讓項目公司股份或者增發(fā)股票即可；二是將項目風險限制在該經(jīng)營實體內(nèi)部，項目公司承擔有限責任；三是項目公司集中了項目資產(chǎn)，而不是將項目資產(chǎn)分散于多個項目發(fā)起人。項目公司在項目中的職責主要體現(xiàn)于兩方面：一是負責與政府簽訂協(xié)議；二是收轉(zhuǎn)項目資金、管理項目資產(chǎn)。

二、項目公司在內(nèi)控方面存在的缺陷

（一）信息化監(jiān)管片面化和獨立化

目前公司實施的項目，尤其是PPP項目，主要集中于與政府等多方機構(gòu)聯(lián)合建設(shè)，一是可以降低項目風險，二是避免資金鏈緊張。但在互聯(lián)網(wǎng)時代下，如何避免多方機構(gòu)在項目建設(shè)中公平公正呢？現(xiàn)有的監(jiān)管體系多是在項目管理公司內(nèi)部建立監(jiān)管網(wǎng)絡(luò)，如財務(wù)部門監(jiān)管財務(wù)，內(nèi)部審計部門監(jiān)管資產(chǎn)、庫存等會計信息，業(yè)務(wù)部門監(jiān)管業(yè)務(wù)自身業(yè)務(wù)。始終屬于“自己監(jiān)管自己”，而未突破外部縱向及內(nèi)部橫向間的監(jiān)管網(wǎng)絡(luò)搭建。因此，現(xiàn)有監(jiān)管機制過于片面化和獨立化。

（二）責任邊界不明確

由于項目公司的另一合作方是政府，導致許多項目管理活動中企業(yè)處于被動，在公司內(nèi)部人員責任邊界控制方面不明晰。首先，責任追究機制不明確，項目責任限定于項目管理公司，且各崗位責任限定在操作人員或經(jīng)辦人員，忽略了審批人員或者管理人員的責任。其次，經(jīng)濟責任不明確，仍集中于事后監(jiān)管，以統(tǒng)一的制度安排貫穿整個項目。項目管理中的預算管理已經(jīng)從規(guī)范化進入到精細化管理，甚至進入到個性化管理，需要將具體的制度安排在具體的事項上。

三、項目公司應(yīng)對內(nèi)控方面缺陷的重要措施

針對上述缺陷，本文認為項目公司在互聯(lián)網(wǎng)時代背景下，結(jié)合項目合作方的特殊性，應(yīng)該積極構(gòu)建項目監(jiān)管聯(lián)動化機制和人員責任邊界機制，以更好的強化項目管理公司的內(nèi)控建設(shè)，適應(yīng)新時代發(fā)展。

（一）構(gòu)建項目監(jiān)管聯(lián)動機制

對于信息化監(jiān)管片面化和獨立化問題，筆者認為應(yīng)該構(gòu)建項目監(jiān)管聯(lián)動化機制。首先，公司對重大項目實施聯(lián)動審計機制，在內(nèi)外部、上下級之間充分實現(xiàn)橫向、縱向的協(xié)調(diào)配合，例如財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門交叉監(jiān)管，多部門間通過信息管理系統(tǒng)實現(xiàn)監(jiān)督成果共享。其次，拓展計算機在項目監(jiān)管中的應(yīng)用層次，實現(xiàn)項目公司、發(fā)起公司、政府及其它相關(guān)投資人間的信息數(shù)據(jù)傳輸與對接，促進業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)的共享與監(jiān)測。尤其在大數(shù)據(jù)、智能化時代背景下，加快構(gòu)建項目數(shù)據(jù)+模型分析的數(shù)據(jù)化監(jiān)管模式，實現(xiàn)銷售、財務(wù)、工程建設(shè)等多環(huán)節(jié)實時監(jiān)督。最后，利用項目公司的內(nèi)部信息化監(jiān)管系統(tǒng)，強化風險預警功能，將風險監(jiān)管效能指導落實至項目管理的各個環(huán)節(jié)。

（二）強化責任邊界機制

針對責任邊界不明確問題，項目公司需要著重強化責任邊界機制。首先，落實違規(guī)責任追究機制，按照誰落實誰檢查誰問責的原則，抓好項目管理過程中的違規(guī)行為處罰。對情節(jié)嚴重者，不僅予以經(jīng)濟處罰，而且予以紀律處分。特別注意的是，一是嚴禁項目公司只處罰操作人員和經(jīng)辦人員，而不懲罰具有審批權(quán)限的管理人員；二是防止以經(jīng)濟處罰代替紀律處分，尤其針對情節(jié)嚴重者，經(jīng)濟處罰再重也不能代替紀律處分。其次，項目管理中的內(nèi)部控制從事后監(jiān)管轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑氨O(jiān)管和事中監(jiān)管，尤其重大基礎(chǔ)設(shè)施項目建設(shè)，項目竣工一定期限內(nèi)出現(xiàn)“豆腐渣”工程，必須追究項目公司相關(guān)人員責任。再次，對不同項目、不同合作方配以不同的制度保障，以項目建設(shè)為主線，公司業(yè)務(wù)為線索，突出重點項目和重點機構(gòu)，以風險為導向，突出項目管理中的重點環(huán)節(jié)，根據(jù)每個項目的具體情況，對不同崗位、不同部門、不同級次、不同地域配以不同制度和不同的評價標準，強化責任邊界的針對性和目的性。最后，在項目質(zhì)量評估、評標、招標、決算、預算等環(huán)節(jié)確保不相容職務(wù)分離，例如財會分離、出納與賬務(wù)財務(wù)分離等，優(yōu)化授權(quán)程序，如資本性預算必須通過董事會統(tǒng)一通過方能生效。

四、項目公司在內(nèi)控建設(shè)中應(yīng)關(guān)注的主要重點

結(jié)合項目管理實踐經(jīng)驗及以往研究文獻成果，筆者將未來項目公司在內(nèi)控建設(shè)方面應(yīng)關(guān)注的重點主要體現(xiàn)為信息化、資金與采購風險監(jiān)管方面。

（一）信息化風險管控

在互聯(lián)網(wǎng)時代，信息化風險監(jiān)管是項目公司內(nèi)控建設(shè)的關(guān)鍵領(lǐng)域。首先，信息化安全治理，重點關(guān)注公司中心機房與前置機房、核心設(shè)備的運維管理、信息科技外包的管理、信息系統(tǒng)的開發(fā)與建設(shè)、信息安全管理等方面；加強對項目票據(jù)業(yè)務(wù)的監(jiān)督檢查，重點關(guān)注財務(wù)主辦部門、業(yè)務(wù)流程、制度規(guī)程、授權(quán)審批等方面的完整性，防止以線下信息缺失、線上信息泄露導致項目財務(wù)風險。其次，項目管理公司的財務(wù)信息分享、傳遞等要嚴格在授權(quán)范圍內(nèi)，尤其對PPP項目的政府、私人企業(yè)及其它相關(guān)投資方間多方信息分享系統(tǒng)、流程的優(yōu)化與維護，開展構(gòu)建信息科技治理、信息科技風險管理、信息安全、信息系統(tǒng)開發(fā)以及測試和維護、信息科技運行、業(yè)務(wù)連續(xù)性管理、信息科技外包等方面內(nèi)部控制，保證定期對以上關(guān)鍵環(huán)節(jié)實行公司內(nèi)部風險狀況審計。

（二）資金與采購風險管控

項目公司的典型職能之一便是資金管理和資產(chǎn)管理，因此資金與采購風險管控顯得尤為重要。首先，對于資金密集型項目而言，例如房地產(chǎn)項目，資金風險是致命風險。資金風險管控的關(guān)鍵點在于風險控制與控制目標的匹配性，為了實現(xiàn)項目資金合理性與合法性目標，項目公司必須控制資金審批制度，未經(jīng)多部門、多領(lǐng)導審批不得付款；在收付款后對其資金審批原始憑證蓋章入賬，嚴禁資金賬外賬，任何銀行賬戶開設(shè)必須經(jīng)過領(lǐng)導和相關(guān)利益代表授權(quán)，定期賬實核對、賬證核對和賬賬核對，以保障資金安全性、真實性、合理性、合法性。其次，對于采購風險監(jiān)管主要在于其公平性、真實性、性價比最優(yōu)性、合理性等。在計劃審批、選擇供應(yīng)商、多家比價、擬定采購合同等方面嚴格追蹤，必須防范“回扣”等不良現(xiàn)象發(fā)生，付款時間、流程等均要嚴格按照項目公司資金審批程序。此外，筆者建議項目管理資金實行財會分離，會計核算負責資金原始憑證等報銷及會計信息匯總。財務(wù)負責財務(wù)信息監(jiān)管與分析決策。

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（作者單位：廣東廣弘健康投資管理有限公司）