文成

摘要：在我國市場經(jīng)濟蓬勃發(fā)展的大環(huán)境下，很多集團公司也在穩(wěn)健發(fā)展，其規(guī)模呈現(xiàn)擴大化趨勢。要想確保公司穩(wěn)健運營，優(yōu)化和完善公司內(nèi)部控制機制，營造一個良好的內(nèi)部控制環(huán)境至關(guān)重要。本文以集團公司內(nèi)部環(huán)境中易發(fā)問題為切入點進行了深入探究，不僅論述了集團公司積極構(gòu)建內(nèi)部控制良好環(huán)境的意義，而且還對目前集團公司內(nèi)部控制環(huán)境易發(fā)的問題進行了總結(jié)并提出了幾點對策，以促進集團公司內(nèi)部控制工作的順利推進。

關(guān)鍵詞：集團公司；內(nèi)部控制；問題；對策

一、集團公司積極構(gòu)建內(nèi)部控制良好環(huán)境的意義

（一）促進集團公司運營效率的提升

集團公司內(nèi)部控制機制包含內(nèi)容呈現(xiàn)多樣化，不僅包含了政策、任務(wù)，而且還包含了程序和行為，是集團公司開展管理工作的依據(jù)和基礎(chǔ)，確保集團公司能夠在經(jīng)營、財務(wù)、業(yè)務(wù)等方面對發(fā)展目標(biāo)實現(xiàn)情況做出正確反映，進而促進集團公司運營效率的提升。

（二）促進集團公司風(fēng)險防控水平的提升

集團公司發(fā)展不僅會受到各類外界因素的影響，而且還會受到內(nèi)部因素的制約，存在著一定的發(fā)展風(fēng)險。在這種大環(huán)境下，集團公司如果能夠優(yōu)化自身內(nèi)部控制機制，各個部門的工作在開展過程中就會更加規(guī)范，有效識別一些重大風(fēng)險，使公司更好地適應(yīng)外界環(huán)境，控制公司內(nèi)部的一些不良因素，進而實現(xiàn)集團公司風(fēng)險防控水平的提升。

（三）促進集團公司執(zhí)行力的提升

現(xiàn)階段，我國很多集團公司都是采用統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分級經(jīng)營核算的方式運營的，各個子公司無論是在經(jīng)營還是在核算方面都具有一定的獨立性，可以自主開展相關(guān)工作。這種管理方式雖然能夠促進子公司發(fā)展積極性，但是也存在著一定的弊端，使得部分子公司出現(xiàn)分散主義和本位主義不良思想。集團公司積極優(yōu)化和完善自身內(nèi)部控制環(huán)境在一定程度上可以更好地對子公司進行管理和控制，促進其執(zhí)行力的提升。

二、集團公司內(nèi)部控制環(huán)境中易發(fā)的幾點問題

（一）集團公司治理結(jié)構(gòu)存在滯后性

我國部分集團公司的治理結(jié)構(gòu)過于滯后，一些公司董事會存在著一定的形式性、未設(shè)立董事會或董事會與管理層相混淆等情況，還有一些公司由于是家族式發(fā)展模式，存在著對管理層授權(quán)不足的情況。在這樣的治理結(jié)構(gòu)下，集團公司內(nèi)部控制機制形式大于實質(zhì)，內(nèi)部控制工作內(nèi)容難以順利推進，直接會影響公司的正常運營。

（二）集團公司由于子公司或人員存在著分散性導(dǎo)致內(nèi)控難度加大

我國部分集團公司規(guī)模較大，業(yè)務(wù)范圍較廣，子公司或人員分布在多個地區(qū)，具有分散性特點。在這種情況下，集團公司不得不給予其子公司及相關(guān)人員一定的經(jīng)營管理權(quán)限，使其能夠?qū)ψ龀霭l(fā)展決策。很顯然，授權(quán)的目的是為了促進子公司主觀能動性的提升，使其能夠及時調(diào)整和優(yōu)化發(fā)展方向，進而快速有效地應(yīng)對市場。但是這樣做也使得總公司對子公司的內(nèi)部控制難度加大，一旦出現(xiàn)子公司“各自為戰(zhàn)”的情況，集團公司運營就難以形成規(guī)模效益和協(xié)同效應(yīng)，不利于集團公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

（三）集團公司對內(nèi)部控制認識有待提升

部分集團公司的管理層人員對于公司發(fā)展偏重于其發(fā)展速度，沒有對發(fā)展過程中存在著的各類風(fēng)險給予高度重視。對于內(nèi)部控制工作，部分管理人員不僅沒有認識到此項工作能夠有效控制和防范風(fēng)險的發(fā)生，而且有的還認為此項工作還有可能限制公司的發(fā)展速度。同時，還有一些管理層人員認為內(nèi)部控制工作應(yīng)當(dāng)是財務(wù)部門的工作，與自身關(guān)系不大，沒有投入一定精力去推進此項工作，實現(xiàn)公司內(nèi)部控制管理機制的完善。此外，一些集團公司對于各個部門和子公司在內(nèi)部控制認識上的宣傳力度不夠，導(dǎo)致一些部門或人員沒有認識到內(nèi)部控制工作對公司發(fā)展的重要性，不能夠積極配合相關(guān)部門開展此項工作，進而導(dǎo)致集團公司內(nèi)部控制工作的推進存在一定的滯后性。

（四）集團公司內(nèi)部控制機制過于僵硬

一些集團公司現(xiàn)有的內(nèi)部控制機制過于僵硬，不能夠與時俱進，完全適應(yīng)公司的實際情況。所制定的內(nèi)部控制制度雖然能夠與各個部門或子公司相聯(lián)系，但是沒有具體到一些工作細節(jié)中去，導(dǎo)致具體部門或人員開展相關(guān)工作過程中無章可循。同時，一些公司的內(nèi)部控制機制中沒有明確權(quán)責(zé)，這樣不僅不利于部門與部門、總公司和子公司之間相關(guān)工作的對接，而且出現(xiàn)問題也難以落實到個人，難以起到提升內(nèi)部控制工作效率的目的。

（五）集團公司沒有內(nèi)部控制工作的側(cè)重點

一些集團公司的管理層在開展管理工作過程中開始逐漸認識到了內(nèi)控制工作對公司運營發(fā)展的重要性，對自身的內(nèi)部控制給予一定的重視。但是在開展此項工作過程中缺少側(cè)重點，沒有通過仔細調(diào)查研究后選擇需要重點優(yōu)化內(nèi)部控制工作的內(nèi)容。這樣做有可能導(dǎo)致在某些方面內(nèi)部控制成本過度投入，進而出現(xiàn)資源浪費的情況。

三、對于優(yōu)化和完善集團公司內(nèi)部控制工作的幾點對策

（一）優(yōu)化集團公司治理結(jié)構(gòu)

優(yōu)化集團公司治理結(jié)構(gòu)是推進內(nèi)部控制工作順利開展必不可少的內(nèi)容之一。對此，集團公司應(yīng)當(dāng)在現(xiàn)有的集團公司治理結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上進行完善，構(gòu)建科學(xué)、合理的所有者、董事會、經(jīng)理層治理結(jié)構(gòu)，要重點對所有者、董事會、經(jīng)理層人員的權(quán)責(zé)進行明確。同時，一些民營集團公司可以引入職業(yè)經(jīng)理人管理模式，給予管理層一定的權(quán)力，為集團公司內(nèi)部控制工作順利開展奠定堅實基礎(chǔ)。

（二）構(gòu)建科學(xué)、合理的決策體系

集團公司應(yīng)當(dāng)積極構(gòu)建和完善自身決策體系，不僅要對集團公司決策事項在不同范圍內(nèi)的提案者、審核者以及決策者進行梳理，科學(xué)、合理地分配權(quán)力和責(zé)任，而且還要對集團公司決策事項的反饋和權(quán)限范圍進行明確，盡快實現(xiàn)“法治”，確保決策的科學(xué)性、合理性，使集團公司更好地適應(yīng)外界發(fā)展大環(huán)境，實現(xiàn)自身發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。

（三）提升對集團公司內(nèi)部控制重要性的認識

集團公司的管理層人員在公司發(fā)展方向問題上不應(yīng)當(dāng)僅僅偏重于其發(fā)展速度，也應(yīng)當(dāng)在發(fā)展過程中對于所存在的各類風(fēng)險給予高度重視。對于內(nèi)部控制工作，管理人員應(yīng)當(dāng)提升對內(nèi)部控制工作重要性的認識，投入一定經(jīng)理去推進此項工作，與財務(wù)部門加強溝通交流，切實完善內(nèi)部控制管理機制。同時，集團公司還應(yīng)當(dāng)加強對各個部門和子公司在內(nèi)部控制認識上的宣傳力度，結(jié)合公司特點采取多樣化方式向各個部門或人員宣傳內(nèi)部控制工作對公司發(fā)展的重要性，促進其能夠積極配合相關(guān)部門或人員開展此項工作。

（四）完善集團公司內(nèi)部控制工作內(nèi)容

集團公司的管理層應(yīng)當(dāng)安排專人下到實地中去對公司的各項業(yè)務(wù)情況進行調(diào)研，有針對性地完善自身內(nèi)部控制內(nèi)容，優(yōu)化內(nèi)部控制工作細則，使具體部門或人員開展相關(guān)工作過程中能夠有章可循，按章辦事，使內(nèi)部控制工作更加科學(xué)、規(guī)范。同時，公司還應(yīng)當(dāng)明確各個部門之間的權(quán)責(zé)，確保出現(xiàn)問題也難以落實到具體人員。這樣做在一定程度上還能夠間接促進員工主觀能動性的提升，進而提升集團公司的內(nèi)部控制工作效率。

（五）明確集團公司內(nèi)部控制工作的側(cè)重點

集團公司應(yīng)當(dāng)對自身內(nèi)部控制工作的側(cè)重點進行明確，不僅要考慮到各個環(huán)節(jié)中的風(fēng)險，而且還要兼顧成本效益原則，衡量內(nèi)部控制措施實施后投入成本和產(chǎn)出效益之比，結(jié)合公司當(dāng)前的經(jīng)營特點和行業(yè)環(huán)境，有針對性地優(yōu)化內(nèi)部控制工作內(nèi)容，特別是對于一些急切需要優(yōu)化和完善的工作應(yīng)當(dāng)適當(dāng)加大關(guān)注度和人力財力投入力度，盡可能地確保集團公司內(nèi)部控制工作能夠與時俱進，為公司穩(wěn)健發(fā)展提供一定保障。

四、結(jié)論

總而言之，集團公司要想在這個競爭激烈的市場中穩(wěn)健發(fā)展，不僅要重視自身經(jīng)營，還要關(guān)注自身內(nèi)部控制管理工作。本文針對一些集團公司內(nèi)部控制工作開展過程中的易發(fā)問題，提出了優(yōu)化集團公司治理結(jié)構(gòu)、構(gòu)建科學(xué)、合理的決策體系、提升對內(nèi)部控制重要性的認識、完善內(nèi)部控制內(nèi)容以及明確內(nèi)部控制工作側(cè)重點等幾點措施，以實現(xiàn)公司內(nèi)部控制工作效率的提升。

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（作者單位：深圳市裕同包裝科技股份有限公司）