李芳

摘要：目前中小房地產(chǎn)企業(yè)面臨組織架構(gòu)與企業(yè)發(fā)展的不平衡、成本管理失控、經(jīng)營目標(biāo)難以達(dá)成、經(jīng)營風(fēng)險不斷加劇的嚴(yán)峻局面。全面預(yù)算管理是中小房地產(chǎn)企業(yè)防范風(fēng)險、控制成本的重要管控手段。文章就中小房地產(chǎn)企業(yè)在公司管理架構(gòu)、預(yù)算編制、預(yù)算成本控制、績效考核方面存在的問題進(jìn)行初步探。

關(guān)鍵詞：中小房地產(chǎn)企業(yè)；全面預(yù)算管理；思考

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)面臨開發(fā)周期長、成本項目多、價格波動大、受國家宏觀政策影響等原因，導(dǎo)致房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對未來損益、現(xiàn)金流、風(fēng)險的預(yù)控顯得尤為重要，而要實現(xiàn)這一目的，全面預(yù)算管理是非常適合的管理工具，它能將企業(yè)的戰(zhàn)略與目標(biāo)、運(yùn)營與財務(wù)有機(jī)結(jié)合起來，有效的控制企業(yè)未來的損益、現(xiàn)金流以及企業(yè)風(fēng)險。

一、中小房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算管理的意義

（一）將運(yùn)營與財務(wù)結(jié)合的重要工具

全面預(yù)算管理，是根據(jù)公司戰(zhàn)略，對公司未來的工程建設(shè)、銷售回款、人力資源等情況進(jìn)行彩排，推演出企業(yè)未來的經(jīng)濟(jì)效益與現(xiàn)金流量，從而將財務(wù)資源與公司運(yùn)營有機(jī)結(jié)合，同時通過預(yù)算與實際情況的對比，分析差異原因，提出解決措施，及時糾偏糾錯，實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。將企業(yè)的戰(zhàn)略—目標(biāo)—運(yùn)營—控制形成閉環(huán)管理，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

（二）有利于控制企業(yè)風(fēng)險

由于房地產(chǎn)投資額度大、周期長、成本項目多等自身固有的特點(diǎn)，導(dǎo)致其風(fēng)險較高，全面預(yù)算管理首先是對企業(yè)未來銷售、成本、損益及現(xiàn)金流的推演，通過過程中動態(tài)監(jiān)控、風(fēng)險預(yù)警以及項目完成后的復(fù)盤總結(jié)，從而幫助公司實現(xiàn)目標(biāo)利潤，防范資金鏈斷裂的風(fēng)險。

二、中小房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

（一）在全面預(yù)算框架體系的設(shè)計及編制上有待完善

房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算包括項目整體預(yù)算、項目分期預(yù)算、年度預(yù)算三個層次。這三個層次的預(yù)算中，項目整體預(yù)算相對較粗，而項目分期預(yù)算、年度預(yù)算則必須將銷售節(jié)點(diǎn)、工程節(jié)點(diǎn)、工程款支付節(jié)點(diǎn)、工程款支付金額等運(yùn)營情況細(xì)分到季度或月份，涉及的工作量大、預(yù)測時間長、部門多、工作繁瑣。所以部分房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)簡化了項目整體預(yù)算、項目分期預(yù)算的部分工作。項目整體預(yù)算只進(jìn)行簡單的損益估算，對開發(fā)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、現(xiàn)金流情況均未涉及；項目分期預(yù)算，對各期的工程成本、損益情況進(jìn)行了重點(diǎn)關(guān)注，對各期的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)以及現(xiàn)金流情況同樣未進(jìn)行關(guān)注，導(dǎo)致項目整體預(yù)算、項目分期預(yù)算、年度預(yù)算不能有機(jī)的結(jié)合。

（二）成本預(yù)算編制粗放

由于部分中小房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理部門，工作重心在工程竣工決算上，對各項成本指標(biāo)的系數(shù)、比例、價格沒有進(jìn)行詳細(xì)的分解、分析、研究，沒有與同行平均水平、同行先進(jìn)水平指標(biāo)進(jìn)行對比分析，導(dǎo)致在編制成本預(yù)算時，成本項難以細(xì)分且缺乏說服力與可信度。加大了后期過程中成本管控的難度。

（四）重規(guī)模輕效益的經(jīng)營思路

部分中小房產(chǎn)企業(yè)為了盡快做大規(guī)模而忽視了效益，主要表現(xiàn)在：一是在生產(chǎn)建設(shè)過程中注重生產(chǎn)建設(shè)進(jìn)度而忽視工程成本，在銷售過程中注重銷售收入而忽視銷售單價；二是在制定銷售收入指標(biāo)時，未結(jié)合項目所在地市場份額的一定比例確定，如果收入指標(biāo)制定過高，容易使項目部預(yù)算完成情況差，或者通過夸大市場難度、游說總部降價銷售，不計后果的進(jìn)行促銷，導(dǎo)致利潤水平低、企業(yè)利益受損。三是在利潤指標(biāo)上主要采取歷史成本原則，沒有實行目標(biāo)利潤導(dǎo)向原則。從而導(dǎo)致成本高、效益低的項目，成本一直居高不下，效益持續(xù)低迷；項目部降低成本、費(fèi)用、提高售價的動力不足。

（四）績效考核，流于形式

由于經(jīng)營目標(biāo)在下達(dá)時，并沒有與項目部形成真正意義上的一致，各項目部表決心、表雄心的多，但真正將指標(biāo)落到實處的少。首先是月度考核，部分中小房企認(rèn)為每月都考核，太過于繁瑣，所以取消了月度考核。二是季度考核，一方面季度考核時間滯后；另一方面季度考核的指標(biāo)過于簡單，一般考核收入、貨款回籠指標(biāo)。三是年度考核，考核時間匆忙，以項目部提供的資料為重要依據(jù)，部分項目部虛增收入、隱瞞費(fèi)用，導(dǎo)致考核結(jié)果不真實，績效考核流于形式。

三、中小房地產(chǎn)企業(yè)加強(qiáng)全面預(yù)算管理的對策建議

（一）完善預(yù)算管理的編制框架

房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算編制需要將項目整體預(yù)算、項目分期預(yù)算、年度預(yù)算有機(jī)結(jié)合，做到層層遞進(jìn)、相互包容。項目整體預(yù)算相對較粗，時間上一般分解到年度、成本分解到單方成本、銷售與持有的物業(yè)的比例即可。項目分期預(yù)算則比較精細(xì)，時間上一般分解到季度，成本需要按相關(guān)系數(shù)、單方含量、材料單價分解到每個子項目及合同，關(guān)注工程進(jìn)度、銷售節(jié)點(diǎn)過程指標(biāo)，同時也要關(guān)注與整體計劃的差異，對不利差異要分析原因提出處理意見。一年度預(yù)算在時間上一般分解到月度，需要與項目分期預(yù)算緊密相連。

（二）抓好工程成本這一關(guān)鍵因素的管控

全面預(yù)算管理工作中，最復(fù)雜、最難控的就是工程成本的管理。一是在預(yù)算編制時，根據(jù)項目的定位、當(dāng)?shù)氐牡刭|(zhì)結(jié)構(gòu)、相關(guān)系數(shù)、單方含量、材料單價計算出各子項的單方成本與總成本，并拆分到各成本項。二是在設(shè)計階段，要根據(jù)項目定位及目標(biāo)成本下達(dá)設(shè)計任務(wù)書，達(dá)到性價比最優(yōu)。三是加強(qiáng)材料核價過程管控，一方面要加強(qiáng)材料核價流程的控制，詢價人員與核價人員相分離的原則；另一方面加強(qiáng)材料核價前市場調(diào)研的原則。四是加強(qiáng)簽證過程管控，一方面加強(qiáng)簽證流程控制；另一方面加強(qiáng)簽證范圍、簽證量、簽證單價、簽證金額的控制。五是加強(qiáng)供應(yīng)商管理，與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，供銷商選擇及管理的好壞，直接關(guān)系我們產(chǎn)品成本、產(chǎn)品質(zhì)量以及銷售價格。

（三）轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念，全面落實到以提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益這一目標(biāo)上來

目前，部分中小房產(chǎn)企業(yè)太過于注重擴(kuò)大規(guī)模，而忽視企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，對這一經(jīng)營理念，必須要徹底扭轉(zhuǎn)，全面落實到以提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益這一目標(biāo)上來。一是實行目標(biāo)利潤率導(dǎo)向原則，落實保底利潤率指標(biāo)，充分調(diào)動起項目部負(fù)責(zé)人在降低成本費(fèi)用、提高銷售售價的動力。二是要合理制定經(jīng)營目標(biāo)，在制定目標(biāo)時，應(yīng)與各項目部就當(dāng)?shù)氐姆康禺a(chǎn)市場行情、樓盤情況、銷售單價進(jìn)行詳細(xì)調(diào)研與分析，結(jié)合項目部的實際情況，制定出切實可行的經(jīng)營目標(biāo)。

（四）落實科學(xué)的績效考核辦法

績效考核是全面預(yù)算管理工作得以落實的重要手段。一是績效指標(biāo)的選取上，常言說：你希望得到什么就考核什么，績效指標(biāo)是對項目團(tuán)隊發(fā)揮著牽引作用，對績效指標(biāo)的選取，可根據(jù)企業(yè)的實際情況進(jìn)行選擇，對初創(chuàng)期的房企，以工作計劃為導(dǎo)向來設(shè)計考核指標(biāo)；對成長期的房企，可采用關(guān)鍵績效指標(biāo)為導(dǎo)向來設(shè)計考核指標(biāo)；對規(guī)范化運(yùn)作的成熟期的房企，可采用平衡計分卡為導(dǎo)向設(shè)計考核指標(biāo)。二是崗位績效指標(biāo)要適合具體崗位，不同崗位績效指標(biāo)的構(gòu)成存在較大差異，對管理人員崗位，以關(guān)鍵績效考核指標(biāo)為主，對執(zhí)行人員崗位，以具體工作完成情況為主，定量指標(biāo)相對較少。三是績效指標(biāo)要與項目計劃聯(lián)動，績效考核通常以月度、季度、年度為單位往往無法與項目進(jìn)度保持同步，難以發(fā)揮績效考核對業(yè)務(wù)的指導(dǎo)和管控，以及對項目運(yùn)營工程中的問題及時進(jìn)行干預(yù)。所以房企的績效管理要與項目開發(fā)和運(yùn)營為核心。

四、結(jié)論

全面預(yù)算管理工作對房地產(chǎn)企業(yè)尤其重要，是企業(yè)控風(fēng)險、增效益的重要工具，他是將企業(yè)運(yùn)營與財務(wù)指標(biāo)有效結(jié)合的重要手段。我國的中小房地產(chǎn)企業(yè)必須要高度重視全面預(yù)算管理工作的深入貫徹執(zhí)行，方能讓企業(yè)走的更好更遠(yuǎn)。

（作者單位：重慶黔龍陽光地產(chǎn)發(fā)展有限公司）