張林

【摘 要】隨著我國基礎(chǔ)設(shè)施、商業(yè)住宅等固定資產(chǎn)投資逐年增長，大型建筑業(yè)集團經(jīng)營規(guī)模不斷擴大，企業(yè)的財務(wù)管控能力面臨嚴峻挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式已經(jīng)無法滿足建筑業(yè)集團精細化管理的需要。本文主要針對傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式中存在的弊端，提出“共享”的理念，依托信息化的手段，優(yōu)化財務(wù)工作流程，解決經(jīng)濟新常態(tài)環(huán)境下，建筑集團企業(yè)增速下降與架構(gòu)膨脹之間的矛盾。

【關(guān)鍵詞】建筑業(yè)；集團企業(yè)；財務(wù)共享；管控；效率

一、建筑業(yè)集團財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的必要性

目前，國內(nèi)大型建筑業(yè)集團普遍存在經(jīng)營規(guī)模大、項目分布廣、經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜等特點，傳統(tǒng)的建筑業(yè)集團采取的管理架構(gòu)分為三級：一級為集團公司；二級為區(qū)域公司；三級為項目（部）公司。隨著經(jīng)營業(yè)務(wù)不斷擴張，企業(yè)的分支機構(gòu)逐漸膨脹，財務(wù)管理的架構(gòu)也相應(yīng)擴大，出現(xiàn)了財務(wù)管理成本、財務(wù)管控難度不斷增加的問題，制約了建筑業(yè)集團盈利能力的提高。許多建筑業(yè)集團經(jīng)營規(guī)模大幅增長，但毛利率卻逐漸下降；財務(wù)人員工作強度大，但多數(shù)精力用于處理繁瑣的核算、報銷等簡單業(yè)務(wù)，對企業(yè)戰(zhàn)略實施的支持力度不足；集團公司制定了完備的財務(wù)管理制度，但實際執(zhí)行存在差異，且監(jiān)控難度較大；不同的部門均搭建了各自的信息化平臺，但無法實現(xiàn)信息共享，造成使用效率不高。改善傳統(tǒng)管理模式，優(yōu)化財務(wù)管理流程，提升財務(wù)管理效率，成為支撐建筑業(yè)集團實現(xiàn)持續(xù)、健康發(fā)展的重要途徑。

二、建筑業(yè)集團構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的意義

為解決建筑業(yè)集團企業(yè)工程項目毛利低、業(yè)務(wù)活動范圍廣、整體管理水平粗放等難題，有必要創(chuàng)新財務(wù)管理模式，使用信息化、大數(shù)據(jù)等新型手段，提升企業(yè)的經(jīng)營管理水平，適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)。建立財務(wù)共享服務(wù)中心可以在很大程度上解決上述問題。

1.簡化組織架構(gòu)，控制人工成本

隨著建筑業(yè)集團業(yè)務(wù)擴張，承接的工程項目逐漸增加，對于新增的工程項目，需要配備相應(yīng)的財務(wù)管理架構(gòu)，一方面增加了財務(wù)人員數(shù)量，提高了人工成本；另一方面需要增加辦公用品、職工宿舍等支出。通過設(shè)立財務(wù)共享服務(wù)中心，承接建筑業(yè)集團及其分支機構(gòu)的會計核算、資金支付、報表編制等標(biāo)準(zhǔn)化的工作，首先將原有的上述崗位的財務(wù)人員整合到財務(wù)共享服務(wù)中心，之后，產(chǎn)生新的分支機構(gòu)時，其組織架構(gòu)無需增加上述財務(wù)崗位，由財務(wù)共享服務(wù)中心承接上述業(yè)務(wù)，降低了建筑業(yè)集團規(guī)模擴張的成本壓力。

2.提高工作效率，減少財務(wù)差錯

通過將標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)工作集中到財務(wù)共享服務(wù)中心，進一步細化了財務(wù)分工，并且通過加強人員培訓(xùn)，不斷的提高財務(wù)共享人員的職業(yè)技能，可以大幅提高工作效率，減少財務(wù)工作差錯。在不增加或者較傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式少增加人員的情況下，財務(wù)共享服務(wù)中心可以處理更多的標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)工作，比如中興通訊公司，其在陜西省西安市設(shè)立的財務(wù)共享服務(wù)中心編制約一百多人，處理了整個中興通訊公司的標(biāo)準(zhǔn)化財務(wù)工作。

3.規(guī)范業(yè)務(wù)操作，控制管理風(fēng)險

受管理人員接受程度和地區(qū)實際情況等多方面影響，建筑業(yè)集團層面建立的財務(wù)管理制度，其下屬單位不一定完全適用或執(zhí)行，造成體系內(nèi)不同單位的核算口徑、審批流程或者報表格式等存在差異，給集團公司的財務(wù)分析、風(fēng)險管控等工作帶來困難。由于上述差異，使建筑業(yè)集團無法及時、準(zhǔn)確地從財務(wù)數(shù)據(jù)中分析下屬單位經(jīng)營中存在的問題和風(fēng)險，增大了建筑業(yè)集團的管理難度。如果由財務(wù)共享服務(wù)中心通過統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來處理基礎(chǔ)的財務(wù)業(yè)務(wù)，一方面可以確保財務(wù)管理制度的統(tǒng)一執(zhí)行，規(guī)避財務(wù)風(fēng)險；另一方面可以及時從財務(wù)共享服務(wù)中心取得整個集團的可比較的財務(wù)數(shù)據(jù)，提高了財務(wù)分析工作的效率和質(zhì)量，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供依據(jù)。

4.強化財務(wù)管理，提升服務(wù)能力

財務(wù)共享服務(wù)中心的設(shè)立，一方面提高了財務(wù)工作效率，加快了費用核算、資金支付和數(shù)據(jù)分析等工作的速度，有力的支持了業(yè)務(wù)部門的工作；另一方面可以提供更多的財務(wù)人員開展有價值的投資拓展、稅務(wù)籌劃、戰(zhàn)略管理等工作，充分發(fā)揮財務(wù)管理工作對于公司發(fā)展的促進作用。

三、財務(wù)共享的概念及構(gòu)建要點

1.共享的概念

共享的基本意思是分享，將一件物品或信息的使用權(quán)或知情權(quán)與其他相關(guān)人員或組織共同擁有。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，共享的實現(xiàn)更加方便，個體或者社會組織可以借助信息平臺，跳過中間環(huán)節(jié)，直接向最終用戶分享自己的知識、經(jīng)驗或者閑置物品等。近年來，共享的理念發(fā)揮的愈加充分，“共享醫(yī)生”、“共享單車”、“共享車位”等等新事物層出不窮。

2.財務(wù)共享的內(nèi)涵

財務(wù)共享，是將易于標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)業(yè)務(wù)進行流程再造與標(biāo)準(zhǔn)化，設(shè)立統(tǒng)一的機構(gòu)——財務(wù)共享服務(wù)中心對上述財務(wù)業(yè)務(wù)進行管理，達到提高工作效率、降低企業(yè)成本、控制管理風(fēng)險、提升服務(wù)水平等目的。財務(wù)共享服務(wù)理念誕生于20世紀70年代末80年代初，歐美部分大型企業(yè)，如福特汽車、杜邦公司、通用電氣等相繼設(shè)立了早期的財務(wù)共享服務(wù)中心，截止目前，超過80%的世界500強企業(yè)已經(jīng)采用財務(wù)共享服務(wù)中心的管理模式。我國企業(yè)于本世紀初開始采用財務(wù)共享的方式開展財務(wù)管理工作，做的比較好的包括海爾集團、中興通訊和蘇寧電器等。

3.財務(wù)共享的構(gòu)建要點

搭建財務(wù)共享服務(wù)實施機構(gòu)，需要抓住以下要點：

（1）理清共享業(yè)務(wù)范圍。財務(wù)會計工作包括的范圍比較廣，涉及現(xiàn)金管理、會計核算、報表管理、稅務(wù)管理、資本運作等各項業(yè)務(wù)，而財務(wù)共享的業(yè)務(wù)應(yīng)該是適宜“流水線”作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)，在建立財務(wù)共享服務(wù)中心時，首先應(yīng)梳理哪些業(yè)務(wù)是可以標(biāo)準(zhǔn)化的，將其納入財務(wù)共享的業(yè)務(wù)范圍；其次對于存在差異化的業(yè)務(wù)，比如稅務(wù)籌劃、資本運作等，可由財務(wù)管理部門承擔(dān)。

（2）制定共享業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。鑒于集團公司規(guī)模大、分支機構(gòu)多，財務(wù)會計制度和流程存在差異，為實現(xiàn)財務(wù)共享的目的，需要梳理集團公司和所屬企業(yè)的財務(wù)會計制度和工作流程，按照財務(wù)共享的要求進行修訂，實現(xiàn)共享業(yè)務(wù)的處理標(biāo)準(zhǔn)、工作要求等一致。

（3）再造共享業(yè)務(wù)流程。財務(wù)共享服務(wù)中心的設(shè)置，打破了集團公司以法人單位為基礎(chǔ)的原有架構(gòu)限制，可以為集團公司的一個區(qū)域或者從事某項業(yè)務(wù)的所有公司提供財務(wù)服務(wù)，需要再造工作流程。對于參與財務(wù)共享的集團公司及各級分子公司來說，財務(wù)共享服務(wù)中心可以理解為一個獨立的第三方機構(gòu)，各公司以購買服務(wù)的方式將可標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)業(yè)務(wù)交由其實施，并將財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)嵌入到各個公司的財務(wù)流程，實現(xiàn)再造財務(wù)業(yè)務(wù)流程。

（4）提升企業(yè)信息化水平。財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)離不開企業(yè)信息平臺的支持，通過整合各個信息系統(tǒng)，實現(xiàn)審批流程遠程化操作、原始憑證遠程化傳遞、會計憑證自動化生成等，并通過信息系統(tǒng)實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)事前、事中和事后控制，提升財務(wù)工作效率和服務(wù)水平。

四、建筑業(yè)集團構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的思路

1.建筑業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建模式

建筑業(yè)集團搭建財務(wù)共享服務(wù)中心，一般情況分為三種模式：

（1）由建筑業(yè)集團統(tǒng)一搭建，優(yōu)點是實現(xiàn)了整個公司一盤賬，有利于財務(wù)集中管理，最大限度的降低了財務(wù)管理人員編制；缺點是工作難度非常大，建筑業(yè)集團涉及的行業(yè)板塊不一、經(jīng)營區(qū)域存在差異。

（2）按建筑業(yè)集團不同的行業(yè)板塊分別搭建，優(yōu)點是每個財務(wù)共享服務(wù)中心服務(wù)于特定的行業(yè)板塊，有利于提高搭建速度，實現(xiàn)專業(yè)化的服務(wù)；缺點是各行業(yè)板塊的經(jīng)營區(qū)域存在差異，此外，當(dāng)建筑業(yè)集團涉及的行業(yè)板塊較多時，需要搭建的財務(wù)共享服務(wù)中心的數(shù)量可能較多，存在重復(fù)設(shè)置組織架構(gòu)的問題。

（3）按建筑業(yè)集團不同的經(jīng)營區(qū)域分別搭建，優(yōu)點是同一經(jīng)營區(qū)域的企業(yè)溝通交流方便，有利于提高搭建速度；缺點是由于每個經(jīng)營區(qū)域均各自搭建財務(wù)共享服務(wù)中心，出現(xiàn)重復(fù)設(shè)置管理架構(gòu)的問題，此外，也會出現(xiàn)區(qū)域內(nèi)行業(yè)板塊不一，搭建難度較大的問題。

綜上所述，為有效推進財務(wù)共享服務(wù)中心的搭建工作，建議分兩個階段開展：第一階段，先由區(qū)域總部搭建區(qū)域的財務(wù)共享服務(wù)中心，各區(qū)域共享中心將數(shù)據(jù)匯總到建筑業(yè)集團的共享中心，各區(qū)域共享中心在搭建和實際運營中，總結(jié)經(jīng)驗，改正缺陷，爭取在3—5年內(nèi)走上正軌；第二階段，將區(qū)域共享中心逐步整合到建筑業(yè)集團的共享中心，實現(xiàn)建筑業(yè)集團層面設(shè)立統(tǒng)一的財務(wù)共享服務(wù)中心。

2.建筑業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建步驟

由于設(shè)立財務(wù)共享服務(wù)中心，將打破建筑業(yè)集團原有的財務(wù)管理模式，對于公司的管理層、業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)管理，尤其是財務(wù)人員的職業(yè)生涯等，將產(chǎn)生變革性的影響。因此，需要由建筑業(yè)集團領(lǐng)導(dǎo)親自推進，相關(guān)部門密切配合，統(tǒng)一思想，才能取得預(yù)期的效果。構(gòu)建建筑業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)中心可以采取以下步驟：

（1）加大宣傳力度，搭建籌備架構(gòu)。鑒于搭建財務(wù)共享服務(wù)中心對建筑業(yè)集團經(jīng)營管理、人員配備等產(chǎn)生的重大影響，因此，需要向全體員工說明財務(wù)管理模式改革的重大意義，使其明白改革的必要性，形成上下一心，共同推進的局面。建立強有力的領(lǐng)導(dǎo)小組，為加強協(xié)調(diào)力度，領(lǐng)導(dǎo)小組最好由建筑業(yè)集團一把手擔(dān)任，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)共同參與。還應(yīng)組建跨部門的工作小組，由財務(wù)部門牽頭，相關(guān)職能、業(yè)務(wù)部門參與，以確保工作順利推進。

（2）梳理財務(wù)工作，確定共享范圍。由于財務(wù)共享服務(wù)中心主要針對易于標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)業(yè)務(wù)，因此，首先需要梳理各項財務(wù)工作的實際運作情況，確定可以納入財務(wù)共享工作的范圍。財務(wù)業(yè)務(wù)中具有一般性、交易性特征的財務(wù)流程通常具備較高的共享成熟度，經(jīng)專家研究，總賬業(yè)務(wù)、應(yīng)付（含報銷）業(yè)務(wù)、應(yīng)收業(yè)務(wù)、資產(chǎn)業(yè)務(wù)、成本業(yè)務(wù)和資金業(yè)務(wù)的共享成熟度較高，可以納入財務(wù)共享工作的范圍。而對于一些具有一定管理復(fù)雜度的業(yè)務(wù)，由于需要更多的現(xiàn)場溝通、更多的業(yè)務(wù)和財務(wù)銜接，則建議留在業(yè)務(wù)單元當(dāng)?shù)亍?/p>

（3）修訂財務(wù)制度，再造財務(wù)流程。針對納入財務(wù)共享范圍的業(yè)務(wù)，需要重新制定財務(wù)管理制度，統(tǒng)一管理規(guī)定，再造財務(wù)流程。尤其要利用好信息化的手段，整合報賬系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、商旅服務(wù)系統(tǒng)、檔案系統(tǒng)、稅務(wù)系統(tǒng)及資產(chǎn)管理系統(tǒng)等財務(wù)管理系統(tǒng)，實現(xiàn)遠程化操作，有力的支撐財務(wù)共享服務(wù)工作。

（4）重組財務(wù)架構(gòu)，明確財務(wù)分工。由于部分標(biāo)準(zhǔn)化、重復(fù)性的財務(wù)工作由財務(wù)共享人員承擔(dān)，而資本運作、稅務(wù)籌劃和投資拓展等較高層次的財務(wù)管理工作由其他財務(wù)人員承擔(dān)，可能打擊財務(wù)共享人員的工作積極性，因此，需要打通財務(wù)共享人員的職業(yè)發(fā)展路徑。一方面制定專門的績效考核方式，可以用計件工資的方式進行考核，激發(fā)財務(wù)共享人員的工作積極性；另一方面應(yīng)打通財務(wù)共享與其他財務(wù)相關(guān)部門的人員流動渠道，打開財務(wù)共享人員職位上升空間。

五、結(jié)束語

財務(wù)共享服務(wù)中心的核心是共享，利用信息化的手段，通過細化財務(wù)分工，提升工作效率，降低管理成本，實現(xiàn)了建筑業(yè)集團加強財務(wù)管控的目標(biāo)。重點要做好服務(wù)，切實發(fā)揮支持業(yè)務(wù)發(fā)展、支持企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的目的，使公司領(lǐng)導(dǎo)、各級分子公司、其他部門能夠切身感受到財務(wù)工作的服務(wù)提升，自發(fā)的支持財務(wù)共享工作開展，更好、更快地建立起符合建筑業(yè)集團需要的財務(wù)共享服務(wù)中心。

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