張賢榮

【摘 要】全面預(yù)算管理，是企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一，是涉及全方位、全過程和全員的一種整合性管理系統(tǒng)，對于企業(yè)經(jīng)營活動具有全面控制和約束力。它不僅是一種管理制度和控制方略，也是行之有效的管理方法，更是一種管理理念。P2P企業(yè)做為一個新興的企業(yè)形態(tài)，目前P2P企業(yè)全面預(yù)算管理的應(yīng)用還不是很理想。本文介紹了P2P企業(yè)實施全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容與現(xiàn)實意義，并分析了P2P企業(yè)在目前全面預(yù)算管理中存在的主要問題，具體包括：P2P企業(yè)全面預(yù)算管理觀念較落后，不能很好的運用全面預(yù)算管理的理念；預(yù)算管理體系的不健全，預(yù)算采用指標有效性差，不能充分反映全面預(yù)算效果；預(yù)算編制方法單一，不會隨著經(jīng)濟內(nèi)容的變化而變化，無法更好的滿足預(yù)算編制的需要；沒有充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的規(guī)劃、溝通與協(xié)調(diào)等方面的缺陷。并在此基礎(chǔ)上提供了相應(yīng)對策，優(yōu)化P2P公司全面預(yù)算管理制度，以解決企業(yè)面臨的預(yù)算瓶頸問題，使P2P公司真正落實和推行全面預(yù)算管理，力求P2P企業(yè)在日趨激烈的市場競爭中立于不敗之地，從而實現(xiàn)企業(yè)管理的科學(xué)化和戰(zhàn)略化目標，進一步完善企業(yè)治理機制。

【關(guān)鍵詞】P2P；全面預(yù)算；戰(zhàn)略管理

一、 P2P企業(yè)全面預(yù)算管理的內(nèi)容與意義

1.P2P公司的含義與分類

P2P公司是指協(xié)助借款人與出借人完成資金出借及借款的信息中介服務(wù)機構(gòu)。根據(jù)P2P公司服務(wù)時所采取的業(yè)務(wù)渠道，可以劃分為線上模式和線下模式兩種。線上模式是指出借人和借款人資金交易均在互聯(lián)網(wǎng)平臺上完成。線下模式是指出借人與借款人之間的交易不通過網(wǎng)絡(luò)平臺，而是通過信息中介服務(wù)機構(gòu)以線下簽訂合同的形式完成。在資金流的實現(xiàn)上是通過P2P公司所合作的第三方支付機構(gòu)實現(xiàn)借款人與出借人之間的交易，在業(yè)務(wù)流的實現(xiàn)上是P2P公司有專門的業(yè)務(wù)團隊，尋找借款人后再尋找投資人，最終達成雙方交易而獲取服務(wù)費。

2. 企業(yè)全面預(yù)算管理基本內(nèi)容

全面預(yù)算管理是以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，以滿足市場需求為目標結(jié)合自身的經(jīng)營特點，動員企業(yè)全體員工參與配合的貫穿企業(yè)整個業(yè)務(wù)的經(jīng)濟活動，企業(yè)組織各項經(jīng)濟活動的事前、事中和事后都必須納入預(yù)算體系。它從各個角度體現(xiàn)了企業(yè)管理層在未來某一時期資源配置和經(jīng)營活動所期望達到的目標，是一種全新的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。

目前，全面預(yù)算主要包括業(yè)務(wù)預(yù)算（即經(jīng)營預(yù)算）、投融資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算等多個預(yù)算內(nèi)容。其中，企業(yè)業(yè)務(wù)預(yù)算是指企業(yè)預(yù)算期內(nèi)日常發(fā)生的各種業(yè)務(wù)活動的預(yù)算，主要包括營業(yè)收入預(yù)算、成本費用預(yù)算、人工成本預(yù)算、稅費預(yù)算等；投資預(yù)算是指企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)規(guī)劃購建長期資產(chǎn)和股權(quán)投資及其處置活動的預(yù)算等；籌資預(yù)算主要根據(jù)經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算的資金需求來編制預(yù)算；財務(wù)預(yù)算是指企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)的財務(wù)報表，包括利潤表、資產(chǎn)負債表及現(xiàn)金流量表。

3. P2P企業(yè)實施全面預(yù)算管理的現(xiàn)實意義

根據(jù)博思數(shù)據(jù)，截至2016年7月，我國P2P行業(yè)累計成交量近2.2萬億。截至2016年6月，我國P2P公司總數(shù)為2367家，累計問題公司數(shù)量為515家，其中良性退出247家，惡性退出為228家。由此可看出我國目前P2P行業(yè)有兩個現(xiàn)象，一是發(fā)展過快，平臺數(shù)量激增。二是P2P平臺跑路、倒閉的情況頻繁發(fā)生。因全面預(yù)算管理是提供內(nèi)控控制執(zhí)行力的有效手段，能夠檢驗內(nèi)控體系是否有效運行的重要工具并能使企業(yè)的戰(zhàn)略目標落地，因此，實現(xiàn)全面預(yù)算管理對P2P公司具有重要意義。具體表現(xiàn)為：

（1）P2P企業(yè)實施全面預(yù)算管理有助于加強企業(yè)內(nèi)部控制。全面預(yù)算貫穿了企業(yè)的整個業(yè)務(wù)活動，它不單只是預(yù)算目標編制，還需對預(yù)算的執(zhí)行進行控制，對預(yù)算的結(jié)果進行分析，并最終通過預(yù)算考核評定等手段，來實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標。也就是說全面預(yù)算納入了企業(yè)各項業(yè)務(wù)活動的事前、事前和事后，它實現(xiàn)了企業(yè)的管理流程的全過程跟進，這和內(nèi)控的內(nèi)容有著相同的共性，故追其根源，企業(yè)實施全面預(yù)算管理的過程，也是加強企業(yè)內(nèi)部控制的過程，二者相輔相成。

（2）P2P企業(yè)實施全面預(yù)算管理有助于企業(yè)防范經(jīng)營風(fēng)險。凡事“預(yù)則立，不預(yù)則廢”，企業(yè)實施全面預(yù)算管理的過程，也是企業(yè)的自我完善和調(diào)整的過程，通過對偏離預(yù)算目標偏差的分析和糾正，能夠及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題并采取恰當?shù)氖侄?，使企業(yè)有效規(guī)避了經(jīng)營風(fēng)險，從而達成企業(yè)的目標。

（3） P2P企業(yè)實施全面預(yù)算管理有助于企業(yè)提升市場競爭能力。目前P2P企業(yè)市場競爭激烈，信息的共享性日益提高，企業(yè)信息及技術(shù)層面的差距已經(jīng)不是很大，企業(yè)在市場競爭中如果要立于不敗之地，全面提升企業(yè)的管理水平就變得尤為重要，全面預(yù)算做為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要手段，有助于提升企業(yè)在市場上的競爭力。

二、 現(xiàn)階段P2P企業(yè)全面預(yù)算管理存在的主要問題

全面預(yù)算管理制度在我國正在逐步確立，并在2000年以后陸續(xù)頒布了一系列制度規(guī)范，要求實施全面預(yù)算管理。雖然全面預(yù)算管理是一種行之有效的管理方法，但在企業(yè)特別是中小企業(yè)管理中的效果卻不盡如人意，全面預(yù)算管理的方法并沒有得到很好的應(yīng)用，也很難產(chǎn)生預(yù)期的管理效果。尤其在 P2P企業(yè)實施全面預(yù)算管理，作為新型的市場經(jīng)營模式，由于受到傳統(tǒng)行業(yè)及觀念影響，普遍存在著執(zhí)行效果不甚理想的狀況。這主要表現(xiàn)為：

1. 全面預(yù)算管理的理念還沒有完全建立

受到傳統(tǒng)觀念的影響，在P2P行業(yè)發(fā)展中，并沒有將全新的預(yù)算管理理念與企業(yè)實際經(jīng)營過程有機的加以融合，導(dǎo)致企業(yè)預(yù)算管理行為的滯后。企業(yè)對全面預(yù)算管理的全民參與性認識不夠，還是傳統(tǒng)的將預(yù)算管理當成是財務(wù)管理，業(yè)務(wù)部門只是被動地配合就夠了，致使一些部門提交出來的數(shù)據(jù)，只考慮本部門利益，根本不具可操作性。

這種理念的落后直接導(dǎo)致全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相脫節(jié)，很多企業(yè)依然沿襲原有的管理手段和管理方法，不肯輕易接受新鮮事物。在實踐中，更多是主要為了實現(xiàn)企業(yè)的利潤目標而進行全面預(yù)算管理，故預(yù)算管理仍是重點抓業(yè)務(wù)，重視經(jīng)營預(yù)算，而忽略財務(wù)預(yù)算和資金預(yù)算。從目前普遍發(fā)生的P2P公司平臺跑路及關(guān)閉的現(xiàn)象分析，究其原因主要還是資金鏈斷裂造成的，資金是一個公司的血液，尤其對一個為資金提供服務(wù)的企業(yè)來說更是如此。因此，資金預(yù)算和財務(wù)預(yù)算等其它預(yù)算對P2P公司來說也是非常的重要，由于原有觀念的落后，很難將全面預(yù)算合理的運用到企業(yè)實際管理的全部活動中去。

2.全面預(yù)算管理制度不健全

未成立專門的預(yù)算委員會，一般仍然是采用財務(wù)部門負責(zé)的做法，未能將全面預(yù)算管理的觀念普及到全體員工。這種做法的缺點：

（1）財務(wù)部門并不了解其他部門的業(yè)務(wù)，無法面面俱到的反映企業(yè)的整體情況，無法編制出切合企業(yè)實際情況的全面預(yù)算方案。

（2）不利于調(diào)動全員參與。會造成把預(yù)算僅僅當作是財務(wù)部門的事，無法調(diào)動其它部門及人員的積極性，充分發(fā)揮全面預(yù)算的效用。

（3）會導(dǎo)致預(yù)算只為了編制而編制，認為只要編制完成就可以了，忽視后續(xù)執(zhí)行。財務(wù)部畢竟因為工作的限制，無法對所有部門支出的合理及必要性都做出完全正確的判斷，這就會產(chǎn)生各部門單純的依據(jù)預(yù)算來安排支出，偏離了預(yù)算的意義，也會造成財務(wù)與其它部門責(zé)任區(qū)分不清，會降低企業(yè)管理效率。

（4）會造成預(yù)算的部門之間動作不協(xié)調(diào)，使每一個層次及每一個部門的信息都不對稱，會產(chǎn)生預(yù)算準確性失真的情況。畢竟全面預(yù)算是公司對未來經(jīng)營的全面安排，各部門都應(yīng)該制定較為符合實際的目標才能最終達成企業(yè)的目標。

3.全面預(yù)算的指標缺乏有效性

在現(xiàn)階段的企業(yè)經(jīng)營中，預(yù)算松馳現(xiàn)象還相當明顯。所謂預(yù)算松弛，是指預(yù)算單位采用故意少報收入或高估成本費用的形式進行預(yù)算。預(yù)算松馳的形式在許多的企業(yè)中存在，一般說來產(chǎn)生業(yè)務(wù)端低估收入而高估費用。究其原因在于上述行為會使其預(yù)算考核目標更加容易達成，在預(yù)算實際發(fā)生時，較好的完成率更容易獲得領(lǐng)導(dǎo)的嘉獎，從而對個人的升職及進一步發(fā)展也會產(chǎn)生助力，并且還可以預(yù)防因出現(xiàn)的意外情況而導(dǎo)致的無法完成預(yù)算的風(fēng)險。

在很多企業(yè)中，為了克服部分預(yù)算松馳現(xiàn)象，領(lǐng)導(dǎo)層傾向于人為增加收入預(yù)算，這樣的后果導(dǎo)致預(yù)算緊張，致使實際發(fā)生時很難達到預(yù)算的效果，且會降低預(yù)算單位的積極性，打擊其信心，不利于調(diào)動其主觀能動性，甚至于還會導(dǎo)致相關(guān)部門的抵觸及逆反心理，哪怕預(yù)算能完成，也會人為的采用阻撓或不做為手段不去完成。

因此，無論是預(yù)算松馳還是預(yù)算緊張產(chǎn)生的結(jié)果都會損害整體企業(yè)的利益，會產(chǎn)生企業(yè)資源不合理分配的現(xiàn)象，會造成全面預(yù)算無法實現(xiàn)或預(yù)算失真，還會使企業(yè)實施的完成全面預(yù)算目標的激勵方案流于形式，達不到應(yīng)用的效果。上述現(xiàn)象的出現(xiàn)也充分說明企業(yè)全面預(yù)算管理指標還是存在不合理的地方，需要增強實際的控制力。

4.預(yù)算編制方法缺乏創(chuàng)新

在實際運用中，基本上沒有根據(jù)企業(yè)外部及企業(yè)內(nèi)各部門、各分公司的具體情況來改變預(yù)算編制的傳統(tǒng)思路。在預(yù)算的編制方法上一直采用單一的增量預(yù)算法，這種方法的編制依據(jù)的是上一年的預(yù)算作為本期預(yù)算指標的確定依據(jù)，這種編制方法雖然普遍，但其缺點是過于單一，如不及時進行調(diào)整，當企業(yè)經(jīng)營情況發(fā)生變化或面對企業(yè)不同的經(jīng)濟內(nèi)容而不改變時，就會使預(yù)算失真或無法實現(xiàn)應(yīng)有的效果。

5.考核與評定過于簡單

目前，企業(yè)一般在預(yù)算考核上只是簡單的根據(jù)預(yù)算結(jié)果的完成程度來做為評定標準，沒有分析造成這種預(yù)算結(jié)果的原因，這樣導(dǎo)致的結(jié)果就是無法將偏離預(yù)算的原因找出，使全面預(yù)算流于形式，達不到應(yīng)有的效果。另外，因為影響企業(yè)全面預(yù)算執(zhí)行效果的因素有很多，如果不加分析就簡單做出獎懲結(jié)論，有可能達不到獎優(yōu)懲劣的目的，甚至?xí)霈F(xiàn)錯誤的決策，最終將會大大影響員工的積極性。

三、優(yōu)化P2P企業(yè)全面預(yù)算管理的對策研究

全面預(yù)算管理知識在實際工作中結(jié)合企業(yè)情況去運用并不容易，只有克服全面預(yù)算管理中的瓶頸才是實現(xiàn)全面預(yù)算管理的保障。筆者認為應(yīng)從以下幾個方面進行完善：

1. 樹立以戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向的預(yù)算管理理念

企業(yè)戰(zhàn)略目標、企業(yè)經(jīng)營目標與全面預(yù)算之間，既有區(qū)別，又有聯(lián)系，企業(yè)的戰(zhàn)略目標需要通過經(jīng)營目標的細化及分解來實現(xiàn)，經(jīng)營目標反過來又需要全面預(yù)算來具體執(zhí)行。全面預(yù)算是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、落實經(jīng)營目標的具體指導(dǎo)方案，經(jīng)營目標是編制企業(yè)全面預(yù)算的依據(jù)，全面預(yù)算不能偏離經(jīng)營目標。全面預(yù)算應(yīng)由公司的最高管理層進行組織和指揮，必須取得從集團公司高層到員工的支持和參與，注重各部門的溝通與協(xié)調(diào)，保證目標的一致性。

2. 完善全面預(yù)算管理制度

（1）將企業(yè)管理的注意力集中于預(yù)算、在預(yù)算過程中對參與者進行教育、確保預(yù)算編制所需信息的可得性、對預(yù)算結(jié)果和實際結(jié)果進行比較和評價、激勵管理層在預(yù)算過程中保持積極主動的狀態(tài)。

（2）預(yù)算的編制需要公司內(nèi)各部門經(jīng)理們的參與，參與計劃過程中各部門和各部門經(jīng)理們應(yīng)理解預(yù)算目標和預(yù)算編制所采用的方法。

（3）成立預(yù)算管理委員會來全面負責(zé)預(yù)算工作。在最大范圍內(nèi)加強各部門關(guān)鍵人員增強對全面預(yù)算的理解，從而真正把全面預(yù)算管理推動起來，并建立預(yù)算管理制度來明確分工和權(quán)利義務(wù)，這樣做尤為重要。預(yù)算管理委員由單位負責(zé)人任主任委員，引入公司內(nèi)各相關(guān)部門的主管及在特定領(lǐng)域擁有專長員工組成，其工作主要為推進預(yù)算的編制，協(xié)調(diào)預(yù)算中相關(guān)部門的矛盾，審查預(yù)算草案、預(yù)算調(diào)整草案及預(yù)算執(zhí)行情況報告，組織預(yù)算考核與監(jiān)督。

（4）完善預(yù)算管理制度。通過預(yù)算編制和審批制度、監(jiān)控制度和考核制度等對財務(wù)預(yù)算工作的各個環(huán)節(jié)加以規(guī)范，使預(yù)算的制定者和執(zhí)行者明確各自的權(quán)力和義務(wù)，努力的目標和必須履行的程序，以及對預(yù)算結(jié)果應(yīng)承擔(dān)的相應(yīng)責(zé)任。

3.加強預(yù)算編制方法的融合

針對P2P企業(yè)復(fù)雜的行業(yè)環(huán)境及層出的監(jiān)管機制等不確定性因素，如果還是采用單一的增量預(yù)算就無法很好地結(jié)合企業(yè)的情況，來滿足隨著經(jīng)濟內(nèi)容及環(huán)境的變化而變化的要求，預(yù)算管理的起點就是預(yù)算編制，這是決定預(yù)算編制好壞的基礎(chǔ)，每一種編制方法都有其局限性，為了使預(yù)算編制切合企業(yè)需要，預(yù)算的編制就不能單一化及固定化，企業(yè)針對自身的經(jīng)濟內(nèi)容應(yīng)分別選擇彈性預(yù)算、滾動預(yù)算、增量預(yù)算等不同的的全面預(yù)算編制方法，在使用中盡量充分發(fā)揮每種編制方法的優(yōu)點，使其更好地發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用。企業(yè)分析預(yù)算執(zhí)行情況，應(yīng)當收集內(nèi)部、外部等方面的信息資料，根據(jù)反映經(jīng)濟指標不同情況分別采用各種分析方法，力爭從各個角度充分反映全面預(yù)算執(zhí)行的情況、揭示企業(yè)未來發(fā)展趨勢、潛力及潛在威脅，具體方法包括計算各預(yù)算報表的數(shù)據(jù)與實際績效之間的差異分析；實際數(shù)與預(yù)算數(shù)、本期實際數(shù)與上期同期實際數(shù)、本期實際數(shù)與上期實際數(shù)的對比分析；某一子項占總項的結(jié)構(gòu)分析；月度、季度及年度的趨勢分析；因素分析；排名分析及多維分析等多種分析方法進行綜合分析，要將財務(wù)指標分析與非財務(wù)指標分析結(jié)合起來運用，非財務(wù)指標是動因，是決定財務(wù)指標及結(jié)果的保證。這樣結(jié)合企業(yè)全面預(yù)算的實施情況，才能最終找出形成差異的真實原因，最終實現(xiàn)企業(yè)的目標。

4.健全預(yù)算執(zhí)行的考評制度

預(yù)算的分析，是預(yù)算執(zhí)行情況最好的檢驗，只有建立起對預(yù)算進行分析，對預(yù)算的考評才能達到預(yù)算所能體現(xiàn)的效果，才能確保全面預(yù)算管理落到實處。同時，建立完善的業(yè)績考核評定制度，才能達到激勵員工及強化預(yù)算管理的目的。建議制定月、季及年終的考核制度，對預(yù)算執(zhí)行情況進行分析、評價與考核。一定要選擇制定出適合本企業(yè)的業(yè)績考核指標，使全面預(yù)算管理的每個環(huán)節(jié)、每個部門都參與考核，首先應(yīng)分析實際值與預(yù)算值是否有差異，其次對執(zhí)行執(zhí)行情況進行評價，并提出相應(yīng)的改進方案，最終根據(jù)評價結(jié)果來明確獎懲的標準，進行獎懲。對預(yù)算的考評一般也應(yīng)按月份、季度和年度進行，隨時將考評情況進行通報，以使各預(yù)算單位及時了解預(yù)算的執(zhí)行情況，督促其采取相應(yīng)措施，確保預(yù)算目標的實現(xiàn)。

因此，企業(yè)的全面預(yù)算管理只能通過全員動員、全過程的監(jiān)督控制、全方面的評價，才能使其成為一種對企業(yè)經(jīng)營有利的全新的管理與控制手段。企業(yè)需要將全面預(yù)算理念具體細化至全員，通過對業(yè)務(wù)指標的分解、考核、評定，最終用獎懲的方式來轉(zhuǎn)化為企業(yè)全體員工的壓力和動力，最終才能實現(xiàn)有效整合資源，達到實現(xiàn)企業(yè)目標的目的。

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