葉興寬

[摘要]本文以企業(yè)全面預(yù)算管理的含義作為出發(fā)點，分析了海外工程項目成本企業(yè)實施全面預(yù)算管理的特征和存在的問題，提出了做好全面預(yù)算管理的建議，通過本文的研究旨在為研究海外工程承包企業(yè)實施全面預(yù)算管理提供有益借鑒。

[關(guān)鍵詞]海外工程 全面預(yù)算 問題 對策

一、企業(yè)全面預(yù)算管理的含義

企業(yè)全面預(yù)算管理的本質(zhì)是在戰(zhàn)略目標(biāo)作為指引，預(yù)測、分析、監(jiān)督并評價企業(yè)未來發(fā)生的生產(chǎn)、銷售、資本運作和財務(wù)管控等各個方面，具有全方位、全過程和全員參與的特征，是企業(yè)進(jìn)行資源的有效配置、戰(zhàn)略管理的提升和經(jīng)驗風(fēng)險防范的重要措施。

二、海外工程項目承包企業(yè)實施全面預(yù)算的特征

（1）行業(yè)鮮明。海外工程項目承包企業(yè)的主業(yè)主要分布在國外，業(yè)主主要國外的政府或者國外的組織，并且海外工程項目的實施地點主要發(fā)生在亞洲或者非洲的一些國家，這些國家或地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展水平較落后，并且受到匯率、資金和外匯管制等因素影響，海外工程項目編制的難度較大。此外，海外工程項目距離國內(nèi)總部較遠(yuǎn)，受到時差、通信和地理環(huán)境等因素影響，全面預(yù)算的編制、修改和定稿需要多次溝通。

（2）預(yù)算編制內(nèi)容較全面。海外工程項目承包企業(yè)的預(yù)算編制時依據(jù)企業(yè)會計準(zhǔn)則和施工企業(yè)會計核算辦法，編制的內(nèi)容從業(yè)務(wù)預(yù)算為起點，依次編制資本預(yù)算、籌資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算等方面的內(nèi)容。因海外工程項目承包企業(yè)的工程發(fā)生在國外，除了常規(guī)需要編制的預(yù)算的內(nèi)容外，還需要編制項目收入預(yù)算、項目成本費用預(yù)算、項目毛利預(yù)算、項目主要經(jīng)營指標(biāo)預(yù)算和項目資金的預(yù)算，項目施工需要跨年度進(jìn)行時，還需要做好不同年度工作量清單的預(yù)估，可預(yù)計新簽訂合同的預(yù)算以及未來現(xiàn)金流量的預(yù)測等方面內(nèi)容。因當(dāng)?shù)氐奈飪r、交通和其他人文環(huán)境與國內(nèi)顯著不同，對于海外工程項目承包企業(yè)來說，還應(yīng)做好成本預(yù)算，重點關(guān)注應(yīng)收項目工程款、已完工但尚未結(jié)算的工程款以及企業(yè)預(yù)收賬款中存在的已結(jié)算但尚未完工的工程款情況。

（3）項目金額大并且具有不確定性。國外施工項目的結(jié)算貨幣以所在國的貨幣或者美元作為主導(dǎo)貨幣，承包經(jīng)營權(quán)的獲得主要依靠競標(biāo)的方式，項目是否中標(biāo)或者中標(biāo)的合同金額是否會收到具有很大的不確定性，因此，預(yù)測工程項目時，對可能完成的項目的結(jié)算收入或者成本預(yù)算具有很多不確定的因素。此外，海外工程項目的施工進(jìn)度與地質(zhì)環(huán)境、氣候因素、政局和甲方是否支付工程款具有很大的不確定性，經(jīng)常出現(xiàn)項目的預(yù)算進(jìn)度明顯快于項目施工進(jìn)度，嚴(yán)重影響了海外工程項目的預(yù)算的編制。

（4）全面預(yù)算編制的層級比較多。海外工程項目施工企業(yè)較為特殊的生產(chǎn)經(jīng)營管理模式是企業(yè)全面預(yù)算編制層級較多的重要原因。海外工程項目施工企業(yè)一般設(shè)立三級預(yù)算編報的層級：國內(nèi)總公司級、境外分工司級和項目組級。項目組級主要負(fù)責(zé)編制項目的年度總預(yù)算；境外分公司級主要負(fù)責(zé)編制分公司本季預(yù)算以及審核項目組級上報的項目年度總預(yù)算，并將兩者的預(yù)算統(tǒng)一上報國內(nèi)總公司；國內(nèi)總公司級主要負(fù)責(zé)本級總公司的預(yù)算編制和審核境外公司級的預(yù)算。多層級預(yù)算的編制需要在進(jìn)行預(yù)算的編制、審核、匯總的過程層層下達(dá)和上傳，對企業(yè)對外承包的全面預(yù)算管理增加很大的難度。因此，海外工程承包企業(yè)在全面預(yù)算編制時，通常采用自下而上和自上而下的兩級預(yù)算編制管理方法，一方面保證了預(yù)算的可執(zhí)行性，另一方面有利于預(yù)算的貫徹和執(zhí)行。

三、海外工程項目承包企業(yè)實施全面預(yù)算管理時存在問題

海外工程項目承包企業(yè)實施全面預(yù)算管理存在的問題主要集中在預(yù)算編制環(huán)節(jié)、預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)、預(yù)算分析環(huán)節(jié)、預(yù)算考核環(huán)節(jié)、預(yù)算監(jiān)控環(huán)節(jié)。

（1）預(yù)算編制環(huán)節(jié)問題。預(yù)算編制是全面預(yù)算管理的起點和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對外工程承包企業(yè)的預(yù)算編制必須結(jié)合其經(jīng)營特點及生產(chǎn)組織形式進(jìn)行。但實際上，一些單位制定預(yù)算目標(biāo)往往在經(jīng)理層面討論后編制，未體現(xiàn)全面預(yù)算的“全員”性；也有企業(yè)采取從上往下分解年度任務(wù)和計劃指標(biāo)的做法，這種做法很難體現(xiàn)預(yù)算的合理性，增加了執(zhí)行難度。

（2）預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)和分析環(huán)節(jié)存在問題。全面預(yù)算本身不具有自動執(zhí)行的功能，在預(yù)算編制完成后，需要預(yù)算管理部門的悉心指導(dǎo)和全體員工的全面投入，才能完成預(yù)算既定目標(biāo)。一些企業(yè)在預(yù)算編報完成后未對預(yù)算進(jìn)行有效指導(dǎo)，全員投入不夠；有些企業(yè)在執(zhí)行全面預(yù)算管理時缺乏靈活性，對影響項目進(jìn)展的因素變化缺乏應(yīng)變反應(yīng)，沒有及時對這些變化的因素加以分析和評估，導(dǎo)致企業(yè)全面預(yù)算和實際脫節(jié)。此外，在全面預(yù)算的執(zhí)行過程中海外企業(yè)大都缺乏有效的預(yù)算控制與分析機制，無法及時獲取各層級預(yù)算單位的實際執(zhí)行情況。目前，一些企業(yè)采取結(jié)合季度經(jīng)營活動分析的辦法來對各單位預(yù)算完成情況進(jìn)行分析，衡量年度預(yù)算指標(biāo)完成情況，這種做法一定程度上彌補了全面預(yù)算定期考核、監(jiān)控的空白點，但預(yù)算控制的具體指標(biāo)仍難以落到實處，從而影響了全面預(yù)算管理工作的深入開展。

（3）預(yù)算考核和預(yù)算監(jiān)控環(huán)節(jié)存在問題。企業(yè)未形成定期預(yù)算反饋及考核機制，預(yù)算考核力度不夠，對全面預(yù)算執(zhí)行沒有進(jìn)行有效考核、監(jiān)控，無法保證全面預(yù)算分析的及時、全面和深入。此外一些企業(yè)對年度預(yù)算的調(diào)整過于隨意，缺乏足夠的調(diào)整依據(jù)，減小了全面預(yù)算管理的控制力。在預(yù)算考核階段，存在預(yù)算目標(biāo)距離實際所能達(dá)到的目標(biāo)差距太大的問題，從而造成全面預(yù)算考核失去意義。

四、海外工程項目施工企業(yè)做好全面預(yù)算管理的建議

（1）樹立全面預(yù)算管理的理念。海外工程項目施工企業(yè)推行科學(xué)高效的全面預(yù)算管理方法是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的重要條件，也是企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算管控的重要工具。整個企業(yè)上下，包括海外項目組級的單位需要重視全面預(yù)算管理的重要作用，從根本上建立起有效的內(nèi)部橫向和縱向的聯(lián)動機制，充分發(fā)揮企業(yè)全面預(yù)算管理的重要作用，有效實現(xiàn)海外工程項目施工企業(yè)價值最大化的目標(biāo)。

（2）緊密圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。海外工程項目施工企業(yè)的全面預(yù)算管理的編制與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，并且需要以企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃作為出發(fā)點，編制切實可行的預(yù)算管理方案，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，有效控制成本，實現(xiàn)海外工程項目施工企業(yè)價值最大化的目標(biāo)。

（3）構(gòu)建全面預(yù)算管理組織機構(gòu)。全面預(yù)算管理組織機構(gòu)包括預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理辦公室和預(yù)算管理的責(zé)任網(wǎng)等三個層級。

預(yù)算管理委員會作為海外工程企業(yè)全面預(yù)算管理的最高層級，對企業(yè)的董事會負(fù)責(zé)，主要負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理的決策，主要的職責(zé)包括：整個集團(tuán)公司的戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)、戰(zhàn)略預(yù)算的政策執(zhí)行、預(yù)算程序設(shè)定、預(yù)算提交董事會審核并批準(zhǔn)，獲批預(yù)算下達(dá)和組織實施、責(zé)任預(yù)算的審核、控制、修訂和預(yù)算的獎懲等。

預(yù)算管理辦公室作為預(yù)算管理委員會的執(zhí)行機構(gòu)，在預(yù)算管理委員會領(lǐng)導(dǎo)下工作，并向其報告工作。主要負(fù)責(zé)處理與預(yù)算相關(guān)的日常事務(wù)，包括預(yù)算的匯總編制、執(zhí)行控制、差異分析、業(yè)績考評等。一般由企業(yè)財務(wù)部門、企業(yè)發(fā)展部門、資金管理部門、人力資源部門等組成；內(nèi)部審計部門負(fù)責(zé)對各編制單位的預(yù)算實施情況、履行內(nèi)部審計監(jiān)督職責(zé)。

預(yù)算管理責(zé)任網(wǎng)。由編制預(yù)算單位構(gòu)成，一般為企業(yè)二級分、子公司和公司本部各職能部室。各編制單位責(zé)任中心按照預(yù)算責(zé)任分別承擔(dān)業(yè)務(wù)預(yù)算、費用預(yù)算及資金預(yù)算等各類預(yù)算的執(zhí)行職能，并共同構(gòu)成嚴(yán)密的預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。

（4）制定科學(xué)合理的全面預(yù)算編制程序方法。海外工程項目承包企業(yè)的全面預(yù)算管理工作可以在每年10月初進(jìn)行，這一階段主要制定預(yù)算編制流程、各預(yù)算單位預(yù)算編制內(nèi)容、預(yù)算編制銜接關(guān)系、預(yù)算編制時間要求等。根據(jù)海外承包工程企業(yè)的特點，可以采取上下結(jié)合的預(yù)算編制模式，自上而下下達(dá)預(yù)算目標(biāo)，自下而上編制預(yù)算，通過上下反復(fù)溝通，使預(yù)算目標(biāo)合理性達(dá)到最優(yōu)，企業(yè)價值達(dá)到最大化。

（5）提高全面預(yù)算編制準(zhǔn)確性。針對海外工程施工企業(yè)項目特點，在加強預(yù)算編制有關(guān)信息的收集、力求信息收集的及時性和真實性的基礎(chǔ)上，提高預(yù)算編制的準(zhǔn)確性，為預(yù)算的執(zhí)行提供可靠的保證。對編制的年度總體預(yù)算量化至季度，有條件的企業(yè)可量化至月度，作為后期預(yù)算控制、考核的依據(jù)，也為中期預(yù)算調(diào)整打下基礎(chǔ)。

（6）設(shè)立中期預(yù)算調(diào)整機制。海外工程項目施工企業(yè)各項經(jīng)營預(yù)算指標(biāo)下達(dá)后，對因施工項目過程中一些不可預(yù)見因素，如設(shè)計變更、追加工程量、中途改變內(nèi)部合作模式、業(yè)主拖欠工程款等，應(yīng)提前進(jìn)行年度預(yù)算的中期調(diào)整工作。實際工作中，一般采取年度中間調(diào)整的方法，將調(diào)整后的預(yù)算目標(biāo)作為后期預(yù)算考核依據(jù)。

五、研究結(jié)論

海外工程項目施工企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算管控實際上是一項系統(tǒng)性的工程，一方面研究海外工程施工企業(yè)全面預(yù)算管控有利于提升企業(yè)的現(xiàn)代管控模式的需求，另一方面有利于提升海外施工企業(yè)的國際競爭力。海外工程項目施工企業(yè)通過不斷的探索和實踐，全面預(yù)算管控模式會更加完善，為企業(yè)有效價值最大化發(fā)揮更大的作用。