王思涵

摘要：當(dāng)前，影響商業(yè)銀行發(fā)展的因素包括風(fēng)險(xiǎn)管理、人力資源管理、網(wǎng)絡(luò)金融管理等多個(gè)方面。本文從商業(yè)銀行的績(jī)效考核這一視角入手，以A銀行為例，淺要說(shuō)明我國(guó)商業(yè)銀行當(dāng)前在這一板塊存在的問(wèn)題，并提出相應(yīng)的對(duì)策。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；績(jī)效考核；A銀行；問(wèn)題；對(duì)策

一、引言

“績(jī)效考核”一詞起源于英國(guó)，指企業(yè)以既定的戰(zhàn)略目標(biāo)為前提，依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考察的過(guò)程，旨在提高員工的工作效率、實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)最大化。

在當(dāng)前，績(jī)效考核作為績(jī)效管理的一部分，已經(jīng)發(fā)展成為一種有效的管理手段，對(duì)保證商業(yè)銀行的正常經(jīng)營(yíng)起不可或缺的作用，不僅決定了商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向，還影響銀行內(nèi)部員工的工作效率和積極性。在互聯(lián)網(wǎng)金融飛速發(fā)展的時(shí)代背景下，銀行業(yè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，金融體制的改革也不斷地深化，那么對(duì)各個(gè)商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)，如何提高自身的市場(chǎng)占有率、經(jīng)營(yíng)水平、盈利能力等是避免自身被市場(chǎng)淘汰的重要問(wèn)題，而績(jī)效考核的激勵(lì)約束作用可以幫助商業(yè)銀行提高自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。不同的商業(yè)銀行，其績(jī)效考核制度是有區(qū)別的，建立一個(gè)較為完善的績(jī)效考核體系對(duì)商業(yè)銀行的運(yùn)營(yíng)與發(fā)展可以起到積極的引導(dǎo)作用，所以如何發(fā)現(xiàn)并解決銀行內(nèi)部績(jī)效考核制度的問(wèn)題應(yīng)成為當(dāng)前各商業(yè)銀行需要關(guān)注的重點(diǎn)。

績(jī)效考核的辦法有很多，包括圖尺度考核法、交替排序法、配對(duì)比較法等，本文以我國(guó)商業(yè)銀行的績(jī)效考核為核心內(nèi)容，重點(diǎn)闡述我國(guó)商業(yè)銀行的積分制績(jī)效考核辦法，并以A銀行為例，簡(jiǎn)要分析該制度存在的問(wèn)題，并提出相應(yīng)的對(duì)策。

二、我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效考核積分制簡(jiǎn)述

以A分行績(jī)效考核體系為例，簡(jiǎn)述我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效考核積分制度體系。A分行的員工績(jī)效考核采用計(jì)件積分制體系，由有關(guān)負(fù)責(zé)人對(duì)員工的積分進(jìn)行日常的考察和記錄，在月末的時(shí)候匯總，并依據(jù)積分情況分配員工的績(jī)效獎(jiǎng)金。

1.計(jì)算公式

（1）網(wǎng)點(diǎn)前臺(tái)員工績(jī)效積分 =（完全銷售積分+轉(zhuǎn)介銷售積分+轉(zhuǎn)介積分-個(gè)人崗位基礎(chǔ)分）* 團(tuán)隊(duì)任務(wù)完成率 *綜合評(píng)價(jià)系數(shù)

（2）網(wǎng)點(diǎn)前臺(tái)員工平均績(jī)效積分 = ∑（低柜柜員、高柜柜員、個(gè)人客戶經(jīng)理等人員的月度績(jī)效積分總和）/ 網(wǎng)點(diǎn)以上各崗位人數(shù)

（3）柜面后臺(tái)人員（二管）績(jī)效積分 = （網(wǎng)點(diǎn)前臺(tái)員工平均績(jī)效積分 *崗位浮動(dòng)系數(shù) + 工作積分）*綜合評(píng)價(jià)系數(shù)

（4）網(wǎng)點(diǎn)大堂經(jīng)理績(jī)效積分 = （網(wǎng)點(diǎn)前臺(tái)員工平均績(jī)效積分 * 崗位浮動(dòng)系數(shù) + 工作積分）*綜合評(píng)價(jià)系數(shù)

（5）工作積分 = 完全銷售積分+轉(zhuǎn)介銷售積分+轉(zhuǎn)介積分

（6）績(jī)效積分單價(jià) = 獎(jiǎng)金總數(shù) / ∑所有網(wǎng)點(diǎn)員工的績(jī)效積分總和

（7）員工績(jī)效獎(jiǎng)金 = 員工績(jī)效積分*績(jī)效積分單價(jià)

注：不同職能人員的積分計(jì)算公式不同。

2.相關(guān)名詞解釋

（1）積分：銀行內(nèi)部各工作人員的績(jī)效考核采用計(jì)件積分制體系，對(duì)每項(xiàng)產(chǎn)品和功能的銷售進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化定價(jià)（分值）。

（2）轉(zhuǎn)介：發(fā)現(xiàn)銷售機(jī)會(huì)并將客戶介紹至低柜柜員或個(gè)人客戶經(jīng)理處；

（3）轉(zhuǎn)介銷售：將轉(zhuǎn)介來(lái)的銷售機(jī)會(huì)成功轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品/功能銷售；

（4）完全銷售：自己發(fā)現(xiàn)銷售機(jī)會(huì)并成功銷售。

（5）個(gè)人崗位基礎(chǔ)分：因各崗位承擔(dān)的責(zé)任不同，考慮到公平原則，由支行/網(wǎng)點(diǎn)依據(jù)自身實(shí)際情況確定的各個(gè)崗位的基礎(chǔ)分。

（6）綜合評(píng)價(jià)系數(shù)：為了銀行的整體發(fā)展和保證員工遵守紀(jì)律，在100分（100%）評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上依據(jù)加分項(xiàng)和減分項(xiàng)進(jìn)行加減分。

3.該積分制體系下的加分項(xiàng)和減分項(xiàng)（只列部分）

加分項(xiàng)：

（1）業(yè)務(wù)管理上提出創(chuàng)新建議并被采納，加5-10分。

（2）獲省、市、縣級(jí)先進(jìn)加5-10分。

（3）網(wǎng)點(diǎn)銷售提出創(chuàng)新建議并被采納使用，加5-10分。

（4）支行階段性重點(diǎn)業(yè)務(wù)銷售上業(yè)績(jī)顯著者，加5-20分。

（5）其他行資產(chǎn)轉(zhuǎn)移，根據(jù)具體情況加5-20分。

減分項(xiàng)：

（1）工作時(shí)間未執(zhí)行雙手接遞、迎送客戶等文明標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)規(guī)定，每次扣0.5-1分。

（2）推諉、拒辦業(yè)務(wù)，頂撞客戶，客戶投訴，未嚴(yán)格遵守、執(zhí)行首問(wèn)負(fù)責(zé)制度，視情節(jié)嚴(yán)重每次扣2-5分。

（3）員工內(nèi)部出現(xiàn)不和諧，當(dāng)事人扣2-5分。

（4）辦公區(qū)域未做到干凈整潔，辦公用品擺放混亂，每次扣1分。

4.績(jī)效考核流程

首先，進(jìn)行員工營(yíng)銷業(yè)績(jī)的統(tǒng)計(jì)。由大堂經(jīng)理負(fù)責(zé)每天統(tǒng)計(jì)每個(gè)員工的營(yíng)銷情況，并根據(jù)各產(chǎn)品的分值計(jì)入其月度總分，每位員工每天日終時(shí)主動(dòng)上報(bào)運(yùn)營(yíng)主管，網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷副職確認(rèn)真實(shí)性后報(bào)大堂經(jīng)理做系統(tǒng)登記，實(shí)時(shí)統(tǒng)計(jì)并于第二日公布到業(yè)績(jī)榜，以鼓勵(lì)員工的銷售熱情。

其次，進(jìn)行員工附加的加減分項(xiàng)的統(tǒng)計(jì)。這一板塊主要由運(yùn)營(yíng)主管、網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人、會(huì)計(jì)主管、大堂經(jīng)理依據(jù)條例進(jìn)行考核，由相關(guān)考核人做好記錄，月末報(bào)大堂經(jīng)理。

最后，進(jìn)行員工積分的計(jì)算。 每日營(yíng)銷業(yè)績(jī)錄入和月底員工積分計(jì)算由大堂經(jīng)理、網(wǎng)點(diǎn)主任負(fù)責(zé)記錄。然后根據(jù)計(jì)算結(jié)果，分配員工的績(jī)效獎(jiǎng)金。

三、積分制績(jī)效考核體系存在的問(wèn)題

1.激勵(lì)作用有缺陷

實(shí)施績(jī)效考核的目的在于對(duì)員工進(jìn)行監(jiān)督激勵(lì)，這對(duì)一個(gè)銀行的經(jīng)營(yíng)發(fā)展十分重要。但積分制下的績(jī)效考核流程涉及了較多的人力管理，也就意味著員工的積分?jǐn)?shù)額在一定程度無(wú)可避免地受到積分考察、記錄等相關(guān)人員的主觀心理因素而偏離其真實(shí)情況，再加上積分制下的有關(guān)條例制定的不夠清晰，比如減分項(xiàng)下的“員工內(nèi)部出現(xiàn)不和諧，當(dāng)事人扣2-5分”這一項(xiàng)的定義就十分模糊。所以有時(shí)員工的積分不能反映其真實(shí)績(jī)效情況，這時(shí)績(jī)效考核便會(huì)喪失其激勵(lì)作用。

2.考核指標(biāo)略微冗余

積分制績(jī)效考核的一個(gè)顯著特點(diǎn)是參考制度條例對(duì)員工進(jìn)行評(píng)分，但考核指標(biāo)如果不夠精簡(jiǎn)有效，就會(huì)產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。而當(dāng)前，我國(guó)多數(shù)實(shí)行積分制考核體系的銀行皆存在此問(wèn)題，以A分行為例。考察A分行銷售人員的每日銷售營(yíng)銷業(yè)績(jī)表的考核項(xiàng)目有45項(xiàng)，每一項(xiàng)下面又細(xì)分為完全銷售、轉(zhuǎn)介、轉(zhuǎn)介銷售3個(gè)明細(xì)項(xiàng)目，也就是業(yè)績(jī)表就考核項(xiàng)目這一板塊就有135列，考核項(xiàng)目過(guò)多，其結(jié)果難免與真實(shí)情況存在誤差。

3.考核重點(diǎn)不全面

商業(yè)銀行本身是以盈利為目標(biāo)的金融機(jī)構(gòu)，銀行的投資者最為關(guān)注其資產(chǎn)回報(bào)情況，而內(nèi)部管理者則最重視銀行的盈利能力。考核指標(biāo)通常由內(nèi)部管理者設(shè)定，其指標(biāo)的數(shù)目及類別直接影響到考核制度的實(shí)施。當(dāng)前，許多商業(yè)銀行過(guò)分看重財(cái)務(wù)指標(biāo)，以A銀行為例，其員工的績(jī)效積分幾乎完全取決于他們?cè)谪?cái)務(wù)指標(biāo)上的完成情況。但一個(gè)銀行的發(fā)展往往受制于許多因素，除了財(cái)務(wù)因素，還有外部宏觀經(jīng)濟(jì)情況、內(nèi)部員工素質(zhì)等因素，考核指標(biāo)過(guò)于側(cè)重財(cái)務(wù)指標(biāo)實(shí)則不利于銀行的整體發(fā)展。

4.人才結(jié)構(gòu)待調(diào)整

當(dāng)前，人才隊(duì)伍老齡化、銀行體系缺乏創(chuàng)新等問(wèn)題幾乎普遍存在于我國(guó)多數(shù)商業(yè)銀行內(nèi)部，很大程度上牽制了銀行業(yè)的發(fā)展。以A銀行為例，10名員工中就有6名為35歲以上的員工，結(jié)果直接造成人才結(jié)構(gòu)的不合理，銀行對(duì)外服務(wù)水平下降，競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的實(shí)施因此而缺乏活力。此外，員工能力與崗位不對(duì)等也是影響銀行內(nèi)部人才戰(zhàn)略管理的一項(xiàng)問(wèn)題。

四、完善積分制績(jī)效考核制度的對(duì)策

1.提高員工素質(zhì)

員工素質(zhì)的高低直接決定了一個(gè)銀行人力資源管理水平的高低，并間接地影響銀行的業(yè)務(wù)進(jìn)展情況。案例中，A銀行在人才管理上就存在顯著問(wèn)題，該銀行實(shí)行的是“全員營(yíng)銷”而非“協(xié)同營(yíng)銷”，銀行內(nèi)部缺乏團(tuán)隊(duì)合作精神，這與員工素質(zhì)在很大程度上具有關(guān)聯(lián)性。當(dāng)前，我國(guó)銀行正處于由傳統(tǒng)金融向互聯(lián)網(wǎng)金融轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)期，若銀行自身能運(yùn)用人力資源管理中把經(jīng)濟(jì)學(xué)與人本管理相結(jié)合的思想，實(shí)施先進(jìn)的人才戰(zhàn)略，提高員工素質(zhì)的同時(shí)對(duì)員工進(jìn)行有效的激勵(lì)，便可以快速而平穩(wěn)地過(guò)渡。

2.調(diào)整考核指標(biāo)

考核指標(biāo)的設(shè)定應(yīng)與銀行的資本結(jié)構(gòu)向?qū)?yīng)，但不是一一對(duì)應(yīng)，而應(yīng)當(dāng)具有綜合性。比如，商業(yè)銀行的資金來(lái)源大部分源自于負(fù)債，那么在設(shè)定績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，就可以設(shè)定存款指標(biāo)，根據(jù)員工在完成存款這一項(xiàng)上的情況對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)。除了設(shè)定與銀行的財(cái)務(wù)狀況相關(guān)的指標(biāo)，還應(yīng)對(duì)員工的其他素質(zhì)進(jìn)行評(píng)價(jià)，比如，依據(jù)員工對(duì)銀行相關(guān)規(guī)定的遵守情況、員工承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的情況等設(shè)定相應(yīng)指標(biāo)，即設(shè)定指標(biāo)所囊括的范圍應(yīng)具有全面性、綜合性。

3.調(diào)整人員結(jié)構(gòu)

銀行內(nèi)部人才隊(duì)伍老齡化不僅在很大程度上拉低員工隊(duì)伍的整體工作效率，還妨礙銀行提高自身體系的創(chuàng)新能力。應(yīng)從兩方面調(diào)整，一是對(duì)老員工的調(diào)整，可通過(guò)調(diào)整退休政策，降低退休年齡，讓這部分老齡化的人力資源流出銀行體系；一是對(duì)銀行內(nèi)部員工能力與崗位不對(duì)等的情況進(jìn)行調(diào)整，盡量遵循“有多大能力，承擔(dān)多大責(zé)任”的原則。

結(jié)語(yǔ)

當(dāng)前，我國(guó)商業(yè)銀行的績(jī)效管理體制已趨于成熟，但在績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)定、績(jī)效考核過(guò)程的實(shí)施等問(wèn)題上尚存在不足，不能很好地發(fā)揮其激勵(lì)約束作用，針對(duì)這樣的現(xiàn)象，各商業(yè)銀行自身應(yīng)有針對(duì)性地建成一套適合自身發(fā)展的績(jī)效管理體制。

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