張夏青

【摘要】隨著我國加入WTO，外國金融資本日益進入我國金融腹地，我國金融業(yè)將在時間緊迫、競爭殘酷在條件下，全面地融入國際金融大市場。本文從我國混業(yè)經(jīng)營的發(fā)展?fàn)顩r出發(fā)。對我國金融控股發(fā)展的經(jīng)驗和不足進行了重點分析，得出了金融控股公司模式在我國的發(fā)展方向。

【關(guān)鍵詞】混業(yè)經(jīng)營 金融控股公司 應(yīng)用研究

一、現(xiàn)階段我國混業(yè)經(jīng)營的發(fā)展?fàn)顩r

（一）業(yè)務(wù)交叉與兼營

在我國首先出現(xiàn)的是銀證合作，包括銀行的搭橋貸款業(yè)務(wù)，為上市公司提供融資服務(wù)；通過貨幣市場和股票質(zhì)押貸款等渠道為證券公司提供資金；允許證券公司和基金管理公司進入同業(yè)拆借市場進行拆借和債券回購等等。我國的銀保合作主要發(fā)生在以下領(lǐng)域：銀行存款（協(xié)議存款）是保險公司法定的資金運用渠道之一；銀行代理銷售保險產(chǎn)品與代收保險費、代付保險金是目前中國最普遍的銀保合作形式；包括汽車按揭貸款、履約保險、出口押匯和出口信用保險等多種業(yè)務(wù)合作。資產(chǎn)證券化，是目前可預(yù)見的新型銀保合作形式和發(fā)展趨勢。

（二）我國金融控股公司模式的發(fā)展

在混業(yè)經(jīng)營的國際大氣候下，中國金融混業(yè)經(jīng)營已悄然開展國內(nèi)不論是國有商業(yè)銀行還是其他的股份制金融機構(gòu)都紛紛以各種形式嘗試混業(yè)經(jīng)營。同時，監(jiān)管層在政策上也在漸漸發(fā)生重大轉(zhuǎn)變：首先，2001年7月4日，人民銀行發(fā)布了《商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)暫行定》，明確了商業(yè)銀行可以進行代理證券業(yè)務(wù)，這似乎在暗示著混業(yè)經(jīng)營將是后銀行業(yè)發(fā)展的大勢所趨。其次，2003年8月，《中華人民共和國商業(yè)銀行修案（草案）》獲國務(wù)院原則通過，修改后將由國務(wù)院提請全國人大常委會審議。據(jù)悉，草案對商業(yè)銀行投資的限制有所放松，這實際上為金融混業(yè)經(jīng)營預(yù)留了一條“暗道”。可見，管理層也開始逐漸的緩釋分業(yè)經(jīng)營給中國金融業(yè)帶來的束縛和壓力，以給金融機構(gòu)注入足夠的活力，幫助其提高入世后與國外同行的競爭能力。種種跡象表明，盡管一直到目前為止“分業(yè)經(jīng)營、分業(yè)管理”的原則還沒有改變，但中國金融混業(yè)的序幕已在不經(jīng)意間悄然拉開。

（三）我國現(xiàn)階段金融業(yè)的監(jiān)管

現(xiàn)階段我國的金融監(jiān)管采取多元式的監(jiān)管。銀監(jiān)會、證監(jiān)會和保監(jiān)會“三足鼎立”，分別對我國銀行業(yè)、證券業(yè)和保險業(yè)實施分業(yè)監(jiān)管。人民銀行作為中央銀行加強制定和執(zhí)行貨幣政策的職能，是“銀行的銀行”；銀監(jiān)會則統(tǒng)一監(jiān)督銀行、資產(chǎn)管理公司、信托投資公司及其他存款類金融機構(gòu)。針對金融控股公司的監(jiān)管，證監(jiān)會、保監(jiān)會、銀監(jiān)會三大監(jiān)管部門曾召開過聯(lián)席會議，確立了金融控股公司監(jiān)管的主監(jiān)管制度，并明確了各監(jiān)管機構(gòu)的職能分工以及信息共享等框架。

二、我國金融控股發(fā)展的經(jīng)驗和不足的分析

（一）金融控股公司的成功之處——形成了一些成功模式

現(xiàn)階段事實上正在形成三大類金控公司，其中最大的一大類是準(zhǔn)金融控股集團，如中信集團、平安集團，包括四大國有資產(chǎn)管理公司轉(zhuǎn)型所形成的綜合性金融機構(gòu)等。準(zhǔn)金融控股公司根據(jù)我國金融企業(yè)的發(fā)展特色可劃分為以下五種模式。

第一。中行、工行、建行、交行等大銀行。采用綜合經(jīng)營的新概念來規(guī)避目前中國法律框架下禁止的混業(yè)經(jīng)營。其特色在于“內(nèi)部經(jīng)營+母子公司”，即是通過新設(shè)或收購或兼并控股獨立的子公司來積極拓展非自己主業(yè)的金融業(yè)務(wù)，豐富金融服務(wù)的內(nèi)涵。其突出優(yōu)勢是核心企業(yè)和核心競爭力突出，商業(yè)銀行占主導(dǎo)，以其實力、網(wǎng)點和規(guī)模優(yōu)勢，能對其他子公司的控制和影響，有利于促進資源共享和發(fā)揮組織協(xié)同效應(yīng)。

第二，以東方、長城、華融、信達為代表的國有資產(chǎn)管理公司成功轉(zhuǎn)型。開展金融業(yè)綜合經(jīng)營。提供全面多元化的金融服務(wù)。華融資產(chǎn)控股證券、信托、金融租賃等子公司，東方資產(chǎn)控股證券、保險、金融租賃、信用評估等子公司。信達資產(chǎn)更為突出，旗下子公司涵蓋證券、保險、基金、期貨等主要金融領(lǐng)域，頗具潛力。四大資產(chǎn)管理金融控股公司共同的一大缺憾是均無有實力的商業(yè)銀行提供支撐。

第三，平安集團是國內(nèi)最具市場活力的金融控股集團?？毓晒荆ㄉ鲜兄黧w）本身不參與經(jīng)營任何具體業(yè)務(wù)，通過控股子公司開展混業(yè)經(jīng)營。其以保險業(yè)為主，通過信托公司控股證券和銀行，能為子公司提供強大的人力、財務(wù)和后勤支持，而不構(gòu)成子公司的阻礙。成立控股公司。標(biāo)志著平安保險正在改變原來的“金融機構(gòu)跨行業(yè)投資”模式，而不斷向金融控股公司模式的方向發(fā)展。

（二）金融控股公司的不足之處

1.缺乏核心競爭力

國內(nèi)金融企業(yè)的通病是核心能力戰(zhàn)略意識不足。思路藍圖模糊。在資源結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)布局上，缺乏整體戰(zhàn)略。傾向于簡單的組合和最終產(chǎn)品市場的開拓。因此也忽視了如何盡快建立自己的核心能力，其投資決策過度注重當(dāng)前經(jīng)濟利益受投資熱點轉(zhuǎn)換的影響很大，而缺乏長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃。核心能力戰(zhàn)略意識缺乏決定了企業(yè)有效的戰(zhàn)略活動領(lǐng)域的有限性。企業(yè)的資源應(yīng)該以核心能力建設(shè)為中心而進行配置，企業(yè)的業(yè)務(wù)組合也是如此。與核心能力建設(shè)基本上午相關(guān)的資產(chǎn)，會隨著其規(guī)模的擴大，引起金融子公司之間互相拖累，使新的企業(yè)促進進入一種不經(jīng)濟的狀態(tài)。業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理已經(jīng)是我國金控企業(yè)的普遍現(xiàn)象。各項業(yè)務(wù)及資產(chǎn)之間技術(shù)經(jīng)濟上自然聯(lián)系的缺乏，協(xié)同效應(yīng)未得到充分的釋放。因此，不良資產(chǎn)的形成也在情理之中，這也是我國金控公司“大而不強”的重要原因。

2.法人治理結(jié)構(gòu)存在缺陷

我國金融控股集團基本都建立了股東大會、董事會、監(jiān)事會等的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。然而受法人治理結(jié)構(gòu)中嚴重的制度性束縛，董事會往往缺乏獨立性，監(jiān)事會也監(jiān)督權(quán)也難于體現(xiàn)。某種意義上，董事、監(jiān)事的無權(quán)狀態(tài)更加促使使企業(yè)管理者居于主導(dǎo)地位。此外，我國相當(dāng)大一部分的金融控股集團還是受各級政府的絕對控制，而所以在在金融控股集團身上我們也易于發(fā)現(xiàn)國有企業(yè)存在的弊病——服務(wù)質(zhì)量低，效率不足、創(chuàng)新意識欠缺。政府的“全面干預(yù)”也使金控公司在國有企業(yè)的背景下，成長起來，卻不能“成熟”。目前金融控股集團的國有資產(chǎn)代表機構(gòu)的責(zé)權(quán)利未得到完全地統(tǒng)一，影響了金融控股集團難以形成真正的公司治理結(jié)構(gòu)。

三、展望未來金融控股的發(fā)展方向

（一）增強風(fēng)控能力

對國內(nèi)絕大多數(shù)金融控股集團而言，基本上是國有性質(zhì)。在實踐中，國有資產(chǎn)保值增值的要求迫使多數(shù)集團采取保守的風(fēng)險態(tài)度，即風(fēng)險厭惡型。但這種偏好如果用來指導(dǎo)旗下金融業(yè)務(wù)似乎并不利于創(chuàng)新和發(fā)展。

對風(fēng)險缺乏可靠的評估，這導(dǎo)致金融控股公司在對風(fēng)險的研判往往依賴集團管理層的經(jīng)驗和直覺。缺乏客觀性。國有控股集團內(nèi)官僚作風(fēng)較為嚴重，決策遲滯、信息阻塞，也進一步導(dǎo)致阻礙了正確的決策。雖然在金融控股集團內(nèi)部為了防范風(fēng)險傳染而建立了各類“防火墻”，但是這些防火墻他同時一個母公司控制，所以這類防火墻在實施機制上存在較大缺陷。因此，應(yīng)該對風(fēng)險管理重點和難點采取初步應(yīng)對措施。首先要在整個集團建立健全風(fēng)險管理體系，是其成為一套行之有效的風(fēng)險控制體系。其次要加強對風(fēng)險管理人才的培養(yǎng)和對風(fēng)險文化的重視。而風(fēng)險管理人才隊伍的建設(shè)和風(fēng)險文化的培養(yǎng)，很大程度上取決于人才。要注重在實踐中發(fā)現(xiàn)人才、塑造人才、應(yīng)用人才；通過對風(fēng)險政策分析討論，提升全體員工風(fēng)險意識，培育良好的公司文化。形成公司文化的凝聚力。

（二）培育核心競爭力

金融控股公司在經(jīng)營中的一個大特點就是多元化，這就需要很好的處理各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)系，做到主次分明，著力拓展核心優(yōu)勢領(lǐng)域。對于金融企業(yè)來說，公司的規(guī)模發(fā)展到一定程度會產(chǎn)生規(guī)模不經(jīng)濟現(xiàn)象。因此，對我國金融控股公司來說。將自己的優(yōu)勢項目做好做強是提升行業(yè)服務(wù)水平，提高我國金融企業(yè)國際競爭力的必經(jīng)之路。作為公司管理決策層，必須克服短期利益驅(qū)動的影響，善于戰(zhàn)略思考，審慎地在當(dāng)前利益和長遠核心能力建設(shè)之間進行權(quán)衡。特別是在金融控股公司藍圖規(guī)劃中，要從核心能力的構(gòu)建和提升出發(fā)，來規(guī)劃未來整合的方式及規(guī)模，確立金融控股公司的組建擴張策略。加強業(yè)務(wù)創(chuàng)新，努力做到以實現(xiàn)用戶最為看重的、核心的、基本和根本性的利益為中心，增強提升金融控股公司核心能力的重要途徑。

（三）提高創(chuàng)新能力

以金融創(chuàng)新推動金融控股公司品牌建設(shè)利用金融控股公司在金融業(yè)綜合經(jīng)營方面的獨特優(yōu)勢，強化對跨行業(yè)、跨部門的金融產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新，優(yōu)化金融控股公司下各銀行、證券、信托和保險等相關(guān)業(yè)務(wù)部門和控股公司間的協(xié)調(diào)合作，以金融產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新打造金融控股公司的地域品牌，全力爭奪和培育地域內(nèi)高端客戶和核心客戶。樹立地方金融機構(gòu)服務(wù)地方經(jīng)濟發(fā)展和社會進步的良好形象，爭取地方政府的大力支持。同時要繼續(xù)推進金融市場的市場化改革，促進金融市場的發(fā)育和成長；第二，改善我國金融行業(yè)的生態(tài)環(huán)境，努力促使金融企業(yè)良性發(fā)展，推動新型金融產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的推出達到互相促進，互相補充的良性循環(huán)。