蔡晶

【摘 要】晉煤集團天溪煤制油分公司成立于2008年3月，是集團公司第一家完全自主投資的化工分公司，也是山西省乃至全國第一家實現(xiàn)煤間接液化產(chǎn)出合格油品的化工企業(yè)。天溪公司成立之初就承擔(dān)著為集團公司高硫無煙煤潔凈化利用探路、示范的使命，成立以來，完成了對具有我國自主知識產(chǎn)權(quán)的灰熔聚流化床粉煤加壓氣化技術(shù)的工業(yè)化試驗，對MTG甲醇制汽油技術(shù)實現(xiàn)自主攻關(guān)，實現(xiàn)了航天爐全燒晉城“三高煤”技術(shù)工業(yè)規(guī)?；\用，3項重大技術(shù)的探索、實驗，為天溪公司積累了豐富的技術(shù)經(jīng)驗，更是錘煉了一批政治覺悟高、專業(yè)素質(zhì)好、執(zhí)行能力強、工作作風(fēng)扎實的干部人才隊伍， 承擔(dān)著為集團公司輸送優(yōu)秀化工人才的職責(zé)，踐行著集團公司科研、示范、人才基地的使命。

【關(guān)鍵詞】黨管人才；國有企業(yè)；人才培養(yǎng)；探索和實踐

2016年以來，天溪公司主動適應(yīng)山西省國資國企改革的大形勢和晉煤集團人力資源配置改革的大環(huán)境，就如何破除束縛人才發(fā)展的思想觀念，激發(fā)干部人才隊伍的創(chuàng)造活力，實現(xiàn)人力資源增效的目的，身先士卒，先行先試，明確“四個一”人才培養(yǎng)思路，即堅持一個原則（堅持“黨管干部、黨管人才”的原則），構(gòu)建一個體系（構(gòu)建科學(xué)、完善、成熟的人才培養(yǎng)管理體系），建立一支隊伍（建立一支政治覺悟高、專業(yè)素質(zhì)好、執(zhí)行能力強、工作作風(fēng)扎實的干部人才隊伍），打造一個基地（重點打造成為集團公司輸送優(yōu)秀的、高素質(zhì)、復(fù)合型煤化工人才的基地），創(chuàng)新“四位一體”人才培養(yǎng)管理體系（搭建成長梯隊、創(chuàng)新培訓(xùn)模式、實施考評辦法、暢通交流機制），內(nèi)部實現(xiàn)了干部人才隊伍的置換和流動，外部為集團公司兄弟單位輸送了大量的煤化工管理和技術(shù)操作骨干，為下一步定崗定編定員、機構(gòu)精簡及干部縮編等工作奠定了堅實的基礎(chǔ)，進一步激發(fā)了新活力、增強了內(nèi)生力、提升了競爭力。

1、“多級三通道”搭建人才成長梯隊。在天溪公司內(nèi)部，全體員工都面臨三條不同的職業(yè)發(fā)展通道，分別是管理通道、技術(shù)通道、操作通道。這三條通道是平行的，所有員工都可以根據(jù)自身特長和意愿，為自己設(shè)計切實可行的職業(yè)發(fā)展路徑。每個通道又分為若干個等級，管理通道劃分為副隊、正隊、副科、正科四個等級。每個等級的晉升年限為2-3年，并且只有連續(xù)3年年度綜合考核評價為“優(yōu)秀”才有資格申請晉升。技術(shù)通道由于涉及專業(yè)、崗位、領(lǐng)域比較廣泛，采取了“2×3×6”三維晉升模式，“2”指的是行政技術(shù)和生產(chǎn)技術(shù)2個類別，“3”指的是員級（專員、技術(shù)員）、主管、專家3個等級，“6”是將每個等級又細(xì)分為見習(xí)、初級、中級、副高級、高級、正高級6個等次，每個等次、等級的平均晉升年限也為2年，上一年度個人月度考核平均分?jǐn)?shù)在90分以上才有資格申請晉升。操作通道劃分為見習(xí)工、副操作工、主操作工、班長、技師、高級技師6個等級。每個等級的平均晉升年限為3年。通過多級三通道模式，天溪從內(nèi)部挖掘了大量基層人才，成長為管理技術(shù)骨干，他們了解員工的工作狀況和想法，熟悉公司的企業(yè)文化，認(rèn)同公司的價值觀，這些有基層工作經(jīng)驗和管理經(jīng)驗的人才發(fā)展?jié)撃芫薮?，是企業(yè)健康發(fā)展的智力支撐。

2、“模塊化運作”創(chuàng)新培訓(xùn)模式。要將企業(yè)打造成為晉煤集團化工人才的儲備基地，對于人員系統(tǒng)性地培訓(xùn)尤為重要，天溪公司針對管理、技術(shù)、操作，區(qū)域化、模塊化、針對性地開展培訓(xùn)?！疤煜笾v堂”聘請行業(yè)內(nèi)專家，以工藝、設(shè)備、安全、節(jié)能、質(zhì)量管理、成本管控、行業(yè)法律法規(guī)為主，輔之以企業(yè)文化、中華傳統(tǒng)等知識講座，全面提升管理干部、技術(shù)骨干的專業(yè)技能、管理水平和綜合素質(zhì)?！巴獬鰧?biāo)”按照全面對標(biāo)、問題導(dǎo)向、動態(tài)比較、以點帶面、持續(xù)改進、務(wù)實有效的原則，按照現(xiàn)狀分析、確立標(biāo)桿、對標(biāo)學(xué)習(xí)、總結(jié)分析、改進提高循環(huán)漸進式提升部門、科室、生產(chǎn)車間管理水平?！白邉邮脚嘤?xùn)”采取管理技術(shù)骨干對操作工在現(xiàn)場進行一對一的實操考評，全面提高操作人員的現(xiàn)場實操水平、安全操作技能及綜合理論水平?！凹寄芄ぷ鞔髱煿ぷ魇摇钡脑O(shè)立涵蓋檢修、質(zhì)檢、工藝領(lǐng)域，重點在于日常的培訓(xùn)，通過面對面、手把手、傳幫帶，為企業(yè)培養(yǎng)出能夠獨立處理領(lǐng)域范圍內(nèi)疑難問題的操作人員。

3、“三三一模式”實施考評辦法。為了建立良性競爭機制，激發(fā)干部人才隊伍活力，天溪公司采用“三三一”模式對干部進行考核任用及管理監(jiān)督評價。第一個“三”指的是月度計分制由“安全管理+廉潔自律+執(zhí)行力”三項考核項目構(gòu)成，實行月度日常計分制。第二個“三”指的是年終考核評價由“績效管理+年終測評+學(xué)習(xí)能力”三項考核項目構(gòu)成，月度計分制和年終考核評價所占比重比為3：7。“一”指的是一個末位淘汰制，月度計分制考核結(jié)果低于27分的由公司黨委書記、經(jīng)理誡勉談話。月度計分制和年終考核評價按照百分比相加后為年度考核結(jié)果，分為ABCD四個檔次，比例為0.5：4.5：4.5：0.5，按照考核結(jié)果運用，年度考核結(jié)果被認(rèn)定為D或者連續(xù)兩年被認(rèn)定為C的報請公司黨委討論研究決定，給予職務(wù)調(diào)整。連續(xù)兩年年度考核結(jié)果為D或同系列排名末位的，要予以降職或撤職處理。

4、“兩轉(zhuǎn)一退出”暢通交流機制。優(yōu)秀管理干部“轉(zhuǎn)崗”。一是平行交叉任職和交流輪崗。黨群部門干部與行政部門干部之間、生產(chǎn)科室干部與管理部門干部之間任職年限滿6年鼓勵其進行交流轉(zhuǎn)崗，提升其管理能力和專業(yè)素質(zhì)。二是鼓勵掛職鍛煉，在保留其原薪酬待遇的情況下，鼓勵管理部門、科室的科級干部到生產(chǎn)車間掛職鍛煉，一方面可以運用系統(tǒng)性思維、綜合管理能力幫助車間更好地進行管理；另一方面自身可以充分了解和掌握化工專業(yè)知識，成長為復(fù)合型化工人才。優(yōu)秀技術(shù)骨干“轉(zhuǎn)型”。通過后備干部的推薦選拔讓專業(yè)技術(shù)骨干走進管理干部隊伍。生產(chǎn)車間技術(shù)員以上的技術(shù)人員都可以作為副隊級的后備進行推薦選拔，生產(chǎn)科室技術(shù)員以上、管理部門專員以上的技術(shù)人員都可以作為副科級的后備進行選拔推薦。進入到后備干部庫中的技術(shù)人員會接受系統(tǒng)、全面地培訓(xùn)，豐富其管理知識，提高其管理水平。優(yōu)化淘汰“退出”機制。建立健全干部免職、調(diào)整、撤職、解聘、辭職制度，疏通干部“出口”，選拔更多具有創(chuàng)新意識、有干事創(chuàng)業(yè)激情的年輕人放在管理崗位，提高工作效能，營造積極進取的氛圍，讓真干者有職位，實干者得實惠。

“四位一體”人才培養(yǎng)管理體系的實踐和運用，使天溪公司干部人才隊伍得到了精簡和優(yōu)化，完成了人員的置換和流動，達到了人力資源增效、企業(yè)提速發(fā)展的雙贏局面。人才隊伍的建設(shè)任重而道遠(yuǎn)，在今后，天溪公司將繼續(xù)堅持“四個一”的人才培養(yǎng)思路，不斷創(chuàng)新和優(yōu)化“四位一體”人才培養(yǎng)管理體系，持續(xù)探索和創(chuàng)新復(fù)合型化工人才的培養(yǎng)機制，將人才基地做優(yōu)、做強、做大，為“六型晉煤”戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)做出應(yīng)有的貢獻。

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