蔡晶
【摘 要】晉煤集團天溪煤制油分公司成立于2008年3月,是集團公司第一家完全自主投資的化工分公司,也是山西省乃至全國第一家實現(xiàn)煤間接液化產(chǎn)出合格油品的化工企業(yè)。天溪公司成立之初就承擔(dān)著為集團公司高硫無煙煤潔凈化利用探路、示范的使命,成立以來,完成了對具有我國自主知識產(chǎn)權(quán)的灰熔聚流化床粉煤加壓氣化技術(shù)的工業(yè)化試驗,對MTG甲醇制汽油技術(shù)實現(xiàn)自主攻關(guān),實現(xiàn)了航天爐全燒晉城“三高煤”技術(shù)工業(yè)規(guī)?;\用,3項重大技術(shù)的探索、實驗,為天溪公司積累了豐富的技術(shù)經(jīng)驗,更是錘煉了一批政治覺悟高、專業(yè)素質(zhì)好、執(zhí)行能力強、工作作風(fēng)扎實的干部人才隊伍, 承擔(dān)著為集團公司輸送優(yōu)秀化工人才的職責(zé),踐行著集團公司科研、示范、人才基地的使命。
【關(guān)鍵詞】黨管人才;國有企業(yè);人才培養(yǎng);探索和實踐
2016年以來,天溪公司主動適應(yīng)山西省國資國企改革的大形勢和晉煤集團人力資源配置改革的大環(huán)境,就如何破除束縛人才發(fā)展的思想觀念,激發(fā)干部人才隊伍的創(chuàng)造活力,實現(xiàn)人力資源增效的目的,身先士卒,先行先試,明確“四個一”人才培養(yǎng)思路,即堅持一個原則(堅持“黨管干部、黨管人才”的原則),構(gòu)建一個體系(構(gòu)建科學(xué)、完善、成熟的人才培養(yǎng)管理體系),建立一支隊伍(建立一支政治覺悟高、專業(yè)素質(zhì)好、執(zhí)行能力強、工作作風(fēng)扎實的干部人才隊伍),打造一個基地(重點打造成為集團公司輸送優(yōu)秀的、高素質(zhì)、復(fù)合型煤化工人才的基地),創(chuàng)新“四位一體”人才培養(yǎng)管理體系(搭建成長梯隊、創(chuàng)新培訓(xùn)模式、實施考評辦法、暢通交流機制),內(nèi)部實現(xiàn)了干部人才隊伍的置換和流動,外部為集團公司兄弟單位輸送了大量的煤化工管理和技術(shù)操作骨干,為下一步定崗定編定員、機構(gòu)精簡及干部縮編等工作奠定了堅實的基礎(chǔ),進一步激發(fā)了新活力、增強了內(nèi)生力、提升了競爭力。
1、“多級三通道”搭建人才成長梯隊。在天溪公司內(nèi)部,全體員工都面臨三條不同的職業(yè)發(fā)展通道,分別是管理通道、技術(shù)通道、操作通道。這三條通道是平行的,所有員工都可以根據(jù)自身特長和意愿,為自己設(shè)計切實可行的職業(yè)發(fā)展路徑。每個通道又分為若干個等級,管理通道劃分為副隊、正隊、副科、正科四個等級。每個等級的晉升年限為2-3年,并且只有連續(xù)3年年度綜合考核評價為“優(yōu)秀”才有資格申請晉升。技術(shù)通道由于涉及專業(yè)、崗位、領(lǐng)域比較廣泛,采取了“2×3×6”三維晉升模式,“2”指的是行政技術(shù)和生產(chǎn)技術(shù)2個類別,“3”指的是員級(專員、技術(shù)員)、主管、專家3個等級,“6”是將每個等級又細(xì)分為見習(xí)、初級、中級、副高級、高級、正高級6個等次,每個等次、等級的平均晉升年限也為2年,上一年度個人月度考核平均分?jǐn)?shù)在90分以上才有資格申請晉升。操作通道劃分為見習(xí)工、副操作工、主操作工、班長、技師、高級技師6個等級。每個等級的平均晉升年限為3年。通過多級三通道模式,天溪從內(nèi)部挖掘了大量基層人才,成長為管理技術(shù)骨干,他們了解員工的工作狀況和想法,熟悉公司的企業(yè)文化,認(rèn)同公司的價值觀,這些有基層工作經(jīng)驗和管理經(jīng)驗的人才發(fā)展?jié)撃芫薮?,是企業(yè)健康發(fā)展的智力支撐。
2、“模塊化運作”創(chuàng)新培訓(xùn)模式。要將企業(yè)打造成為晉煤集團化工人才的儲備基地,對于人員系統(tǒng)性地培訓(xùn)尤為重要,天溪公司針對管理、技術(shù)、操作,區(qū)域化、模塊化、針對性地開展培訓(xùn)?!疤煜笾v堂”聘請行業(yè)內(nèi)專家,以工藝、設(shè)備、安全、節(jié)能、質(zhì)量管理、成本管控、行業(yè)法律法規(guī)為主,輔之以企業(yè)文化、中華傳統(tǒng)等知識講座,全面提升管理干部、技術(shù)骨干的專業(yè)技能、管理水平和綜合素質(zhì)?!巴獬鰧?biāo)”按照全面對標(biāo)、問題導(dǎo)向、動態(tài)比較、以點帶面、持續(xù)改進、務(wù)實有效的原則,按照現(xiàn)狀分析、確立標(biāo)桿、對標(biāo)學(xué)習(xí)、總結(jié)分析、改進提高循環(huán)漸進式提升部門、科室、生產(chǎn)車間管理水平?!白邉邮脚嘤?xùn)”采取管理技術(shù)骨干對操作工在現(xiàn)場進行一對一的實操考評,全面提高操作人員的現(xiàn)場實操水平、安全操作技能及綜合理論水平?!凹寄芄ぷ鞔髱煿ぷ魇摇钡脑O(shè)立涵蓋檢修、質(zhì)檢、工藝領(lǐng)域,重點在于日常的培訓(xùn),通過面對面、手把手、傳幫帶,為企業(yè)培養(yǎng)出能夠獨立處理領(lǐng)域范圍內(nèi)疑難問題的操作人員。
3、“三三一模式”實施考評辦法。為了建立良性競爭機制,激發(fā)干部人才隊伍活力,天溪公司采用“三三一”模式對干部進行考核任用及管理監(jiān)督評價。第一個“三”指的是月度計分制由“安全管理+廉潔自律+執(zhí)行力”三項考核項目構(gòu)成,實行月度日常計分制。第二個“三”指的是年終考核評價由“績效管理+年終測評+學(xué)習(xí)能力”三項考核項目構(gòu)成,月度計分制和年終考核評價所占比重比為3:7。“一”指的是一個末位淘汰制,月度計分制考核結(jié)果低于27分的由公司黨委書記、經(jīng)理誡勉談話。月度計分制和年終考核評價按照百分比相加后為年度考核結(jié)果,分為ABCD四個檔次,比例為0.5:4.5:4.5:0.5,按照考核結(jié)果運用,年度考核結(jié)果被認(rèn)定為D或者連續(xù)兩年被認(rèn)定為C的報請公司黨委討論研究決定,給予職務(wù)調(diào)整。連續(xù)兩年年度考核結(jié)果為D或同系列排名末位的,要予以降職或撤職處理。
4、“兩轉(zhuǎn)一退出”暢通交流機制。優(yōu)秀管理干部“轉(zhuǎn)崗”。一是平行交叉任職和交流輪崗。黨群部門干部與行政部門干部之間、生產(chǎn)科室干部與管理部門干部之間任職年限滿6年鼓勵其進行交流轉(zhuǎn)崗,提升其管理能力和專業(yè)素質(zhì)。二是鼓勵掛職鍛煉,在保留其原薪酬待遇的情況下,鼓勵管理部門、科室的科級干部到生產(chǎn)車間掛職鍛煉,一方面可以運用系統(tǒng)性思維、綜合管理能力幫助車間更好地進行管理;另一方面自身可以充分了解和掌握化工專業(yè)知識,成長為復(fù)合型化工人才。優(yōu)秀技術(shù)骨干“轉(zhuǎn)型”。通過后備干部的推薦選拔讓專業(yè)技術(shù)骨干走進管理干部隊伍。生產(chǎn)車間技術(shù)員以上的技術(shù)人員都可以作為副隊級的后備進行推薦選拔,生產(chǎn)科室技術(shù)員以上、管理部門專員以上的技術(shù)人員都可以作為副科級的后備進行選拔推薦。進入到后備干部庫中的技術(shù)人員會接受系統(tǒng)、全面地培訓(xùn),豐富其管理知識,提高其管理水平。優(yōu)化淘汰“退出”機制。建立健全干部免職、調(diào)整、撤職、解聘、辭職制度,疏通干部“出口”,選拔更多具有創(chuàng)新意識、有干事創(chuàng)業(yè)激情的年輕人放在管理崗位,提高工作效能,營造積極進取的氛圍,讓真干者有職位,實干者得實惠。
“四位一體”人才培養(yǎng)管理體系的實踐和運用,使天溪公司干部人才隊伍得到了精簡和優(yōu)化,完成了人員的置換和流動,達到了人力資源增效、企業(yè)提速發(fā)展的雙贏局面。人才隊伍的建設(shè)任重而道遠(yuǎn),在今后,天溪公司將繼續(xù)堅持“四個一”的人才培養(yǎng)思路,不斷創(chuàng)新和優(yōu)化“四位一體”人才培養(yǎng)管理體系,持續(xù)探索和創(chuàng)新復(fù)合型化工人才的培養(yǎng)機制,將人才基地做優(yōu)、做強、做大,為“六型晉煤”戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)做出應(yīng)有的貢獻。
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