蔡晶

【摘 要】晉煤集團(tuán)天溪煤制油分公司成立于2008年3月，是集團(tuán)公司第一家完全自主投資的化工分公司，也是山西省乃至全國(guó)第一家實(shí)現(xiàn)煤間接液化產(chǎn)出合格油品的化工企業(yè)。天溪公司成立之初就承擔(dān)著為集團(tuán)公司高硫無煙煤潔凈化利用探路、示范的使命，成立以來，完成了對(duì)具有我國(guó)自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的灰熔聚流化床粉煤加壓氣化技術(shù)的工業(yè)化試驗(yàn)，對(duì)MTG甲醇制汽油技術(shù)實(shí)現(xiàn)自主攻關(guān)，實(shí)現(xiàn)了航天爐全燒晉城“三高煤”技術(shù)工業(yè)規(guī)?；\(yùn)用，3項(xiàng)重大技術(shù)的探索、實(shí)驗(yàn)，為天溪公司積累了豐富的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)，更是錘煉了一批政治覺悟高、專業(yè)素質(zhì)好、執(zhí)行能力強(qiáng)、工作作風(fēng)扎實(shí)的干部人才隊(duì)伍， 承擔(dān)著為集團(tuán)公司輸送優(yōu)秀化工人才的職責(zé)，踐行著集團(tuán)公司科研、示范、人才基地的使命。

【關(guān)鍵詞】黨管人才；國(guó)有企業(yè)；人才培養(yǎng)；探索和實(shí)踐

2016年以來，天溪公司主動(dòng)適應(yīng)山西省國(guó)資國(guó)企改革的大形勢(shì)和晉煤集團(tuán)人力資源配置改革的大環(huán)境，就如何破除束縛人才發(fā)展的思想觀念，激發(fā)干部人才隊(duì)伍的創(chuàng)造活力，實(shí)現(xiàn)人力資源增效的目的，身先士卒，先行先試，明確“四個(gè)一”人才培養(yǎng)思路，即堅(jiān)持一個(gè)原則（堅(jiān)持“黨管干部、黨管人才”的原則），構(gòu)建一個(gè)體系（構(gòu)建科學(xué)、完善、成熟的人才培養(yǎng)管理體系），建立一支隊(duì)伍（建立一支政治覺悟高、專業(yè)素質(zhì)好、執(zhí)行能力強(qiáng)、工作作風(fēng)扎實(shí)的干部人才隊(duì)伍），打造一個(gè)基地（重點(diǎn)打造成為集團(tuán)公司輸送優(yōu)秀的、高素質(zhì)、復(fù)合型煤化工人才的基地），創(chuàng)新“四位一體”人才培養(yǎng)管理體系（搭建成長(zhǎng)梯隊(duì)、創(chuàng)新培訓(xùn)模式、實(shí)施考評(píng)辦法、暢通交流機(jī)制），內(nèi)部實(shí)現(xiàn)了干部人才隊(duì)伍的置換和流動(dòng)，外部為集團(tuán)公司兄弟單位輸送了大量的煤化工管理和技術(shù)操作骨干，為下一步定崗定編定員、機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)及干部縮編等工作奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，進(jìn)一步激發(fā)了新活力、增強(qiáng)了內(nèi)生力、提升了競(jìng)爭(zhēng)力。

1、“多級(jí)三通道”搭建人才成長(zhǎng)梯隊(duì)。在天溪公司內(nèi)部，全體員工都面臨三條不同的職業(yè)發(fā)展通道，分別是管理通道、技術(shù)通道、操作通道。這三條通道是平行的，所有員工都可以根據(jù)自身特長(zhǎng)和意愿，為自己設(shè)計(jì)切實(shí)可行的職業(yè)發(fā)展路徑。每個(gè)通道又分為若干個(gè)等級(jí)，管理通道劃分為副隊(duì)、正隊(duì)、副科、正科四個(gè)等級(jí)。每個(gè)等級(jí)的晉升年限為2-3年，并且只有連續(xù)3年年度綜合考核評(píng)價(jià)為“優(yōu)秀”才有資格申請(qǐng)晉升。技術(shù)通道由于涉及專業(yè)、崗位、領(lǐng)域比較廣泛，采取了“2×3×6”三維晉升模式，“2”指的是行政技術(shù)和生產(chǎn)技術(shù)2個(gè)類別，“3”指的是員級(jí)（專員、技術(shù)員）、主管、專家3個(gè)等級(jí)，“6”是將每個(gè)等級(jí)又細(xì)分為見習(xí)、初級(jí)、中級(jí)、副高級(jí)、高級(jí)、正高級(jí)6個(gè)等次，每個(gè)等次、等級(jí)的平均晉升年限也為2年，上一年度個(gè)人月度考核平均分?jǐn)?shù)在90分以上才有資格申請(qǐng)晉升。操作通道劃分為見習(xí)工、副操作工、主操作工、班長(zhǎng)、技師、高級(jí)技師6個(gè)等級(jí)。每個(gè)等級(jí)的平均晉升年限為3年。通過多級(jí)三通道模式，天溪從內(nèi)部挖掘了大量基層人才，成長(zhǎng)為管理技術(shù)骨干，他們了解員工的工作狀況和想法，熟悉公司的企業(yè)文化，認(rèn)同公司的價(jià)值觀，這些有基層工作經(jīng)驗(yàn)和管理經(jīng)驗(yàn)的人才發(fā)展?jié)撃芫薮?，是企業(yè)健康發(fā)展的智力支撐。

2、“模塊化運(yùn)作”創(chuàng)新培訓(xùn)模式。要將企業(yè)打造成為晉煤集團(tuán)化工人才的儲(chǔ)備基地，對(duì)于人員系統(tǒng)性地培訓(xùn)尤為重要，天溪公司針對(duì)管理、技術(shù)、操作，區(qū)域化、模塊化、針對(duì)性地開展培訓(xùn)?！疤煜笾v堂”聘請(qǐng)行業(yè)內(nèi)專家，以工藝、設(shè)備、安全、節(jié)能、質(zhì)量管理、成本管控、行業(yè)法律法規(guī)為主，輔之以企業(yè)文化、中華傳統(tǒng)等知識(shí)講座，全面提升管理干部、技術(shù)骨干的專業(yè)技能、管理水平和綜合素質(zhì)?！巴獬鰧?duì)標(biāo)”按照全面對(duì)標(biāo)、問題導(dǎo)向、動(dòng)態(tài)比較、以點(diǎn)帶面、持續(xù)改進(jìn)、務(wù)實(shí)有效的原則，按照現(xiàn)狀分析、確立標(biāo)桿、對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)、總結(jié)分析、改進(jìn)提高循環(huán)漸進(jìn)式提升部門、科室、生產(chǎn)車間管理水平?！白邉?dòng)式培訓(xùn)”采取管理技術(shù)骨干對(duì)操作工在現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行一對(duì)一的實(shí)操考評(píng)，全面提高操作人員的現(xiàn)場(chǎng)實(shí)操水平、安全操作技能及綜合理論水平?！凹寄芄ぷ鞔髱煿ぷ魇摇钡脑O(shè)立涵蓋檢修、質(zhì)檢、工藝領(lǐng)域，重點(diǎn)在于日常的培訓(xùn)，通過面對(duì)面、手把手、傳幫帶，為企業(yè)培養(yǎng)出能夠獨(dú)立處理領(lǐng)域范圍內(nèi)疑難問題的操作人員。

3、“三三一模式”實(shí)施考評(píng)辦法。為了建立良性競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，激發(fā)干部人才隊(duì)伍活力，天溪公司采用“三三一”模式對(duì)干部進(jìn)行考核任用及管理監(jiān)督評(píng)價(jià)。第一個(gè)“三”指的是月度計(jì)分制由“安全管理+廉潔自律+執(zhí)行力”三項(xiàng)考核項(xiàng)目構(gòu)成，實(shí)行月度日常計(jì)分制。第二個(gè)“三”指的是年終考核評(píng)價(jià)由“績(jī)效管理+年終測(cè)評(píng)+學(xué)習(xí)能力”三項(xiàng)考核項(xiàng)目構(gòu)成，月度計(jì)分制和年終考核評(píng)價(jià)所占比重比為3：7?！耙弧敝傅氖且粋€(gè)末位淘汰制，月度計(jì)分制考核結(jié)果低于27分的由公司黨委書記、經(jīng)理誡勉談話。月度計(jì)分制和年終考核評(píng)價(jià)按照百分比相加后為年度考核結(jié)果，分為ABCD四個(gè)檔次，比例為0.5：4.5：4.5：0.5，按照考核結(jié)果運(yùn)用，年度考核結(jié)果被認(rèn)定為D或者連續(xù)兩年被認(rèn)定為C的報(bào)請(qǐng)公司黨委討論研究決定，給予職務(wù)調(diào)整。連續(xù)兩年年度考核結(jié)果為D或同系列排名末位的，要予以降職或撤職處理。

4、“兩轉(zhuǎn)一退出”暢通交流機(jī)制。優(yōu)秀管理干部“轉(zhuǎn)崗”。一是平行交叉任職和交流輪崗。黨群部門干部與行政部門干部之間、生產(chǎn)科室干部與管理部門干部之間任職年限滿6年鼓勵(lì)其進(jìn)行交流轉(zhuǎn)崗，提升其管理能力和專業(yè)素質(zhì)。二是鼓勵(lì)掛職鍛煉，在保留其原薪酬待遇的情況下，鼓勵(lì)管理部門、科室的科級(jí)干部到生產(chǎn)車間掛職鍛煉，一方面可以運(yùn)用系統(tǒng)性思維、綜合管理能力幫助車間更好地進(jìn)行管理；另一方面自身可以充分了解和掌握化工專業(yè)知識(shí)，成長(zhǎng)為復(fù)合型化工人才。優(yōu)秀技術(shù)骨干“轉(zhuǎn)型”。通過后備干部的推薦選拔讓專業(yè)技術(shù)骨干走進(jìn)管理干部隊(duì)伍。生產(chǎn)車間技術(shù)員以上的技術(shù)人員都可以作為副隊(duì)級(jí)的后備進(jìn)行推薦選拔，生產(chǎn)科室技術(shù)員以上、管理部門專員以上的技術(shù)人員都可以作為副科級(jí)的后備進(jìn)行選拔推薦。進(jìn)入到后備干部庫中的技術(shù)人員會(huì)接受系統(tǒng)、全面地培訓(xùn)，豐富其管理知識(shí)，提高其管理水平。優(yōu)化淘汰“退出”機(jī)制。建立健全干部免職、調(diào)整、撤職、解聘、辭職制度，疏通干部“出口”，選拔更多具有創(chuàng)新意識(shí)、有干事創(chuàng)業(yè)激情的年輕人放在管理崗位，提高工作效能，營(yíng)造積極進(jìn)取的氛圍，讓真干者有職位，實(shí)干者得實(shí)惠。

“四位一體”人才培養(yǎng)管理體系的實(shí)踐和運(yùn)用，使天溪公司干部人才隊(duì)伍得到了精簡(jiǎn)和優(yōu)化，完成了人員的置換和流動(dòng)，達(dá)到了人力資源增效、企業(yè)提速發(fā)展的雙贏局面。人才隊(duì)伍的建設(shè)任重而道遠(yuǎn)，在今后，天溪公司將繼續(xù)堅(jiān)持“四個(gè)一”的人才培養(yǎng)思路，不斷創(chuàng)新和優(yōu)化“四位一體”人才培養(yǎng)管理體系，持續(xù)探索和創(chuàng)新復(fù)合型化工人才的培養(yǎng)機(jī)制，將人才基地做優(yōu)、做強(qiáng)、做大，為“六型晉煤”戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

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