夏堯光

【摘要】本文主要對(duì)開云集團(tuán)在中國(guó)推動(dòng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式過(guò)程中碰到的主要障礙和解決方案進(jìn)行研究剖析，并闡述資金集中化管理、財(cái)務(wù)共享服務(wù)體系、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合型的財(cái)務(wù)管理體制、財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)、集團(tuán)全面預(yù)算管理體系的現(xiàn)實(shí)意義以及其在集團(tuán)內(nèi)部的實(shí)施方法和經(jīng)驗(yàn)借鑒。

【關(guān)鍵詞】財(cái)務(wù)管理；資金集中管理；財(cái)務(wù)共享；

全面預(yù)算管理

【中圖分類號(hào)】F275

近幾年伴隨著連年上漲的租金和人力成本壓力，以及來(lái)自電商方面的沖擊，諸多外資零售巨頭深陷虧損泥沼，凸顯水土不服的困境，“撤離潮”的說(shuō)法更是喧囂塵上。開云集團(tuán)作為全球三大奢侈品集團(tuán)之一，這幾年的營(yíng)收卻蒸蒸日上，遠(yuǎn)超預(yù)期，儼然已成為行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)。中國(guó)作為全球第二大的奢侈品消費(fèi)市場(chǎng)，其對(duì)全球業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)自然功不可沒。除了產(chǎn)品創(chuàng)新和品牌重塑等原因，在中國(guó)零售業(yè)不景氣的大環(huán)境背景下，集團(tuán)能從自身尋找原因，提升財(cái)務(wù)管理水平，降低運(yùn)營(yíng)成本，提高經(jīng)濟(jì)效益，從而化風(fēng)險(xiǎn)為機(jī)遇，逆勢(shì)而為，屢創(chuàng)佳績(jī)，其成功的關(guān)鍵因素和卓有成效的方法，的確是一個(gè)值得探討的課題。

一、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的內(nèi)涵

集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的內(nèi)涵就是以少數(shù)大型優(yōu)質(zhì)企業(yè)為核心，以資本為紐帶的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，按照外部的財(cái)經(jīng)法制約束和內(nèi)部的財(cái)務(wù)制度要求，對(duì)集團(tuán)各成員企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)施影響和控制，以達(dá)到優(yōu)化集團(tuán)資源配置，改善資本運(yùn)營(yíng)效率，實(shí)現(xiàn)投資者財(cái)富最大化的目的。

二、開云集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作中面臨的主要困境

（一）零售企業(yè)對(duì)資金依賴程度較高，集團(tuán)企業(yè)的資金缺口尤為明顯

在零售企業(yè)的流動(dòng)資產(chǎn)中，存貨的占比都比較高，若是奢侈品企業(yè)，其存貨成本還會(huì)包括額外的高關(guān)稅和消費(fèi)稅，為了保護(hù)品牌價(jià)值和維持一定毛利水平，減少打折的頻率和力度，奢侈品公司的存貨周轉(zhuǎn)率更是遠(yuǎn)低于快消行業(yè)的平均水平，加之其高昂的店鋪裝修維護(hù)成本和市場(chǎng)營(yíng)銷費(fèi)用，每個(gè)公司都一直保持著很高的資金需求程度。開云集團(tuán)旗下?lián)碛幸幌盗械膰?guó)際知名品牌公司，由于各品牌受制于各自體量規(guī)模、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的認(rèn)知度以及進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)先后程度的影響，導(dǎo)致了各品牌公司大相徑庭的經(jīng)營(yíng)效益和貨幣頭寸現(xiàn)狀，集團(tuán)旗下大牌龍頭企業(yè)資金冗余明顯且利用不足，而部分小品牌企業(yè)現(xiàn)金流較為緊張，且存在短期融資困難的窘境。所以如何保證企業(yè)集團(tuán)資金總量得以合理統(tǒng)籌規(guī)劃，提高貨幣資金的使用效率，已經(jīng)成為擺在集團(tuán)財(cái)務(wù)決策者面前的一個(gè)重大現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。

（二）集團(tuán)各公司財(cái)務(wù)制度標(biāo)準(zhǔn)不一，規(guī)范不足

開云集團(tuán)一直致力于對(duì)那些具有成長(zhǎng)潛力且特征鮮明，風(fēng)格獨(dú)特品牌的投資并購(gòu)活動(dòng)，隨著集團(tuán)規(guī)模日益壯大，業(yè)務(wù)量持續(xù)增長(zhǎng)，如何完善構(gòu)建集團(tuán)控制力體系和財(cái)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)化流程等問(wèn)題也接踵而至。集團(tuán)企業(yè)作為一個(gè)集合體，相當(dāng)太陽(yáng)系的運(yùn)作，總公司作為太陽(yáng)存在，而子公司作為各行星圍繞太陽(yáng)旋轉(zhuǎn)。如果沒有明確的分工和準(zhǔn)確的規(guī)范，缺少完備的財(cái)務(wù)管理體系，這個(gè)系統(tǒng)就形同虛設(shè)，集團(tuán)無(wú)法良性運(yùn)轉(zhuǎn)，形同一盤散沙，如同堆砌起來(lái)的毫無(wú)用處的土堆。

（三）集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理方面，集權(quán)和分權(quán)的模式?jīng)_突

開云集團(tuán)進(jìn)入中國(guó)的初期一般財(cái)務(wù)管理模式還處在“集權(quán)式”和“分權(quán)式”過(guò)渡階段中，在這兩種模式間的搖擺不定和裹足不前，加大了管理的難度，集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮受到了一定的束縛和制約。母公司在當(dāng)前的階段，主要作為指揮中心，對(duì)重大投資進(jìn)行指導(dǎo)，以及優(yōu)化資源配置，在這樣的地位下，母公司大部分以大局為重，從整體利益為出發(fā)點(diǎn)，很大程度上會(huì)舍棄子公司的部分利益。這樣，在沒有平衡好母子公司整體利益和局部利益關(guān)系的前提下，往往會(huì)使集團(tuán)整體戰(zhàn)略發(fā)展受到限制，導(dǎo)致整體實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的下降。

（四）財(cái)務(wù)信息資源的分散化和無(wú)序化，系統(tǒng)平臺(tái)亟待整合

零售企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)為銷售網(wǎng)點(diǎn)較為分散，經(jīng)營(yíng)模式多樣化，數(shù)據(jù)龐雜且名目繁多，如何能及時(shí)有效地獲取有價(jià)值的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)已成為擺在集團(tuán)面前的極大挑戰(zhàn)。由于集團(tuán)在不斷地并購(gòu)擴(kuò)張，而很多新加入的品牌公司之前又可能使用不同的前后臺(tái)信息系統(tǒng)，給會(huì)計(jì)核算、數(shù)據(jù)分析、信息溝通以及后臺(tái)管控等一系列的工作帶來(lái)諸多不便，各種系統(tǒng)獨(dú)立運(yùn)行，缺乏銜接性和匹配度差，容易成為信息孤島，集團(tuán)高層也往往很難在較短的時(shí)間內(nèi)獲得一些精準(zhǔn)且格式統(tǒng)一的財(cái)務(wù)報(bào)表，極大地影響了集團(tuán)企業(yè)各層級(jí)的決策，導(dǎo)致判斷和執(zhí)行能力不足。各式各樣的前后臺(tái)系統(tǒng)，也帶來(lái)了較高的開發(fā)成本和維護(hù)成本，所以無(wú)論是從集團(tuán)集中化管理的角度還是從經(jīng)濟(jì)性的角度來(lái)看，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)和集約化管理是勢(shì)在必行的一大趨勢(shì)。

（五）集團(tuán)下屬各公司預(yù)算執(zhí)行能力參差不齊，管理效率不顯著

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)優(yōu)勝劣汰的法則下，相對(duì)于單體公司，大規(guī)模的集團(tuán)企業(yè)更應(yīng)該建立一套完善的預(yù)算管控體制，做好企業(yè)3～5年的戰(zhàn)略規(guī)劃，全方位落實(shí)全面預(yù)算管理，按照既定的方針去逐階段完成各項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)。集團(tuán)下的大品牌公司由于有完備的人員配置和健全的制度體系，全面預(yù)算管理還比較容易開展和實(shí)施，但部分小品牌公司受制于自身人員規(guī)模的局限性，通常執(zhí)行起來(lái)會(huì)顯得有些力不從心，考慮到小品牌公司是集團(tuán)不可或缺的組成部分，也是集團(tuán)未來(lái)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)點(diǎn)的挖掘?qū)ο?，所以如何能總攬全局地開展全面預(yù)算管理工作，發(fā)揮集團(tuán)總部的牽頭帶動(dòng)作用，兼顧統(tǒng)籌地發(fā)揮好各子公司的協(xié)同效應(yīng)，做到齊頭并進(jìn)，是管理者目前急需解決的重要課題。另外很多集團(tuán)企業(yè)的通病就是全面預(yù)算管理流于形式，某些部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)預(yù)算編制的重視程度不夠，全員參與度低，認(rèn)為這僅是一項(xiàng)財(cái)務(wù)工作，沒有提供更貼近實(shí)際情況的數(shù)據(jù)和信息，形成敷衍了事的不良風(fēng)氣，有的財(cái)務(wù)管理者盲目聽從領(lǐng)導(dǎo)安排，漠視制度，忽略規(guī)則，無(wú)法明確自身的職責(zé)使命，最后很多項(xiàng)目都是財(cái)務(wù)自己閉門造車來(lái)完成的，再加之基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不完善，編制方法使用不當(dāng)?shù)仍?，使得預(yù)算與實(shí)際存在較大偏差，很多既定的計(jì)劃和目標(biāo)自然難以達(dá)到預(yù)期效果。

三、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的應(yīng)對(duì)策略和改進(jìn)辦法

（一）設(shè)立資金池，搭建資金管理系統(tǒng)平臺(tái)，做好集團(tuán)統(tǒng)籌調(diào)度規(guī)劃

資金池（Cash Pooling）是一個(gè)可以最大限度降低集團(tuán)凈資金頭寸并且能夠靈活統(tǒng)一調(diào)撥集團(tuán)各公司資金的歸集賬戶。為了有效利用集團(tuán)各子公司的資金，加強(qiáng)資金的管控，降低融資成本，提高風(fēng)險(xiǎn)防范的能力，開云集團(tuán)以中國(guó)管理總公司為現(xiàn)金池牽頭公司，依托匯豐（中國(guó)）銀行為委托貸款中介設(shè)立了集團(tuán)中國(guó)區(qū)域內(nèi)部的現(xiàn)金池，從而每日結(jié)余的銀行存款能夠通過(guò)各公司設(shè)立的匯豐銀行基本戶統(tǒng)一歸集到現(xiàn)金池內(nèi)，一方面極大程度地提高了集團(tuán)內(nèi)部自有資金的調(diào)度使用效率，簡(jiǎn)化了繁瑣的借貸審批流程，另一方面從借貸成本的角度來(lái)看，由于現(xiàn)金池內(nèi)關(guān)聯(lián)公司間貸款利率低于金融市場(chǎng)商業(yè)貸款利率，集團(tuán)每年得以節(jié)省的利息支出就達(dá)到百萬(wàn)元之多。此外集團(tuán)還設(shè)立了資金管理系統(tǒng)平臺(tái)，所有子公司每月底須將名下各銀行存款的余額和借款的狀況在系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行披露，并根據(jù)集團(tuán)要求的分析類別按照直接法遞交當(dāng)月的現(xiàn)金流量表，通過(guò)對(duì)未來(lái)三個(gè)月企業(yè)現(xiàn)金流狀況做出預(yù)判，遞交滾動(dòng)的現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)表至系統(tǒng)，最后集團(tuán)的資金管理部門收集這些資金狀況數(shù)據(jù)，對(duì)集團(tuán)的資金總量進(jìn)行合理的統(tǒng)籌規(guī)劃，編制集團(tuán)中長(zhǎng)期的籌融資計(jì)劃，并監(jiān)督每期資金計(jì)劃的執(zhí)行程度，為集團(tuán)的生存與發(fā)展提供了有力的資金保障。

（二）設(shè)立財(cái)務(wù)共享中心，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)一體化管理

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（Financial Shared Service Center，簡(jiǎn)稱FSSC）是指把常規(guī)的、重復(fù)的日常財(cái)務(wù)基本業(yè)務(wù)如應(yīng)收、應(yīng)付、存貨、資產(chǎn)、總賬等方面的會(huì)計(jì)工作，全部歸集到一家企業(yè)管理公司來(lái)處理，讓每個(gè)企業(yè)得以從這些瑣碎的工作中抽身出來(lái)，專注于經(jīng)營(yíng)管理和業(yè)務(wù)拓展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最大化的目的。開云集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享中心自設(shè)立以來(lái)，不僅為各品牌公司提供低成本的優(yōu)質(zhì)共享服務(wù)，節(jié)約了人力成本，更注重管理制度體系、內(nèi)控體系、流程體系、績(jī)效體系的建立健全，通過(guò)其標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)流程，克服了各公司財(cái)務(wù)核算口徑普遍存在差異化的難題，為跨企業(yè)跨部門的數(shù)據(jù)整合提供了便捷和可能。而且財(cái)務(wù)共享中心掌握著各公司的所有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，可以實(shí)時(shí)地對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行匯總分析，具有一定時(shí)效性，能為企業(yè)財(cái)務(wù)管控水平提供有力的支持。由于是標(biāo)準(zhǔn)化的流程，所以可以隨時(shí)吸納新加入的公司，使其能在最短的時(shí)間內(nèi)按照集團(tuán)規(guī)范化的財(cái)務(wù)流程進(jìn)行運(yùn)作。財(cái)務(wù)共享中心直接隸屬于集團(tuán)總部，所有的財(cái)務(wù)人員都是流程化處理作業(yè)，不用礙于情面和人際關(guān)系的影響，照章辦事，避免了串通舞弊的可能，有助于內(nèi)部控制體系的規(guī)范化建設(shè)和企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防范能力的提高。

（三）分權(quán)和集權(quán)相結(jié)合，抓大放小，松弛有度

樹立分權(quán)和集權(quán)模式有機(jī)結(jié)合的正確觀念，走出之前兩者對(duì)立的誤區(qū)，使集團(tuán)企業(yè)能夠在這種模式中保持母子公司各自決策的快速性和準(zhǔn)確性，經(jīng)過(guò)充分的預(yù)算考量和評(píng)估考核，盡可能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體損失最小化，利益最大化。開云集團(tuán)在分權(quán)管理模式的基礎(chǔ)上，財(cái)務(wù)本著重要性原則實(shí)施關(guān)鍵控制，集團(tuán)公司保留對(duì)重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)的監(jiān)督權(quán)和審批權(quán)，如所有的新店發(fā)展計(jì)劃和固定資產(chǎn)投入或改良性支出，都須由集團(tuán)的高級(jí)財(cái)務(wù)分析師對(duì)該項(xiàng)目進(jìn)行財(cái)務(wù)可行性研究和提供報(bào)告，簽署的各項(xiàng)合同也會(huì)由集團(tuán)的法務(wù)部門進(jìn)行逐一審閱修改，最后在獲得各級(jí)別審核人批復(fù)同意后，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)才會(huì)安排合同的蓋章簽署以及對(duì)應(yīng)款項(xiàng)的支付審核。集團(tuán)各總子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人會(huì)進(jìn)行不定期的碰頭會(huì)，對(duì)各公司的近況，發(fā)展規(guī)劃以及碰到的問(wèn)題進(jìn)行及時(shí)有效的溝通，從而保持通暢的信息聯(lián)絡(luò)渠道，做到互通有無(wú)，互相促進(jìn)。當(dāng)然在企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)管理工作中，還是要適度地放權(quán)，并且采取一些合理的激勵(lì)方式，去激發(fā)各子公司領(lǐng)導(dǎo)人的內(nèi)在動(dòng)力，調(diào)動(dòng)他們的工作積極性，使其能更好地理解和配合集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理層面集權(quán)和監(jiān)控的意圖，發(fā)揮各公司優(yōu)勢(shì)，凝聚集團(tuán)攻堅(jiān)力量。

（四）加強(qiáng)集團(tuán)信息化建設(shè)，提升數(shù)據(jù)整合能力和財(cái)務(wù)管理水平

集團(tuán)信息化建設(shè)，是指集團(tuán)企業(yè)借助現(xiàn)代化IT技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，對(duì)信息資源進(jìn)行深度挖掘，以達(dá)到提高企業(yè)管理水平和經(jīng)濟(jì)效益的目的。為避免在同質(zhì)化系統(tǒng)軟件方面的重復(fù)投資和滿足標(biāo)準(zhǔn)化管理的要求，集團(tuán)首先統(tǒng)一了各家公司的前后臺(tái)系統(tǒng)，從各子公司的POS系統(tǒng)，供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，CRM系統(tǒng)，財(cái)務(wù)系統(tǒng)，報(bào)銷系統(tǒng)，商務(wù)智能系統(tǒng)（BI）等方面進(jìn)行著手，進(jìn)行梳理整合，再通過(guò)接口對(duì)接設(shè)計(jì)和數(shù)據(jù)同步的優(yōu)化改良方案，使之前相對(duì)獨(dú)立的各系統(tǒng)和運(yùn)行環(huán)境得以有機(jī)結(jié)合，各系統(tǒng)間的協(xié)同效應(yīng)也隨之大大加強(qiáng)。除了加大對(duì)硬件和軟件的投入，對(duì)于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的維護(hù)工作也是尤為重要的，業(yè)務(wù)活動(dòng)檔案和會(huì)計(jì)科目的基礎(chǔ)化設(shè)置都必須按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)在各家公司進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的設(shè)置，從而能方便快捷地收集各項(xiàng)信息資源，增強(qiáng)信息的全面性，跨區(qū)域跨公司的合并經(jīng)營(yíng)報(bào)表和多視角數(shù)據(jù)挖掘分析都能輕松得以實(shí)現(xiàn)。譬如暢銷商品的排名和對(duì)應(yīng)的商品詳情，按地區(qū)按經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)歸類匯總的銷售業(yè)績(jī)、客戶消費(fèi)習(xí)慣、門店客流及坪效數(shù)據(jù)，每家店鋪或者商場(chǎng)的每平米租金費(fèi)用成本等，這些大數(shù)據(jù)的歸集都為管理者能做出科學(xué)高效的決策提供了強(qiáng)有力的信息支持和保障。

（五）集團(tuán)管理總公司引導(dǎo)下的全面預(yù)算管理體系

全面預(yù)算管理，是一項(xiàng)由全員都參與的包含計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制全過(guò)程的預(yù)算管理體系。集團(tuán)管理總公司作為財(cái)務(wù)集中管理平臺(tái)，掌握集團(tuán)下屬每家公司的各項(xiàng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)并有一套完備的財(cái)務(wù)管控體制，是最好的實(shí)施開展全面預(yù)算管理的發(fā)起者和引導(dǎo)者，從集團(tuán)行業(yè)的戰(zhàn)略高度出發(fā)，提擬戰(zhàn)略決策的預(yù)算總體框架，通過(guò)自上而下、自下而上、上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總的預(yù)算組織程序，全面掌握集團(tuán)各子公司各期間的銷售支出預(yù)測(cè)，資產(chǎn)負(fù)債預(yù)測(cè)，現(xiàn)金流狀況，從而達(dá)到全面優(yōu)化集團(tuán)產(chǎn)業(yè)鏈的資源配置，提高運(yùn)營(yíng)效率，也為集團(tuán)的投資、融資、并購(gòu)有關(guān)的資金籌劃決策提供強(qiáng)有力的數(shù)據(jù)支持。由于集團(tuán)管理總公司有一個(gè)專業(yè)化財(cái)務(wù)管理分析團(tuán)隊(duì)，熟練掌握著一系列行之有效的預(yù)測(cè)分析方法并對(duì)集團(tuán)預(yù)算管理系統(tǒng)有著充分理解和認(rèn)識(shí)，能夠以最快的速度下派到各級(jí)子公司，使其預(yù)算編制工作能無(wú)縫地融入到整個(gè)集團(tuán)的預(yù)算體系內(nèi)。此外全面預(yù)算管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要全員參與，為了激發(fā)各層級(jí)員工的參與意識(shí)，集團(tuán)管理總公司也會(huì)不定期組織相關(guān)財(cái)務(wù)課程的培訓(xùn)，用一些通俗易懂的語(yǔ)言把這些財(cái)務(wù)知識(shí)傳播給全體員工，讓大家可以做到融會(huì)貫通，為日后的預(yù)算編制和執(zhí)行工作的深入展開打下基礎(chǔ)。除了每個(gè)部門經(jīng)理須對(duì)其部門的成本中心負(fù)責(zé)外，公司還將預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成率與每個(gè)員工的崗位績(jī)效考評(píng)和年終獎(jiǎng)金掛鉤，從而做到預(yù)算約束和個(gè)人激勵(lì)相輔相成，開啟企業(yè)和員工的雙贏模式。

四、結(jié)束語(yǔ)

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，更多的跨國(guó)集團(tuán)企業(yè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，要想在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)格局和復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境中立于不敗之地，做到可持續(xù)的發(fā)展，就必須樹立以母公司為主導(dǎo)的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式在發(fā)展戰(zhàn)略中的核心地位，優(yōu)化資金配置和使用效率，健全財(cái)務(wù)制度建設(shè)，共享財(cái)務(wù)信息資源，增強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)抵御能力，提升財(cái)務(wù)管理控制能力，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)的健康運(yùn)行和穩(wěn)步增長(zhǎng)。