夏堯光

【摘要】本文主要對開云集團在中國推動集團財務(wù)管理模式過程中碰到的主要障礙和解決方案進行研究剖析，并闡述資金集中化管理、財務(wù)共享服務(wù)體系、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合型的財務(wù)管理體制、財務(wù)管理信息化建設(shè)、集團全面預(yù)算管理體系的現(xiàn)實意義以及其在集團內(nèi)部的實施方法和經(jīng)驗借鑒。

【關(guān)鍵詞】財務(wù)管理；資金集中管理；財務(wù)共享；

全面預(yù)算管理

【中圖分類號】F275

近幾年伴隨著連年上漲的租金和人力成本壓力，以及來自電商方面的沖擊，諸多外資零售巨頭深陷虧損泥沼，凸顯水土不服的困境，“撤離潮”的說法更是喧囂塵上。開云集團作為全球三大奢侈品集團之一，這幾年的營收卻蒸蒸日上，遠超預(yù)期，儼然已成為行業(yè)的標桿企業(yè)。中國作為全球第二大的奢侈品消費市場，其對全球業(yè)績的貢獻自然功不可沒。除了產(chǎn)品創(chuàng)新和品牌重塑等原因，在中國零售業(yè)不景氣的大環(huán)境背景下，集團能從自身尋找原因，提升財務(wù)管理水平，降低運營成本，提高經(jīng)濟效益，從而化風(fēng)險為機遇，逆勢而為，屢創(chuàng)佳績，其成功的關(guān)鍵因素和卓有成效的方法，的確是一個值得探討的課題。

一、集團企業(yè)財務(wù)管理的內(nèi)涵

集團企業(yè)財務(wù)管理的內(nèi)涵就是以少數(shù)大型優(yōu)質(zhì)企業(yè)為核心，以資本為紐帶的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，按照外部的財經(jīng)法制約束和內(nèi)部的財務(wù)制度要求，對集團各成員企業(yè)的日常經(jīng)營活動實施影響和控制，以達到優(yōu)化集團資源配置，改善資本運營效率，實現(xiàn)投資者財富最大化的目的。

二、開云集團企業(yè)財務(wù)管理工作中面臨的主要困境

（一）零售企業(yè)對資金依賴程度較高，集團企業(yè)的資金缺口尤為明顯

在零售企業(yè)的流動資產(chǎn)中，存貨的占比都比較高，若是奢侈品企業(yè)，其存貨成本還會包括額外的高關(guān)稅和消費稅，為了保護品牌價值和維持一定毛利水平，減少打折的頻率和力度，奢侈品公司的存貨周轉(zhuǎn)率更是遠低于快消行業(yè)的平均水平，加之其高昂的店鋪裝修維護成本和市場營銷費用，每個公司都一直保持著很高的資金需求程度。開云集團旗下?lián)碛幸幌盗械膰H知名品牌公司，由于各品牌受制于各自體量規(guī)模、國內(nèi)市場的認知度以及進入中國市場先后程度的影響，導(dǎo)致了各品牌公司大相徑庭的經(jīng)營效益和貨幣頭寸現(xiàn)狀，集團旗下大牌龍頭企業(yè)資金冗余明顯且利用不足，而部分小品牌企業(yè)現(xiàn)金流較為緊張，且存在短期融資困難的窘境。所以如何保證企業(yè)集團資金總量得以合理統(tǒng)籌規(guī)劃，提高貨幣資金的使用效率，已經(jīng)成為擺在集團財務(wù)決策者面前的一個重大現(xiàn)實問題。

（二）集團各公司財務(wù)制度標準不一，規(guī)范不足

開云集團一直致力于對那些具有成長潛力且特征鮮明，風(fēng)格獨特品牌的投資并購活動，隨著集團規(guī)模日益壯大，業(yè)務(wù)量持續(xù)增長，如何完善構(gòu)建集團控制力體系和財務(wù)管理標準化流程等問題也接踵而至。集團企業(yè)作為一個集合體，相當太陽系的運作，總公司作為太陽存在，而子公司作為各行星圍繞太陽旋轉(zhuǎn)。如果沒有明確的分工和準確的規(guī)范，缺少完備的財務(wù)管理體系，這個系統(tǒng)就形同虛設(shè)，集團無法良性運轉(zhuǎn)，形同一盤散沙，如同堆砌起來的毫無用處的土堆。

（三）集團在財務(wù)管理方面，集權(quán)和分權(quán)的模式?jīng)_突

開云集團進入中國的初期一般財務(wù)管理模式還處在“集權(quán)式”和“分權(quán)式”過渡階段中，在這兩種模式間的搖擺不定和裹足不前，加大了管理的難度，集團整體優(yōu)勢的發(fā)揮受到了一定的束縛和制約。母公司在當前的階段，主要作為指揮中心，對重大投資進行指導(dǎo)，以及優(yōu)化資源配置，在這樣的地位下，母公司大部分以大局為重，從整體利益為出發(fā)點，很大程度上會舍棄子公司的部分利益。這樣，在沒有平衡好母子公司整體利益和局部利益關(guān)系的前提下，往往會使集團整體戰(zhàn)略發(fā)展受到限制，導(dǎo)致整體實力和競爭優(yōu)勢的下降。

（四）財務(wù)信息資源的分散化和無序化，系統(tǒng)平臺亟待整合

零售企業(yè)的經(jīng)營特點為銷售網(wǎng)點較為分散，經(jīng)營模式多樣化，數(shù)據(jù)龐雜且名目繁多，如何能及時有效地獲取有價值的財務(wù)數(shù)據(jù)已成為擺在集團面前的極大挑戰(zhàn)。由于集團在不斷地并購擴張，而很多新加入的品牌公司之前又可能使用不同的前后臺信息系統(tǒng)，給會計核算、數(shù)據(jù)分析、信息溝通以及后臺管控等一系列的工作帶來諸多不便，各種系統(tǒng)獨立運行，缺乏銜接性和匹配度差，容易成為信息孤島，集團高層也往往很難在較短的時間內(nèi)獲得一些精準且格式統(tǒng)一的財務(wù)報表，極大地影響了集團企業(yè)各層級的決策，導(dǎo)致判斷和執(zhí)行能力不足。各式各樣的前后臺系統(tǒng)，也帶來了較高的開發(fā)成本和維護成本，所以無論是從集團集中化管理的角度還是從經(jīng)濟性的角度來看，集團財務(wù)管理信息化建設(shè)和集約化管理是勢在必行的一大趨勢。

（五）集團下屬各公司預(yù)算執(zhí)行能力參差不齊，管理效率不顯著

在市場經(jīng)濟優(yōu)勝劣汰的法則下，相對于單體公司，大規(guī)模的集團企業(yè)更應(yīng)該建立一套完善的預(yù)算管控體制，做好企業(yè)3～5年的戰(zhàn)略規(guī)劃，全方位落實全面預(yù)算管理，按照既定的方針去逐階段完成各項目標任務(wù)。集團下的大品牌公司由于有完備的人員配置和健全的制度體系，全面預(yù)算管理還比較容易開展和實施，但部分小品牌公司受制于自身人員規(guī)模的局限性，通常執(zhí)行起來會顯得有些力不從心，考慮到小品牌公司是集團不可或缺的組成部分，也是集團未來業(yè)績增長點的挖掘?qū)ο?，所以如何能總攬全局地開展全面預(yù)算管理工作，發(fā)揮集團總部的牽頭帶動作用，兼顧統(tǒng)籌地發(fā)揮好各子公司的協(xié)同效應(yīng)，做到齊頭并進，是管理者目前急需解決的重要課題。另外很多集團企業(yè)的通病就是全面預(yù)算管理流于形式，某些部門領(lǐng)導(dǎo)對預(yù)算編制的重視程度不夠，全員參與度低，認為這僅是一項財務(wù)工作，沒有提供更貼近實際情況的數(shù)據(jù)和信息，形成敷衍了事的不良風(fēng)氣，有的財務(wù)管理者盲目聽從領(lǐng)導(dǎo)安排，漠視制度，忽略規(guī)則，無法明確自身的職責(zé)使命，最后很多項目都是財務(wù)自己閉門造車來完成的，再加之基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不完善，編制方法使用不當?shù)仍?，使得預(yù)算與實際存在較大偏差，很多既定的計劃和目標自然難以達到預(yù)期效果。

三、集團財務(wù)管理的應(yīng)對策略和改進辦法

（一）設(shè)立資金池，搭建資金管理系統(tǒng)平臺，做好集團統(tǒng)籌調(diào)度規(guī)劃

資金池（Cash Pooling）是一個可以最大限度降低集團凈資金頭寸并且能夠靈活統(tǒng)一調(diào)撥集團各公司資金的歸集賬戶。為了有效利用集團各子公司的資金，加強資金的管控，降低融資成本，提高風(fēng)險防范的能力，開云集團以中國管理總公司為現(xiàn)金池牽頭公司，依托匯豐（中國）銀行為委托貸款中介設(shè)立了集團中國區(qū)域內(nèi)部的現(xiàn)金池，從而每日結(jié)余的銀行存款能夠通過各公司設(shè)立的匯豐銀行基本戶統(tǒng)一歸集到現(xiàn)金池內(nèi)，一方面極大程度地提高了集團內(nèi)部自有資金的調(diào)度使用效率，簡化了繁瑣的借貸審批流程，另一方面從借貸成本的角度來看，由于現(xiàn)金池內(nèi)關(guān)聯(lián)公司間貸款利率低于金融市場商業(yè)貸款利率，集團每年得以節(jié)省的利息支出就達到百萬元之多。此外集團還設(shè)立了資金管理系統(tǒng)平臺，所有子公司每月底須將名下各銀行存款的余額和借款的狀況在系統(tǒng)內(nèi)進行披露，并根據(jù)集團要求的分析類別按照直接法遞交當月的現(xiàn)金流量表，通過對未來三個月企業(yè)現(xiàn)金流狀況做出預(yù)判，遞交滾動的現(xiàn)金流量預(yù)測表至系統(tǒng)，最后集團的資金管理部門收集這些資金狀況數(shù)據(jù)，對集團的資金總量進行合理的統(tǒng)籌規(guī)劃，編制集團中長期的籌融資計劃，并監(jiān)督每期資金計劃的執(zhí)行程度，為集團的生存與發(fā)展提供了有力的資金保障。

（二）設(shè)立財務(wù)共享中心，實現(xiàn)財務(wù)一體化管理

財務(wù)共享服務(wù)中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）是指把常規(guī)的、重復(fù)的日常財務(wù)基本業(yè)務(wù)如應(yīng)收、應(yīng)付、存貨、資產(chǎn)、總賬等方面的會計工作，全部歸集到一家企業(yè)管理公司來處理，讓每個企業(yè)得以從這些瑣碎的工作中抽身出來，專注于經(jīng)營管理和業(yè)務(wù)拓展，實現(xiàn)企業(yè)效益最大化的目的。開云集團的財務(wù)共享中心自設(shè)立以來，不僅為各品牌公司提供低成本的優(yōu)質(zhì)共享服務(wù)，節(jié)約了人力成本，更注重管理制度體系、內(nèi)控體系、流程體系、績效體系的建立健全，通過其標準化的作業(yè)流程，克服了各公司財務(wù)核算口徑普遍存在差異化的難題，為跨企業(yè)跨部門的數(shù)據(jù)整合提供了便捷和可能。而且財務(wù)共享中心掌握著各公司的所有財務(wù)數(shù)據(jù)，可以實時地對各項指標進行匯總分析，具有一定時效性，能為企業(yè)財務(wù)管控水平提供有力的支持。由于是標準化的流程，所以可以隨時吸納新加入的公司，使其能在最短的時間內(nèi)按照集團規(guī)范化的財務(wù)流程進行運作。財務(wù)共享中心直接隸屬于集團總部，所有的財務(wù)人員都是流程化處理作業(yè)，不用礙于情面和人際關(guān)系的影響，照章辦事，避免了串通舞弊的可能，有助于內(nèi)部控制體系的規(guī)范化建設(shè)和企業(yè)風(fēng)險防范能力的提高。

（三）分權(quán)和集權(quán)相結(jié)合，抓大放小，松弛有度

樹立分權(quán)和集權(quán)模式有機結(jié)合的正確觀念，走出之前兩者對立的誤區(qū)，使集團企業(yè)能夠在這種模式中保持母子公司各自決策的快速性和準確性，經(jīng)過充分的預(yù)算考量和評估考核，盡可能實現(xiàn)集團整體損失最小化，利益最大化。開云集團在分權(quán)管理模式的基礎(chǔ)上，財務(wù)本著重要性原則實施關(guān)鍵控制，集團公司保留對重大財務(wù)決策事項的監(jiān)督權(quán)和審批權(quán)，如所有的新店發(fā)展計劃和固定資產(chǎn)投入或改良性支出，都須由集團的高級財務(wù)分析師對該項目進行財務(wù)可行性研究和提供報告，簽署的各項合同也會由集團的法務(wù)部門進行逐一審閱修改，最后在獲得各級別審核人批復(fù)同意后，集團公司的財務(wù)才會安排合同的蓋章簽署以及對應(yīng)款項的支付審核。集團各總子公司的財務(wù)負責(zé)人會進行不定期的碰頭會，對各公司的近況，發(fā)展規(guī)劃以及碰到的問題進行及時有效的溝通，從而保持通暢的信息聯(lián)絡(luò)渠道，做到互通有無，互相促進。當然在企業(yè)的日常經(jīng)營管理工作中，還是要適度地放權(quán)，并且采取一些合理的激勵方式，去激發(fā)各子公司領(lǐng)導(dǎo)人的內(nèi)在動力，調(diào)動他們的工作積極性，使其能更好地理解和配合集團在財務(wù)管理層面集權(quán)和監(jiān)控的意圖，發(fā)揮各公司優(yōu)勢，凝聚集團攻堅力量。

（四）加強集團信息化建設(shè)，提升數(shù)據(jù)整合能力和財務(wù)管理水平

集團信息化建設(shè)，是指集團企業(yè)借助現(xiàn)代化IT技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，對信息資源進行深度挖掘，以達到提高企業(yè)管理水平和經(jīng)濟效益的目的。為避免在同質(zhì)化系統(tǒng)軟件方面的重復(fù)投資和滿足標準化管理的要求，集團首先統(tǒng)一了各家公司的前后臺系統(tǒng)，從各子公司的POS系統(tǒng)，供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，CRM系統(tǒng)，財務(wù)系統(tǒng)，報銷系統(tǒng)，商務(wù)智能系統(tǒng)（BI）等方面進行著手，進行梳理整合，再通過接口對接設(shè)計和數(shù)據(jù)同步的優(yōu)化改良方案，使之前相對獨立的各系統(tǒng)和運行環(huán)境得以有機結(jié)合，各系統(tǒng)間的協(xié)同效應(yīng)也隨之大大加強。除了加大對硬件和軟件的投入，對于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的維護工作也是尤為重要的，業(yè)務(wù)活動檔案和會計科目的基礎(chǔ)化設(shè)置都必須按照統(tǒng)一標準在各家公司進行標準化的設(shè)置，從而能方便快捷地收集各項信息資源，增強信息的全面性，跨區(qū)域跨公司的合并經(jīng)營報表和多視角數(shù)據(jù)挖掘分析都能輕松得以實現(xiàn)。譬如暢銷商品的排名和對應(yīng)的商品詳情，按地區(qū)按經(jīng)營業(yè)態(tài)歸類匯總的銷售業(yè)績、客戶消費習(xí)慣、門店客流及坪效數(shù)據(jù)，每家店鋪或者商場的每平米租金費用成本等，這些大數(shù)據(jù)的歸集都為管理者能做出科學(xué)高效的決策提供了強有力的信息支持和保障。

（五）集團管理總公司引導(dǎo)下的全面預(yù)算管理體系

全面預(yù)算管理，是一項由全員都參與的包含計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制全過程的預(yù)算管理體系。集團管理總公司作為財務(wù)集中管理平臺，掌握集團下屬每家公司的各項財務(wù)數(shù)據(jù)并有一套完備的財務(wù)管控體制，是最好的實施開展全面預(yù)算管理的發(fā)起者和引導(dǎo)者，從集團行業(yè)的戰(zhàn)略高度出發(fā)，提擬戰(zhàn)略決策的預(yù)算總體框架，通過自上而下、自下而上、上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總的預(yù)算組織程序，全面掌握集團各子公司各期間的銷售支出預(yù)測，資產(chǎn)負債預(yù)測，現(xiàn)金流狀況，從而達到全面優(yōu)化集團產(chǎn)業(yè)鏈的資源配置，提高運營效率，也為集團的投資、融資、并購有關(guān)的資金籌劃決策提供強有力的數(shù)據(jù)支持。由于集團管理總公司有一個專業(yè)化財務(wù)管理分析團隊，熟練掌握著一系列行之有效的預(yù)測分析方法并對集團預(yù)算管理系統(tǒng)有著充分理解和認識，能夠以最快的速度下派到各級子公司，使其預(yù)算編制工作能無縫地融入到整個集團的預(yù)算體系內(nèi)。此外全面預(yù)算管理是一個系統(tǒng)工程，需要全員參與，為了激發(fā)各層級員工的參與意識，集團管理總公司也會不定期組織相關(guān)財務(wù)課程的培訓(xùn)，用一些通俗易懂的語言把這些財務(wù)知識傳播給全體員工，讓大家可以做到融會貫通，為日后的預(yù)算編制和執(zhí)行工作的深入展開打下基礎(chǔ)。除了每個部門經(jīng)理須對其部門的成本中心負責(zé)外，公司還將預(yù)算目標的達成率與每個員工的崗位績效考評和年終獎金掛鉤，從而做到預(yù)算約束和個人激勵相輔相成，開啟企業(yè)和員工的雙贏模式。

四、結(jié)束語

隨著全球經(jīng)濟一體化的發(fā)展，更多的跨國集團企業(yè)進入中國市場，要想在日益激烈的競爭格局和復(fù)雜多變的市場環(huán)境中立于不敗之地，做到可持續(xù)的發(fā)展，就必須樹立以母公司為主導(dǎo)的集團財務(wù)管理模式在發(fā)展戰(zhàn)略中的核心地位，優(yōu)化資金配置和使用效率，健全財務(wù)制度建設(shè)，共享財務(wù)信息資源，增強財務(wù)風(fēng)險抵御能力，提升財務(wù)管理控制能力，實現(xiàn)集團經(jīng)濟的健康運行和穩(wěn)步增長。