匡明

中圖分類號：C962 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2018）1-000-02

摘 要 城市軌道交通企業(yè)具有業(yè)務(wù)鏈條長、經(jīng)營范圍廣、從業(yè)人員多等特點，將集團戰(zhàn)略分解為各部室及各分（子）公司考核指標以及量化并有效衡量和比較不同業(yè)務(wù)類型單位的工作業(yè)績，是拉動和提升企業(yè)整體效能的重要舉措。本文對青島地鐵集團的績效考核模式進行了較為詳實的分析。

關(guān)鍵詞 軌道交通 戰(zhàn)略地圖 績效考核

青島地鐵集團有限公司于2013年初正式組建，目前集團下設(shè)了14個部室及9家分（子）公司，承擔著青島軌道交通工程投融資、建設(shè)、運營、資源開發(fā)與經(jīng)營等多個板塊業(yè)務(wù)，職工總數(shù)近七千人，已有1條線路開通運營、七條線路同時在建。經(jīng)過四年多的摸索和實踐，現(xiàn)在青島地鐵集團已經(jīng)初步穩(wěn)定了績效考核模式，解決了“如何做好集團戰(zhàn)略目標向總部各部室及各分（子）公司的分解、如何實現(xiàn)對各職能單位和業(yè)務(wù)單元的考核指標量化，并做好不同業(yè)態(tài)單位之間考核結(jié)果的衡量”的問題。

一、青島地鐵集團現(xiàn)狀

青島地鐵集團自2013年初正式組建以來，緊緊圍繞市委、市政府“建設(shè)宜居幸福現(xiàn)代化國際城市，實現(xiàn)藍色跨越”戰(zhàn)略部署，苦練內(nèi)功，不斷加快地鐵建設(shè)步伐，目前，已完成《青島市城市軌道交通線網(wǎng)規(guī)劃調(diào)整（2015年）》，遠景年線網(wǎng)由18條線路組成，全長838公里。截止2017年初，青島地鐵集團已開通運營1條線路（地鐵3號線），日均客運量約14萬人次，約占公共交通客運量的5%，最高日客運量達17.5萬人次，運行圖兌現(xiàn)率100%，列車正點率99.98%，14項運營生產(chǎn)量化指標均優(yōu)于國標要求，達到了同行業(yè)地鐵同期的較高水平，并有6條線路同時在建，至“十三五”末，將實現(xiàn)地鐵通車240公里，日客運量將達到230萬人次以上。

二、集團績效考核模式的沿革

（一）集團績效考核發(fā)展的第一階段（2013-2014年）

集團組建之初，總?cè)藬?shù)不足200人，設(shè)置了11個部室、3個分公司，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和工作目標相對單一，整體考核工作程序較為簡化。集團公司于每年的年初將集團當年的戰(zhàn)略目標下發(fā)到各單位，由各單位自行根據(jù)集團戰(zhàn)略制定和細化本單位的年度考核指標，經(jīng)集團黨政聯(lián)席會研究通過后實施，考核指標中量化指標較少、定性指標較多。這種粗放式的考核模式賦予了各單位更多的自主權(quán)，以定性為主的指標制定及衡量方式在集團各項業(yè)務(wù)尚未形成規(guī)范化、標準化工作模式之前也較為全面的反映了各單位的工作完成情況，總體來說，在集團組建初期起到了不錯的效果。

（二）集團績效考核發(fā)展的第二階段（2015-2016年）

隨著集團規(guī)模的不斷擴大，集團的投資總額從2013年的50億左右增長到2015年的134億，人員規(guī)模截止2014年底也已達到近2000人，比2013年增長了近十倍，集團各主營板塊業(yè)務(wù)鏈條已基本成熟和完善，各單位的職責日益清晰，原有的以定性為主的粗放式考核模式已不能適應(yīng)集團的發(fā)展。2015年初，青島地鐵集團啟用了新的績效考核模式，對原考核體系進行了較大的修改。

1.改變以往“自下而上”的單向指標制定模式，建立“自上而下與自下而上相結(jié)合、以集團目標實現(xiàn)為任務(wù)前提”的指標設(shè)計模式。在集團層面設(shè)置績效考核委員會，由集團考核委在集團年度總目標的基礎(chǔ)上，對業(yè)績指標、財務(wù)指標、經(jīng)營指標、管理指標和安全指標進行分解，根據(jù)各單位工作職責以及在集團業(yè)務(wù)流程中承擔的分工確定各單位的年度考核目標和指標，各單位結(jié)合本單位實際情況對指標提出調(diào)整建議，最終經(jīng)集團黨政聯(lián)席會批準形成年度績效考核方案。

2.改變評分辦法，設(shè)立考核指標完成“前置條件”。對需要各單位配合完成的工作設(shè)置了“前置條件”，并將“前置條件”列入上游部門的考核指標，既理順了工作流程，也便于明確工作責任，減少內(nèi)耗，避免了集團內(nèi)部相互推諉的現(xiàn)象，增強考核指標設(shè)定的科學性和合理性。

3.劃分部門類別。根據(jù)各單位在集團年度重點工作任務(wù)和上級單位對集團考核指標中的分工，將風險高、責任重、承擔集團年度重點任務(wù)和考核指標的部門設(shè)置為一線部門，其他部門定為二線部門，實現(xiàn)權(quán)責平衡，重獎重罰。

4.改變績效獎金分配方式，實行績效獎金二次分配。在原有的考核體系中，員工的績效獎金與部門考核成績掛鉤不緊密，在部門內(nèi)部也無法實現(xiàn)“多勞多得、按績分配”，新的績效考核模式實現(xiàn)了員工績效獎金與部門考核成績的直接掛鉤，并在部門內(nèi)根據(jù)員工績效完成情況進行二次分配，獎優(yōu)罰劣，鼓勵先進。

自2015年以來，調(diào)整后的績效考核模式很好的適應(yīng)了集團的發(fā)展，有效提升了以往考核工作中的短板，推動集團順利完成了青島地鐵首線開通等里程碑式節(jié)點目標。

三、新考核模式的設(shè)計方案

隨著青島地鐵集團的迅速發(fā)展，截止2016年底，集團已成長為一家總資產(chǎn)超400億、人員規(guī)模超過4000人的大型國有企業(yè)，設(shè)置了14個部室和8個分（子）公司，在建地鐵線路達到七條。2016年底，集團各單位提報次年的重點工作計劃共計601項，原有的考核模式無法將龐大的重點工作計劃全部涵蓋，考核模式再次滯后于企業(yè)的發(fā)展。為了從大局著眼，保障集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，重新構(gòu)建績效考核模式勢在必行。

繪制戰(zhàn)略地圖：啟動戰(zhàn)略地圖繪制，以年度工作報告為依據(jù)，將集團年度總體戰(zhàn)略目標，劃分為工程建設(shè)、運營服務(wù)、投融資、職能管理和黨建工作五大版塊、共計30項“集團重點工作”，又將30“集團重點工作”轉(zhuǎn)化分解為123項“集團重點考核指標”，拆分為441項“部門重點考核指標”。

細化考核分類：為了與國家及省市國資委分類考核保持一致，青島地鐵集團在集團內(nèi)部也試行了分類考核，將集團23個單位劃分為職能類、功能類、競爭類和公共服務(wù)類，使得工作任務(wù)類似的單位能在同一平臺上接受考核評比。

公共服務(wù)類單位以服務(wù)質(zhì)量和安全運行為目標，以硬性的保障性指標為主，此類指標不能上下靈活浮動；競爭類單位職責以實現(xiàn)集團經(jīng)營利潤目標為主；功能類單位職責以完成重大戰(zhàn)略任務(wù)為主；職能類單位職責以確保集團正常運轉(zhuǎn)和穩(wěn)定為主。

評分標準：在年度考核中，對于公共服務(wù)類單位外部對標指標未達到對標的下限值的，將按60%以下賦分，對于公共服務(wù)類單位內(nèi)部業(yè)績指標與功能類、職能類單位指標的考核，按照以下規(guī)則進行：第一，子項指標未被列為其他單位前置條件的：大項指標提前1個月以上或超額10%以上，該項指標滿分；大項指標按時或保量完成，子項指標按時或保量完成，綜合考慮完成質(zhì)量、工作難度以及創(chuàng)新，按90%-100%賦分；大項指標按時或保量完成，子項指標滯后完成，綜合考慮完成質(zhì)量、工作難度以及創(chuàng)新，按80%-90%賦分；大項指標未按時完成，視超期的程度，在70%以下賦分。第二，子項指標列為其他單位前置條件的：未延誤下游部門大項指標完成的，視影響程度，在以上賦分基礎(chǔ)上扣10%-20%；導(dǎo)致下游部門大項指標未按時完成的，視影響程度，在70%以下賦分。

四、結(jié)語

從定性考核到定量考核，從精細化指標設(shè)計到項目目標式指標設(shè)計，對于一家正在高速發(fā)展進程中的大型國有企業(yè)來說，績效考核模式“沒有完美的，只有最適合企業(yè)發(fā)展階段的”。隨著企業(yè)戰(zhàn)略目標的調(diào)整、企業(yè)規(guī)模的擴張，績效管理及考核的模式應(yīng)不斷探索和創(chuàng)新，站在戰(zhàn)略高度上，制定長效考核機制，保持與企業(yè)發(fā)展的同步。

參考文獻：

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