馬輝發(fā)

中圖分類號：F275.1 文獻(xiàn)標(biāo)識：A 文章編號：1674-1145（2018）1-000-01

摘 要 根據(jù)某科研平臺項目建設(shè)經(jīng)驗，分析提高事業(yè)單位基建項目投資預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度的方法，重點介紹項目進(jìn)度管理，為其他類似基建項目管理提供借簽。

關(guān)鍵詞 事業(yè)單位 基本建設(shè) 投資預(yù)算 項目管理

近些年來，為了適應(yīng)國家戰(zhàn)略需求和社會發(fā)展的需要，國家對事業(yè)單位的基本設(shè)施建設(shè)方面投入越來越大，形成眾多的國有資金投資的基建項目。同時，由于各單位管理水平及某些客觀情況限制，投資預(yù)算執(zhí)行偏慢的問題卻一直未得到很好解決，制約了建設(shè)資金使用效率和運行質(zhì)量，與財政管理科學(xué)化、精細(xì)化的要求不相適應(yīng)。本文研究如何圍繞投資預(yù)算執(zhí)行加強事業(yè)單位基建項目管理的方法。

一、投資預(yù)算執(zhí)行與項目管理

基建項目獲批后，年度投資預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度便與項目進(jìn)度掛鉤，二者是相輔相成的關(guān)系。建設(shè)方的項目管理目標(biāo)，即是項目何時交付使用的時間目標(biāo)。建設(shè)方的項目管理，是工程項目管理的核心。如何提高項目管理水平，實現(xiàn)合理的項目進(jìn)度，進(jìn)而順利完成年度投資預(yù)算，顯得非常重要。

二、項目管理對策

通過分析影響項目進(jìn)度的因素，現(xiàn)著重從四個方面闡述管理對策。

（一）配備專業(yè)的基建管理人員

基建管理是一項有技術(shù)含量、有管理經(jīng)驗、有強大責(zé)任心要求的一項工作，從立項申請、招投標(biāo)確定參建單位、項目過程管理，到項目完工后資料歸檔、竣工結(jié)算和審計，是項目全過程、全生命周期的管理。因此，作為基建管理人員，必須具有一定的項目管理知識和專業(yè)技術(shù)水平?；ú块T是重要的支撐部門，某些單位領(lǐng)導(dǎo)還不夠重視。而目前大部分單位基建隊伍不夠穩(wěn)定、不夠強大，老職工較多，專業(yè)性差，思維僵化。要想基建事業(yè)得到可持續(xù)發(fā)展，就必須注重基建專業(yè)管理人才的培養(yǎng)，提供合理的薪酬和晉升通道，進(jìn)而推動人才的進(jìn)步與成長，適應(yīng)人才戰(zhàn)略需要，將會不斷提升單位基建管理的層次。具備一定的項目管理科學(xué)知識的專業(yè)管理人員會知道如何去做好項目管理工作，特別是影響項目進(jìn)度的工程重、難點及節(jié)點，從而思考相應(yīng)的管理對策，有針對性地積極協(xié)調(diào)和協(xié)助施工單位，實現(xiàn)項目管理目標(biāo)。

（二）制定完善的實施進(jìn)度計劃

預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度的決定性因素是項目的實施進(jìn)度。一個項目的實施階段，包括設(shè)計前準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、施工階段、使用前準(zhǔn)備階段及保修期。設(shè)計前的準(zhǔn)備階段主要任務(wù)是編制項目設(shè)計任務(wù)書，設(shè)計階段進(jìn)度控制的任務(wù)是：1）編制設(shè)計階段工作進(jìn)度計劃并控制其執(zhí)行；2）編制詳細(xì)的出圖計劃并控制其執(zhí)行等。 施工階段進(jìn)度控制的任務(wù)是：1）編制施工總進(jìn)度計劃并控制其執(zhí)行；2）編制施工年、季、月實施計劃并控制其執(zhí)行等。基建部門應(yīng)認(rèn)真組織編制并審核各個時期的進(jìn)度計劃，一旦審核確定應(yīng)嚴(yán)格按計劃執(zhí)行，避免打亂仗的現(xiàn)象發(fā)生。如發(fā)現(xiàn)實際進(jìn)度延誤，應(yīng)會同相關(guān)單位研究分析原因，采取相應(yīng)的糾偏措施。

現(xiàn)實情況是，一些單位沒有認(rèn)識到實施進(jìn)度計劃的重要性，特別是在項目前期準(zhǔn)備階段用時過長，或者當(dāng)?shù)貙徟块T的要求經(jīng)常變化，導(dǎo)致延誤實施進(jìn)度。有的項目立項幾年卻遲遲無法開工，造成財政資金的閑置浪費，這是應(yīng)該力求避免的。

（三）做好項目策劃。凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢

項目策劃的重要性不言而喻，亦能體現(xiàn)項目進(jìn)度管理水平。施工方的項目策劃體現(xiàn)在施工順序安排、季節(jié)性安排、施工平面布置等方面。作為有經(jīng)驗的承包單位，其策劃一般是科學(xué)合理的，作為建設(shè)方的事業(yè)單位管理人員可以參與和督促，可以就不同意見提出建議，但不宜強加干預(yù)。建設(shè)方的項目策劃主要體現(xiàn)在項目前期階段，如分期分區(qū)區(qū)分、施工圖出圖順序、選材定樣時間、和建筑、結(jié)構(gòu)、安裝形式選擇等提出要求。同時加強施工圖審查，優(yōu)化設(shè)計，在項目施工前要做好施工圖紙會審工作，將設(shè)計變更消化在施工前，力爭在工程開始后減少變更，保證項目進(jìn)度。特別是在強、弱電、消防等安裝工程銜接方面，注重施工圖審查大有可為。縱觀國內(nèi)財政支持的基建項目，由于前期項目策劃不足，導(dǎo)致項目施工過程中邊建邊拆的現(xiàn)象很多，造成裝修階段工期一再拖延，最終影響預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度。

（四）建立強有力的項目管理機構(gòu)

大多數(shù)事業(yè)單位，基建領(lǐng)域分管領(lǐng)導(dǎo)一般為協(xié)管身份，較少參與到具體的項目管理當(dāng)中。而基建管理是一項非常繁瑣且協(xié)調(diào)量大的工作，因此需要建立強有力的管理機構(gòu)。如前所述，除要求管理機構(gòu)成員具備一定的專業(yè)性外，還要求領(lǐng)導(dǎo)相當(dāng)重視和支持，一方面敢于擔(dān)當(dāng)，適時決策。另一方面，對基建管理人員進(jìn)行必要的授權(quán)，以免形成事事匯報的局面，提高他們的管理威信。再者，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)充分了解基建管理特點，在設(shè)計方案確定、材料選型、招標(biāo)采購組織、部門關(guān)系協(xié)調(diào)等方面給予大力支持，有效推進(jìn)項目進(jìn)度。

三、結(jié)語

國有資金投資的基建項目不同于企業(yè)的投資項目。受種種因素制約，事業(yè)單位投資預(yù)算執(zhí)行效率不高或許在未來一段時間內(nèi)還繼續(xù)存在。項目申請單位、上級主管部門、政府部門等多個部門應(yīng)通力協(xié)作，通過加強人員配置等方法加強項目管理，對于提高預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度是可行的。資源合理使用，爭取投資計劃按時完成，從而提高財政資金運行效率，對于整個國民經(jīng)濟(jì)的健康發(fā)展均具有重要意義。

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