孫志娟

[摘要]文章以分類改革后公益一類事業(yè)單位的績效考核體系為出發(fā)點，闡述了公益一類事業(yè)單位在進(jìn)行績效評價時，如何從事業(yè)單位機制、體制著手，充分運用平衡計分卡科學(xué)、合理評價績效，并將評價結(jié)果客觀、公正地落實在績效工資中。

[關(guān)鍵詞]公益一類事業(yè)單位；績效評價；績效工資

[DOI]1013939/jcnkizgsc201809158

1引言

隨著事業(yè)單位分類改革的逐步深化，同時財政部、國家發(fā)展改革委根據(jù)國務(wù)院關(guān)于推進(jìn)收費清理改革工作部署，取消和暫停征收一大批行政事業(yè)性收費項目。公益一類事業(yè)單位的行政事業(yè)性收入大幅下降，有的單位甚至為零收入，這給事業(yè)單位的內(nèi)部績效考核提出了新課題：特別是在面臨無經(jīng)濟(jì)收入考核的情況下，公益一類事業(yè)單位如何進(jìn)行有效的績效考核？

為了健全符合事業(yè)單位特點、體現(xiàn)崗位績效和分級分類管理的收入分配制度，根據(jù)國家關(guān)于事業(yè)單位工作人員收入分配制度改革的有關(guān)規(guī)定，全國各地均提出了實施事業(yè)單位績效工資的概念，且要求績效工資須考核發(fā)放。如何將績效工資與績效考核相結(jié)合，充分調(diào)動員工的工作積極性？這些問題均成為公益一類事業(yè)單位面臨的現(xiàn)實工作難題。本文以人才交流機構(gòu)為研究對象，分析在新形勢下如何開展有效的績效評價和落實績效工資，提出有針對性的建議措施。

2績效評價以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向

在大多數(shù)公益一類事業(yè)單位中，現(xiàn)行績效評價方法是每年年終，員工撰寫工作總結(jié)，以“德、能、勤、績”四個方面為評價內(nèi)容，進(jìn)行自評、互評和領(lǐng)導(dǎo)評價，評價結(jié)果按“優(yōu)秀”“合格”“不合格”三個等次進(jìn)行劃分。對于優(yōu)秀員工進(jìn)行大會表彰，主要以精神鼓勵為主；對于不合格員工將面臨談話、再培訓(xùn)、再上崗、待崗等再教育措施。可以看出，這種考核方式偏重于定性評價，在定量考核和數(shù)據(jù)分析方面明顯不足，缺乏說服力，存在易受主觀評價操縱和大鍋飯的缺陷。如何建立有效的績效評價？

有效的績效評價必須與單位的戰(zhàn)略目標(biāo)、評價目的保持一致。目標(biāo)一致性非常重要，單位應(yīng)在戰(zhàn)略目標(biāo)、人力績效評價指標(biāo)、評價目的三者之間取得一致，這是建立有效的人力績效評價指標(biāo)體系的前提條件。戰(zhàn)略目標(biāo)是整個組織團(tuán)隊共同前進(jìn)的目標(biāo)、使命和愿景。對于公益一類事業(yè)單位要開展有效的績效評價，首先應(yīng)根據(jù)自身單位的定位，明確本單位的戰(zhàn)略目標(biāo)和使命。在此基礎(chǔ)上，要將戰(zhàn)略目標(biāo)“落地”，將戰(zhàn)略目標(biāo)與每一個部門、每一位員工的工作緊密結(jié)合，這樣的執(zhí)行力才是達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的有力保障。

管理大師德魯克提出“沒有量化就沒有管理”，如何將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可以實施的具體行動，如何制定一系列的考核指標(biāo)來量化戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)程度。我們可以采用管理大師羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓提出的戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡方法。

3績效評價以戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡為工具

卡普蘭和諾頓兩位大師認(rèn)為，“不能衡量，就不能管理”。他們提出企業(yè)戰(zhàn)略地圖的核心內(nèi)容包括：企業(yè)通過運用人力資本、信息資本和組織資本等無形資產(chǎn)（學(xué)習(xí)與成長），才能創(chuàng)新和建立戰(zhàn)略優(yōu)勢和效率（內(nèi)部流程），進(jìn)而使企業(yè)把特定價值帶給市場（客戶），從而實現(xiàn)股東價值（財務(wù)）。然而，對于公益一類事業(yè)單位而言，主體屬于非營利性組織，戰(zhàn)略地圖的核心內(nèi)容應(yīng)適當(dāng)調(diào)整為：公益性事業(yè)單位通過運用人力資本、信息資本和財政資金等無形資產(chǎn)（學(xué)習(xí)與成長），才能創(chuàng)新和建立戰(zhàn)略優(yōu)勢和效率（內(nèi)部流程），進(jìn)而使單位把特定社會效益帶給市場（客戶），從而實現(xiàn)社會效益的最大化（財務(wù)）。

31財務(wù)層面

可分為社會效益和經(jīng)濟(jì)效益兩個方面：一是社會效益方面，即組織使命和職責(zé)，如政府背景的人才交流機構(gòu)，使命和職責(zé)是促進(jìn)人才就業(yè)、合理配置人才資源、提高人才就業(yè)創(chuàng)業(yè)能力、為人才提供優(yōu)質(zhì)的人力資源服務(wù)。二是經(jīng)濟(jì)效益方面，由于人才交流機構(gòu)屬公益一類事業(yè)單位，非營利性組織。因此，經(jīng)濟(jì)效益應(yīng)該是使用財政資金的績效，主要指標(biāo)包括資金使用效率、降低成本、提高預(yù)算執(zhí)行率情況等。

32客戶層面

事業(yè)單位的財源主要來自財政預(yù)算撥款，社會效益的受益者是廣大顧客，因此客戶可分為兩類：一類客戶是顧客，主要指標(biāo)包括顧客滿意度、忠誠度、服務(wù)對象的份額等涉及服務(wù)質(zhì)量的評價；另一類客戶是經(jīng)費提供者，即財政部門，主要指標(biāo)包括社會好評、政府對服務(wù)的支持程度等。

33內(nèi)部流程層面

為了滿足客戶層面以及財務(wù)層面的目標(biāo)，事業(yè)單位在業(yè)務(wù)運作上需設(shè)定具體的流程，如年初下達(dá)工作計劃和任務(wù)指標(biāo)，年底進(jìn)行年終決算考核。指標(biāo)可包括任務(wù)完成率、服務(wù)周期、任務(wù)貫徹程度、執(zhí)行的周期等。

34學(xué)習(xí)與成長層面

學(xué)習(xí)與成長所起的功能是為財務(wù)、客戶和內(nèi)部流程提供基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使這三個層面獲取突出成果的動力，指標(biāo)可包括業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)次數(shù)、業(yè)務(wù)骨干所占比例等方面的評價。

績效考核體系設(shè)計平衡計分卡的目的就是要建立“實現(xiàn)戰(zhàn)略指導(dǎo)”的績效管理系統(tǒng)，從而保證事業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，人們通常稱平衡計分卡是加強企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。平衡計分卡是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種績效管理體系。以某人才交流機構(gòu)為例，戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡可描述如下。

各事業(yè)單位以表中“核心衡量指標(biāo)”作為績效評價的量化指標(biāo)，分類歸集到單位的各部門，以百分制為上限，分配不同的權(quán)重，年終按實際的完成情況進(jìn)行測算，最終形成各部門的績效評價結(jié)果。以某人才交流機構(gòu)為例，財務(wù)部的量化指標(biāo)以核心衡量指標(biāo)進(jìn)行權(quán)重分配，如財政資金使用效率占20分，三公經(jīng)費控制率占30分，預(yù)算執(zhí)行率占20分，服務(wù)滿意度占10分，完成部門工作任務(wù)占20分，共計100分。其他各部門以此類推，按本部門的核心衡量指標(biāo)進(jìn)行權(quán)重分配100分。

4績效評價結(jié)果落實到每位員工

首先，明確崗位和分值。根據(jù)各部門的業(yè)務(wù)職能，設(shè)置不同崗位和崗位分值。假如：財務(wù)部，設(shè)財務(wù)部負(fù)責(zé)人1名、會計1名、出納1名、檔案管理員1名；且崗位分值分別為3分、2分、15分、1分。

其次，核算當(dāng)年的崗位實際分值。根據(jù)各部門當(dāng)年的實際評價結(jié)果，核算每名員工的當(dāng)年實際崗位分值。以財務(wù)部為例，當(dāng)年財務(wù)部的評價結(jié)果為90分，則財務(wù)部負(fù)責(zé)人、會計、出納、檔案管理員的當(dāng)年實際崗位分值為27分、18分、135分、09分。

最后，核算每名員工的績效工資。根據(jù)本單位全體員工的當(dāng)年實際崗位分值，計算出總和，與績效工資總量進(jìn)行比較，求出崗位分值為1分的績效工資是多少元，依次測算出每名員工的績效工資數(shù)。如以財務(wù)部員工為例，當(dāng)年本單位的崗位分值為1分的績效工資是1000元，則財務(wù)部會計人員的績效工資為1800元。

5績效評價結(jié)果是績效工資發(fā)放的重要依據(jù)

企業(yè)的績效評價結(jié)果可以用來公平、公正地開展績效回報活動：一是物質(zhì)回報，即激勵薪酬、獎品、培訓(xùn)考察等；二是精神回報，即榮譽稱號、賦予挑戰(zhàn)性職責(zé)等。

對于事業(yè)單位而言，績效工資是員工薪酬的重要組成部分，所占權(quán)重不低，績效工資的分配以績效評價結(jié)果為依據(jù)，是充分調(diào)動員工工作積極性的有利工具。如何合理分配績效工資是每個事業(yè)單位面臨的現(xiàn)實問題。充分利用績效評價結(jié)果，作為績效工資考核發(fā)放的依據(jù)是最公平、公正的，也是最有說服力的。按照績效工資與崗位職責(zé)、工作業(yè)績、鼓勵創(chuàng)新緊密相聯(lián)的基本原則?？蓪⒖冃ЧべY分為基礎(chǔ)性績效工資和獎勵性績效工資，其中獎勵性績效工資包括崗位績效、工齡績效和考核績效?；A(chǔ)性績效工資，可依據(jù)員工所處的職級來確定工資數(shù)，每月按時發(fā)放；獎勵性績效工資須考核發(fā)放，如崗位績效的分配，依據(jù)員工所在崗位來核算工資數(shù)；工齡績效的分配，則依據(jù)員工在本單位的實際工齡數(shù)測算出工資數(shù)；考核績效的分配，則依據(jù)績效評價結(jié)果來核算工資數(shù)。

績效工資總量是由各地人力資源社會保障部門綜合考慮當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展、財力狀況、物價消費水平和在崗職工年平均工資水平等因素確定，各事業(yè)單位可結(jié)合本單位實際情況，按相應(yīng)的權(quán)重進(jìn)行分配。

參考文獻(xiàn)：

秦楊勇平衡計分卡與績效管理經(jīng)典案例解析[M].北京：中國經(jīng)濟(jì)出版社，2012.