麥當(dāng)勞不靠餐飲盈利，

QQ好久沒用了，

上淘寶都成了被遺忘的時(shí)光，

但麥當(dāng)勞、騰訊、阿里，

為什么卻越活越好？

這些年的麥樂雞都白吃了！

麥當(dāng)勞不是餐飲公司？那這些年我們吃的麥樂雞、喝的可樂都是什么？

現(xiàn)在就告訴你：都是假的！因?yàn)槿思覊焊筒皇强窟@些盈利的！

其實(shí)，關(guān)于麥當(dāng)勞的定位，創(chuàng)始人雷.克洛克明確無誤地說過：麥當(dāng)勞不是做漢堡的，真正的業(yè)務(wù)是做房地產(chǎn)！

從做漢堡跨界到房地產(chǎn)？雷.克洛克，你的謊言可以再真實(shí)一些嗎？

別急，我們分析一下麥當(dāng)勞創(chuàng)始人為什么會有這樣的“驚世謊言”！

其一，無論如何，餐飲都是麥當(dāng)勞的核心業(yè)務(wù)，這一點(diǎn)總不會錯(cuò)——否認(rèn)了這一點(diǎn)，就像否認(rèn)了美國人不知道華盛頓，法國人不知道拿破侖一樣。

麥當(dāng)勞正是以優(yōu)質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)化餐飲及管理切入餐飲業(yè)，最終在全世界獲得認(rèn)可，并擁有龐大的特許經(jīng)營權(quán)的——這正是王健林做夢都在期望的輕資產(chǎn)模式。

其二，麥當(dāng)勞有兩種不同的經(jīng)營模式。

一種是直營店模式，即這些店面是麥大叔親自投資運(yùn)營的店，并通過賺取商品的差價(jià)獲得利益。

另一種是加盟店模式，即加盟商一手交錢，麥當(dāng)勞一手交店。

而加盟商要交的“錢”基本由以下幾個(gè)部分組成：

第一， 初始保證金。

第二， 授權(quán)費(fèi)，通常是加盟店年銷售額的4.5%。

第三， 店面租金。即麥當(dāng)勞先選好店面地址并做好前期，有人想加盟必須老老實(shí)實(shí)地給“二房東”麥大叔交10%的租金。

找到了麥當(dāng)勞的兩種經(jīng)營模式，接下來對比一下每種模式帶來的利潤，麥當(dāng)勞是什么的問題就迎刃而解了。

結(jié)果是：麥當(dāng)勞加盟店的利潤大大超出直營店！

所以結(jié)論來了：麥當(dāng)勞是一家以租金為利潤核心的房地產(chǎn)公司！

麥當(dāng)勞利潤細(xì)分

為此，電商君特意查詢了一下麥當(dāng)勞2016年的財(cái)報(bào)。

其一，從兩種門店的比例來看。

截至2016年年底，麥當(dāng)勞近4萬餐廳中，加盟店占47%，直營店占53%，直營店的數(shù)量超出加盟店。

其二，從兩種門店的利潤產(chǎn)出來看。

扣除運(yùn)營成本后，直營店的利潤為22億美元，而加盟店的利潤卻高達(dá)55億美元——也就是說，比直營店還少的加盟店帶來的收入，卻為麥當(dāng)勞貢獻(xiàn)近7成的運(yùn)營利潤！

如果我們將麥當(dāng)勞看成三個(gè)部門：直營店，品牌授權(quán)（向所有門店收取4.5%的授權(quán)費(fèi)），地產(chǎn)租賃（向所有門店收取10%租金），就會得出這樣的一份報(bào)表：

其中，租金利潤為驚人的38億美元，占總利潤的50%。

現(xiàn)在，還有人說麥當(dāng)勞是餐飲公司而非地產(chǎn)公司嗎？

麥當(dāng)勞為什么從餐飲跨到房地產(chǎn)？

但其實(shí)，麥當(dāng)勞走到這一步，也是形勢所逼。

1940年，迪克.麥當(dāng)勞與麥克.麥當(dāng)勞兄弟在美國加利福尼亞州創(chuàng)立“Dick and Mac McDonald餐廳，即麥當(dāng)勞的原型。

1948年，Dick and Mac McDonald開始引入“快餐廳”概念，餐廳只提供漢堡、薯?xiàng)l和軟飲料，供餐品類的精簡大大節(jié)約了取餐的時(shí)間，這種差異化的經(jīng)營一下子把那些在汽車餐廳要花20多分鐘才能取餐的用戶吸引過來。

從此之后，麥當(dāng)勞的擴(kuò)張之路就停不下來了。

1955年，行政總裁雷.克洛克接管了Dick and Mac McDonald全美第九家分店，并于1961年用200多萬美元收購了麥當(dāng)勞兄弟的餐廳（麥當(dāng)勞兄弟的后代們要哭死?。?。

但是在隨后的擴(kuò)張中，麥當(dāng)勞的現(xiàn)金流出現(xiàn)可怕的漏洞，公司賬面沒有錢后，很多銀行避之唯恐不及。

后來，克洛克遇見了哈利.索恩本，后者也是麥當(dāng)勞的首任財(cái)務(wù)總監(jiān)，他建議克洛克：想贏利？很簡單！首先保證加盟店的選址權(quán)在麥當(dāng)勞手上，然后開始做二房東，等著年底過個(gè)好年吧！

克洛克接受了哈利的建議，麥當(dāng)勞的收入隨后果然出現(xiàn)好轉(zhuǎn)，原先那些不給麥當(dāng)勞貸款的銀行又開始排著隊(duì)求著它貸款了，麥當(dāng)勞得以買入更多土地，賺取更多租金，由此形成一個(gè)良性的循環(huán)模式。

所以，麥當(dāng)勞的成功，是戰(zhàn)略層面的成功——它在60年前就確立了以房地產(chǎn)為盈利來源的整體戰(zhàn)略，在此基礎(chǔ)上，通過不斷完善戰(zhàn)術(shù)層面，在管理和服務(wù)上提供更優(yōu)質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)驗(yàn)，并且把這種經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到全球，才有了麥當(dāng)勞在全世界范圍的長盛不衰。

企業(yè)都應(yīng)有“麥當(dāng)勞思維”

說到這里，突然想起星爺在《國產(chǎn)凌凌漆》里和袁詠儀的一段對話：

看起來它是一個(gè)刮胡刀？其實(shí)，它是個(gè)風(fēng)筒！

看起來麥當(dāng)勞是一家餐飲公司？其實(shí)，它一直靠房地產(chǎn)賺錢！

卡內(nèi)基什么的畢竟爆了，麥當(dāng)勞才是最懂商業(yè)地產(chǎn)和餐飲運(yùn)營的商業(yè)管理公司！

其基本商業(yè)運(yùn)營思維如下：創(chuàng)造餐飲品牌-擴(kuò)大效應(yīng)-選址-土地溢價(jià)-賺取租金差價(jià)，這分明就是萬科、恒大們采用的商業(yè)運(yùn)作模式啊！

但是回過頭來，第一步即麥當(dāng)勞將快餐品牌樹立起來也非常重要，正是這一步走得太成功了，才有了后面的眾多加盟商為它帶來源源不斷的收入，最終創(chuàng)造出一個(gè)千億美元市值的麥當(dāng)勞帝國。

其實(shí)，像麥當(dāng)勞這樣的例子還有很多。

比如說，騰訊，起先是一款以QQ為依托的社交公司。但現(xiàn)在，QQ的使用率已大大降低，馬化騰的騰訊帝國反而越做越大：在剛剛發(fā)布的 2018胡潤富豪榜上，馬化騰再一次成為全球華人首富，原因和麥當(dāng)勞一樣：社交背后的流量變現(xiàn)才是成就騰訊帝國的不二法門。

再比如說，阿里，當(dāng)初為人所知的是創(chuàng)建了淘寶這個(gè)電商平臺，但是在高速發(fā)展了十幾年之后，馬云說電子商務(wù)只是擺渡的船，阿里現(xiàn)在已經(jīng)成為一個(gè)提供讓人人都有機(jī)會成為亞馬遜的平臺。

而對于那些正在成長的公司而言，以下這個(gè)故事可能對他們的啟示更大一些：

多年以前，聽說某地有金礦后，很多人都跑過去淘金，有一個(gè)人卻在金礦邊買水；多年以后，那些淘金的人都空手而歸，將水賣給淘金者的小農(nóng)夫卻成了富翁。

不管是麥當(dāng)勞也好，騰訊或阿里也好，其他企業(yè)也好，最適合自己的那個(gè)商業(yè)模式，都是自己闖出來的——這種“麥當(dāng)勞思維”，才是所有企業(yè)都應(yīng)該具備的。endprint