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        連鎖超市如何利用全面預(yù)算管理指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營

        2018-11-15 23:50:04趙馨
        中國經(jīng)貿(mào) 2018年19期
        關(guān)鍵詞:連鎖超市直營店全面預(yù)算管理

        趙馨

        【摘 要】凡事預(yù)則立,不預(yù)則廢。連鎖超市優(yōu)秀的全面預(yù)算管理,可以指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營,擴(kuò)大銷售額,提高企業(yè)利潤,還可以使企業(yè)扭虧為贏。本文以梁山縣水泊商場為例,介紹了梁山縣水泊商場利用全面預(yù)算管理的方法指導(dǎo)連鎖超市的經(jīng)營,并提出了水泊商場全面預(yù)算管理工作中的不足和合理化建議。

        【關(guān)鍵詞】連鎖超市;直營店;全面預(yù)算管理;銷售毛利率;銷售費(fèi)用率

        全面預(yù)算是企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)測、決策的基礎(chǔ)上,以數(shù)量和金額形式反映的特定期間的具體行動計(jì)劃,預(yù)算反映了企業(yè)在特定期間的資源配置狀況和經(jīng)營活動的詳細(xì)安排。連鎖超市以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理,可以使企業(yè)的現(xiàn)有資源得到優(yōu)化配置,從而有效降低連鎖超市的經(jīng)營成本,實(shí)現(xiàn)利潤最大化。

        梁山縣水泊商場是一家總資產(chǎn)2.5億元,擁有14個(gè)經(jīng)營公司和18個(gè)直營店的大型現(xiàn)代化綜合性商業(yè)集團(tuán),經(jīng)過近30年的積極探索和實(shí)踐,構(gòu)建了一套切實(shí)可行的全面預(yù)算管理方法,其成功之處是預(yù)算考核方法科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn),不足之處是業(yè)務(wù)預(yù)算執(zhí)行不利。

        一、水泊商場連鎖超市全面預(yù)算管理概述

        1.水泊商場連鎖超市全面預(yù)算的編制方式和方法

        水泊商場的預(yù)算編制方式是混合式預(yù)算,又稱上下結(jié)合式預(yù)算,這是最為理想的編制方式。具體為有意向競爭直營店店長的水泊商場正式員工,分別對各店進(jìn)行投標(biāo),誰投標(biāo)的利潤高,誰的經(jīng)營方法最切實(shí)可行,就用誰的預(yù)算,誰就是新一年的店長。這種上下協(xié)調(diào)、反復(fù)溝通的過程,能有效避免預(yù)算目標(biāo)脫離實(shí)際的現(xiàn)象,提高預(yù)算編制的科學(xué)性和合理性。

        水泊商場的預(yù)算編制方法為定期預(yù)算法、固定預(yù)算法,這兩種預(yù)算編制方法,簡單易行,能以最快的速度指導(dǎo)新一年的工作。商場總部參考上一年度各單位的實(shí)際經(jīng)營情況,確定各直營店新一年的銷售額、銷售毛利率、銷售費(fèi)用率和營業(yè)利潤等并用合同方式落實(shí)。由于參考了上一年度的數(shù)據(jù)并把不足之處進(jìn)行了改進(jìn),各連鎖店經(jīng)理必須通過努力挖掘自身潛力,預(yù)算目標(biāo)才可以實(shí)現(xiàn)。

        2.水泊商場連鎖超市全面預(yù)算的執(zhí)行

        水泊商場總部每月都舉辦調(diào)度會議,調(diào)度各店預(yù)算完成情況,分析全面預(yù)算執(zhí)行中的差異,由執(zhí)行好的單位介紹成功經(jīng)驗(yàn),總部督促執(zhí)行差的單位,并下達(dá)改進(jìn)意見。通過全面預(yù)算管理的事中控制,企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)新的增長機(jī)會或明確經(jīng)營中存在的問題和風(fēng)險(xiǎn),從而相應(yīng)地調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略或修正預(yù)算,更好地促進(jìn)企業(yè)價(jià)值的增長。

        3.科學(xué)設(shè)計(jì)全面預(yù)算考核的指標(biāo)體系

        首先是銷售毛利率:即商品銷售毛利額除以商品銷售額的比率,根據(jù)水泊商場各直營店的平均銷售毛利率為14%,水泊商場確定各直營店上一年度的銷售毛利率低于14%的,本年度預(yù)算數(shù)定為14%,上一年銷售毛利率高于14%的,按實(shí)際數(shù)確定預(yù)算毛利率的比率。比如迎賓直營店,去年的毛利率實(shí)際為16.82%,今年總部預(yù)算迎賓店毛利率仍為16.82%,又如前王直營店,去年實(shí)際毛利率為12%,總部按14%確認(rèn)前王店新一年的毛利率,因?yàn)橥瑯拥牧荷娇h零售業(yè)行情,水泊商場18個(gè)直營店的平均毛利率為14%,毛利率低的直營店,肯定要加強(qiáng)管理和經(jīng)營,努力達(dá)到平均數(shù)。

        其次是銷售費(fèi)用率:即經(jīng)營年度各項(xiàng)費(fèi)用之和除以商品銷售額,水泊商場上一年度平均銷售費(fèi)用率為12%,因部分直營店發(fā)生了虧損,本年度為扭虧為贏,確定本年度預(yù)算銷售費(fèi)用率為11%,費(fèi)用率高于11%的直營店,本年統(tǒng)一按11%確定本年度的費(fèi)用率,這樣銷售額不變的情況下,水泊商場便會多出1%的利潤。體現(xiàn)連鎖企業(yè)向管理要效益的經(jīng)營方針。當(dāng)然部分經(jīng)營出色的直營店,例如館驛店銷售費(fèi)用率僅為9.9%,所以本年度銷售費(fèi)用率預(yù)算數(shù)仍定為9.9%。

        此外,其他關(guān)鍵全面預(yù)算考核指標(biāo):銷售額、營業(yè)利潤、平均資金占用,平均庫存總額。水泊商場通過以上互相聯(lián)系,又互相牽制的關(guān)鍵性指標(biāo),使全面預(yù)算管理在指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營的同時(shí),又避免了各預(yù)算執(zhí)行單位發(fā)生只顧局部利益,不顧全局利益的行為。

        4.實(shí)施預(yù)算考核,獎罰并舉

        全面預(yù)算考核的結(jié)果應(yīng)當(dāng)與各執(zhí)行單位以及員工的薪酬、職位等進(jìn)行掛鉤,實(shí)施預(yù)算獎懲。水泊商場對各直營店經(jīng)理、助理、柜組長,柜組營業(yè)員,年底在完成銷售額前提下,對超額完成純利潤預(yù)算數(shù)的部分拿出一半用于獎勵完成任務(wù)的各級員工。完不成預(yù)算純利潤任務(wù)的直營店經(jīng)理免去經(jīng)理職務(wù)按一般員工安排新一年的工作。水泊商場通過以上方式將全面預(yù)算考核的結(jié)果與各執(zhí)行單位員工的薪酬、職位等密切關(guān)聯(lián),成功的運(yùn)用了貨幣與非貨幣激勵相結(jié)合的方式指導(dǎo)全面預(yù)算的實(shí)施,充分調(diào)動了各級員工的積極性,同時(shí)也給業(yè)務(wù)管理松散的經(jīng)理敲響了警鐘。

        二、水泊商場連鎖超市全面預(yù)算管理中存在的問題

        1.部分企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)不重視全面預(yù)算管理工作,經(jīng)營活動缺乏規(guī)劃

        部分直營店經(jīng)理不懂財(cái)務(wù)知識,不會運(yùn)用最基本的財(cái)務(wù)比率和盈虧分析方法。例如在2017年度各直營店店長投標(biāo)競爭中,小路口店原店長編制的2017年度小路口店預(yù)算銷售額和毛利率、費(fèi)用率等預(yù)算信息竟然和其投標(biāo)的小路口店?duì)I業(yè)利潤不相符,無奈商場總部只有另選其他預(yù)算編制科學(xué)合理的投標(biāo)人接手小路口店。在2017年度的年終考核中小路口店終于扭虧為贏,這充分驗(yàn)證了連鎖零售企業(yè)高管們經(jīng)常說的一句話:店長強(qiáng)則店強(qiáng),店長弱則店弱。

        2.預(yù)算銷售毛利率低于標(biāo)桿企業(yè)太多

        企業(yè)的全面預(yù)算控制必須抓住重點(diǎn),對重點(diǎn)預(yù)算項(xiàng)目嚴(yán)格管理,對于關(guān)鍵性指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況,應(yīng)按月、按周,甚至實(shí)時(shí)跟蹤,并對其發(fā)展趨勢做出科學(xué)合理的預(yù)測,提高事前控制的能力。影響水泊商場營業(yè)利潤的關(guān)鍵指標(biāo)是銷售毛利率和銷售費(fèi)用率,目前水泊商場各直營店平均預(yù)算銷售毛利率為14%,而其他盈利好的企業(yè),例如河南信陽超市銷售毛利率卻能達(dá)到19%,優(yōu)秀的標(biāo)桿企業(yè)銷售毛利率已超過25%,水泊商場銷售毛利率太低,和其他優(yōu)秀的超市存在很大的差距。

        3.預(yù)算銷售費(fèi)用率太高

        在全面預(yù)算執(zhí)行中,部分直營店銷售毛利率太低,人員工資費(fèi)用卻太大,導(dǎo)致部分直營店虧損。例如前王直營店,銷售毛利率預(yù)算數(shù)為14%,但銷售費(fèi)用率實(shí)際數(shù)卻高達(dá)15%,這意味著每銷售100元商品,毛利潤僅有14元,但費(fèi)用卻支出了15元,銷售得越多就賠得越多。

        4.庫存商品預(yù)算數(shù)存在很大的預(yù)算余寬問題

        直營店庫存管理中,柜組長責(zé)任心不強(qiáng),有的供應(yīng)商反應(yīng):供應(yīng)商供貨給直營店時(shí)都是最新日期的商品,但有些食品類商品,因?yàn)檫M(jìn)貨量太多,沒有及時(shí)賣出去,導(dǎo)致商品過保質(zhì)期了、不能銷售了,柜組長又退給供應(yīng)商,導(dǎo)致供應(yīng)商損失。還有部分直營店針織組、服裝組庫存量太大,積壓嚴(yán)重。

        5.預(yù)算執(zhí)行中缺乏對虧損單位止虧的控制

        部分直營店,例如:前王店和韓垓店,開業(yè)已近5年時(shí)間,期間一直是虧損狀態(tài),由于商場總部采取的是按預(yù)算考核實(shí)際情況發(fā)工資和獎金,虧損的直營店員工工資很低,留不住員工,柜組長經(jīng)常更換,導(dǎo)致業(yè)務(wù)十分不熟練,有些新任職的柜組長甚至連最基本的商品盤存都不會,這導(dǎo)致了經(jīng)營虧損情況的惡性循環(huán)。

        6.投資預(yù)算過于激進(jìn),未能將費(fèi)用控制與價(jià)值創(chuàng)造相結(jié)合

        企業(yè)是以盈利為目的的經(jīng)濟(jì)組織,利潤目標(biāo)必然是預(yù)算目標(biāo)的主要內(nèi)容,搶占市場,擴(kuò)張新店的同時(shí),必須事前預(yù)算好盈虧,否則會導(dǎo)致入不敷出、減損企業(yè)的經(jīng)營效益。2018年初,水泊商場新開設(shè)了美的亞大型社區(qū)店和高莊直營店,美的亞社區(qū)是梁山縣南部最新發(fā)展起來的大型社區(qū),目前業(yè)主入住率低,社區(qū)購買能力比較有限,美的亞店開業(yè)3個(gè)月以來累計(jì)營業(yè)利潤僅有17萬元,新開設(shè)的高莊店開業(yè)兩個(gè)月以來,累計(jì)營業(yè)利潤僅有2萬元,但這兩家超市的裝修費(fèi)用卻高達(dá)幾百萬元,直接導(dǎo)致2018年第一季度,水泊商場整體虧損高達(dá)300多萬元。

        三、連鎖超市改進(jìn)全面預(yù)算管理的合理化建議

        1.全面預(yù)算管理跳出財(cái)務(wù)部門局限,提倡全員參與

        對連鎖超市組長以上業(yè)務(wù)骨干培訓(xùn)財(cái)務(wù)知識,使其會利用財(cái)務(wù)管理知識指導(dǎo)經(jīng)營活動。全面預(yù)算管理涉及經(jīng)營管理的各個(gè)流程、環(huán)節(jié),只有全體員工樹立理念,積極參與,才能上下結(jié)合完美做到預(yù)算的編制、執(zhí)行和控制,從而保障企業(yè)預(yù)算管理目標(biāo)任務(wù)的順利完成。

        2.降低進(jìn)貨成本和競爭對手錯位經(jīng)營

        進(jìn)貨向上游靠、向產(chǎn)地靠、向廠家靠,減少商品流通鏈條上多環(huán)節(jié)加價(jià)現(xiàn)象,降低進(jìn)貨成本,才能提升銷售毛利。另外,競爭對手有的商品,我們制定相同的銷售價(jià)格或價(jià)格低于競爭對手;對手沒有的商品,我們獨(dú)有的優(yōu)勢商品,適當(dāng)提高售價(jià),提高毛利率。

        3.降低預(yù)算銷售費(fèi)用率

        水泊商場平均每年每銷售27萬元,就需要1位銷售人員,而一些標(biāo)桿企業(yè)則是平均每年每銷售60萬元商品,需要1位銷售人員,這說明水泊商場人員占用數(shù)多了一半,水泊商場要想在市場競爭中取勝,必須減員增效,降低人員工資費(fèi)用,大力縮減其他不必要的費(fèi)用和開支。

        4.采取以銷定進(jìn)的方法,使企業(yè)保持最佳的存貨持有量

        以銷定進(jìn)是指企業(yè)從銷售的實(shí)際需要出發(fā),確定購進(jìn)存貨的數(shù)量和品種等。企業(yè)可通過計(jì)算存貨可供銷售天數(shù)和庫存商品周轉(zhuǎn)天數(shù)等指標(biāo)來確定最佳的存貨持有量,防止存貨管理出現(xiàn)過于偏左或過于偏右的極端狀況。存貨太少,會出現(xiàn)斷缺貨現(xiàn)象,使企業(yè)失去商機(jī),存貨太多又會造成積壓,所以各部門經(jīng)理在進(jìn)貨時(shí)就應(yīng)該根據(jù)本部門的銷售能力確定進(jìn)貨的數(shù)量。

        5.強(qiáng)店幫扶弱店,對虧損單位及時(shí)止虧

        對虧損的直營店,商場總部應(yīng)及時(shí)派出經(jīng)營能力強(qiáng)的直營店進(jìn)行幫扶,店長指導(dǎo)店長,組長指導(dǎo)組長,及時(shí)把優(yōu)秀的管理方法傳授給經(jīng)營情況差的直營店,如果還是收獲甚微,就要考查一下市場競爭的環(huán)境了,在全面預(yù)算管理中將競爭對手納入考慮條件是十分必要的,例如:在梁山縣韓垓鎮(zhèn)有一家水泊商場的強(qiáng)勁競爭對手開的聯(lián)華超市,這么小的城鎮(zhèn),購買力有限,韓垓店又長期虧損,水泊商場可以考慮實(shí)行收縮型戰(zhàn)略,減小虧損。

        6.大力縮減新店開設(shè)的裝修費(fèi)等各項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算數(shù)

        根據(jù)國際零售業(yè)慣例,一般是租賃經(jīng)營能獲得最大的經(jīng)營彈性,水泊商場美的亞社區(qū)直營店房產(chǎn)購置費(fèi)3000萬元,裝修費(fèi)、設(shè)備費(fèi)也高達(dá)幾百萬元,這么大的資金投進(jìn)去了,平均每月營業(yè)利潤僅有5萬余元,投入和產(chǎn)出比完全不相匹配,高莊店雖然是租賃經(jīng)營,但裝修費(fèi)用也比較高,每月營業(yè)利潤也不高。所以在今后的工作中,搶占市場擴(kuò)大銷售額的同時(shí),應(yīng)做好投入和產(chǎn)出的預(yù)算,大力壓縮裝修費(fèi)等新店開辦費(fèi)用,多采用租賃門店經(jīng)營的方式。

        四、結(jié)束語

        在企業(yè)財(cái)務(wù)管理中,全面預(yù)算管理是一個(gè)關(guān)鍵的管理環(huán)節(jié),企業(yè)通過全面預(yù)算管理工作的實(shí)施,有效進(jìn)行事前規(guī)劃、事中控制、事后考核,確保企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。連鎖企業(yè)必須重視解決其全面預(yù)算管理中存在的各種問題,根據(jù)其自身實(shí)際情況改進(jìn)全面預(yù)算管理工作,逐步提高其全面預(yù)算管理水平,才能更好的利用全面預(yù)算管理指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營,實(shí)現(xiàn)連鎖企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

        參考文獻(xiàn):

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