趙馨

【摘 要】凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。連鎖超市優(yōu)秀的全面預(yù)算管理，可以指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營，擴(kuò)大銷售額，提高企業(yè)利潤，還可以使企業(yè)扭虧為贏。本文以梁山縣水泊商場為例，介紹了梁山縣水泊商場利用全面預(yù)算管理的方法指導(dǎo)連鎖超市的經(jīng)營，并提出了水泊商場全面預(yù)算管理工作中的不足和合理化建議。

【關(guān)鍵詞】連鎖超市；直營店；全面預(yù)算管理；銷售毛利率；銷售費(fèi)用率

全面預(yù)算是企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)測、決策的基礎(chǔ)上，以數(shù)量和金額形式反映的特定期間的具體行動計(jì)劃，預(yù)算反映了企業(yè)在特定期間的資源配置狀況和經(jīng)營活動的詳細(xì)安排。連鎖超市以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理，可以使企業(yè)的現(xiàn)有資源得到優(yōu)化配置，從而有效降低連鎖超市的經(jīng)營成本，實(shí)現(xiàn)利潤最大化。

梁山縣水泊商場是一家總資產(chǎn)2.5億元，擁有14個(gè)經(jīng)營公司和18個(gè)直營店的大型現(xiàn)代化綜合性商業(yè)集團(tuán)，經(jīng)過近30年的積極探索和實(shí)踐，構(gòu)建了一套切實(shí)可行的全面預(yù)算管理方法，其成功之處是預(yù)算考核方法科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)，不足之處是業(yè)務(wù)預(yù)算執(zhí)行不利。

一、水泊商場連鎖超市全面預(yù)算管理概述

1.水泊商場連鎖超市全面預(yù)算的編制方式和方法

水泊商場的預(yù)算編制方式是混合式預(yù)算，又稱上下結(jié)合式預(yù)算，這是最為理想的編制方式。具體為有意向競爭直營店店長的水泊商場正式員工，分別對各店進(jìn)行投標(biāo)，誰投標(biāo)的利潤高，誰的經(jīng)營方法最切實(shí)可行，就用誰的預(yù)算，誰就是新一年的店長。這種上下協(xié)調(diào)、反復(fù)溝通的過程，能有效避免預(yù)算目標(biāo)脫離實(shí)際的現(xiàn)象，提高預(yù)算編制的科學(xué)性和合理性。

水泊商場的預(yù)算編制方法為定期預(yù)算法、固定預(yù)算法，這兩種預(yù)算編制方法，簡單易行，能以最快的速度指導(dǎo)新一年的工作。商場總部參考上一年度各單位的實(shí)際經(jīng)營情況，確定各直營店新一年的銷售額、銷售毛利率、銷售費(fèi)用率和營業(yè)利潤等并用合同方式落實(shí)。由于參考了上一年度的數(shù)據(jù)并把不足之處進(jìn)行了改進(jìn)，各連鎖店經(jīng)理必須通過努力挖掘自身潛力，預(yù)算目標(biāo)才可以實(shí)現(xiàn)。

2.水泊商場連鎖超市全面預(yù)算的執(zhí)行

水泊商場總部每月都舉辦調(diào)度會議，調(diào)度各店預(yù)算完成情況，分析全面預(yù)算執(zhí)行中的差異，由執(zhí)行好的單位介紹成功經(jīng)驗(yàn)，總部督促執(zhí)行差的單位，并下達(dá)改進(jìn)意見。通過全面預(yù)算管理的事中控制，企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)新的增長機(jī)會或明確經(jīng)營中存在的問題和風(fēng)險(xiǎn)，從而相應(yīng)地調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略或修正預(yù)算，更好地促進(jìn)企業(yè)價(jià)值的增長。

3.科學(xué)設(shè)計(jì)全面預(yù)算考核的指標(biāo)體系

首先是銷售毛利率：即商品銷售毛利額除以商品銷售額的比率，根據(jù)水泊商場各直營店的平均銷售毛利率為14%，水泊商場確定各直營店上一年度的銷售毛利率低于14%的，本年度預(yù)算數(shù)定為14%，上一年銷售毛利率高于14%的，按實(shí)際數(shù)確定預(yù)算毛利率的比率。比如迎賓直營店，去年的毛利率實(shí)際為16.82%，今年總部預(yù)算迎賓店毛利率仍為16.82%，又如前王直營店，去年實(shí)際毛利率為12%，總部按14%確認(rèn)前王店新一年的毛利率，因?yàn)橥瑯拥牧荷娇h零售業(yè)行情，水泊商場18個(gè)直營店的平均毛利率為14%，毛利率低的直營店，肯定要加強(qiáng)管理和經(jīng)營，努力達(dá)到平均數(shù)。

其次是銷售費(fèi)用率：即經(jīng)營年度各項(xiàng)費(fèi)用之和除以商品銷售額，水泊商場上一年度平均銷售費(fèi)用率為12%，因部分直營店發(fā)生了虧損，本年度為扭虧為贏，確定本年度預(yù)算銷售費(fèi)用率為11%，費(fèi)用率高于11%的直營店，本年統(tǒng)一按11%確定本年度的費(fèi)用率，這樣銷售額不變的情況下，水泊商場便會多出1%的利潤。體現(xiàn)連鎖企業(yè)向管理要效益的經(jīng)營方針。當(dāng)然部分經(jīng)營出色的直營店，例如館驛店銷售費(fèi)用率僅為9.9%，所以本年度銷售費(fèi)用率預(yù)算數(shù)仍定為9.9%。

此外，其他關(guān)鍵全面預(yù)算考核指標(biāo)：銷售額、營業(yè)利潤、平均資金占用，平均庫存總額。水泊商場通過以上互相聯(lián)系，又互相牽制的關(guān)鍵性指標(biāo)，使全面預(yù)算管理在指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營的同時(shí)，又避免了各預(yù)算執(zhí)行單位發(fā)生只顧局部利益，不顧全局利益的行為。

4.實(shí)施預(yù)算考核，獎罰并舉

全面預(yù)算考核的結(jié)果應(yīng)當(dāng)與各執(zhí)行單位以及員工的薪酬、職位等進(jìn)行掛鉤，實(shí)施預(yù)算獎懲。水泊商場對各直營店經(jīng)理、助理、柜組長，柜組營業(yè)員，年底在完成銷售額前提下，對超額完成純利潤預(yù)算數(shù)的部分拿出一半用于獎勵完成任務(wù)的各級員工。完不成預(yù)算純利潤任務(wù)的直營店經(jīng)理免去經(jīng)理職務(wù)按一般員工安排新一年的工作。水泊商場通過以上方式將全面預(yù)算考核的結(jié)果與各執(zhí)行單位員工的薪酬、職位等密切關(guān)聯(lián)，成功的運(yùn)用了貨幣與非貨幣激勵相結(jié)合的方式指導(dǎo)全面預(yù)算的實(shí)施，充分調(diào)動了各級員工的積極性，同時(shí)也給業(yè)務(wù)管理松散的經(jīng)理敲響了警鐘。

二、水泊商場連鎖超市全面預(yù)算管理中存在的問題

1.部分企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)不重視全面預(yù)算管理工作，經(jīng)營活動缺乏規(guī)劃

部分直營店經(jīng)理不懂財(cái)務(wù)知識，不會運(yùn)用最基本的財(cái)務(wù)比率和盈虧分析方法。例如在2017年度各直營店店長投標(biāo)競爭中，小路口店原店長編制的2017年度小路口店預(yù)算銷售額和毛利率、費(fèi)用率等預(yù)算信息竟然和其投標(biāo)的小路口店?duì)I業(yè)利潤不相符，無奈商場總部只有另選其他預(yù)算編制科學(xué)合理的投標(biāo)人接手小路口店。在2017年度的年終考核中小路口店終于扭虧為贏，這充分驗(yàn)證了連鎖零售企業(yè)高管們經(jīng)常說的一句話：店長強(qiáng)則店強(qiáng)，店長弱則店弱。

2.預(yù)算銷售毛利率低于標(biāo)桿企業(yè)太多

企業(yè)的全面預(yù)算控制必須抓住重點(diǎn)，對重點(diǎn)預(yù)算項(xiàng)目嚴(yán)格管理，對于關(guān)鍵性指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，應(yīng)按月、按周，甚至實(shí)時(shí)跟蹤，并對其發(fā)展趨勢做出科學(xué)合理的預(yù)測，提高事前控制的能力。影響水泊商場營業(yè)利潤的關(guān)鍵指標(biāo)是銷售毛利率和銷售費(fèi)用率，目前水泊商場各直營店平均預(yù)算銷售毛利率為14%，而其他盈利好的企業(yè)，例如河南信陽超市銷售毛利率卻能達(dá)到19%，優(yōu)秀的標(biāo)桿企業(yè)銷售毛利率已超過25%，水泊商場銷售毛利率太低，和其他優(yōu)秀的超市存在很大的差距。

3.預(yù)算銷售費(fèi)用率太高

在全面預(yù)算執(zhí)行中，部分直營店銷售毛利率太低，人員工資費(fèi)用卻太大，導(dǎo)致部分直營店虧損。例如前王直營店，銷售毛利率預(yù)算數(shù)為14%，但銷售費(fèi)用率實(shí)際數(shù)卻高達(dá)15%，這意味著每銷售100元商品，毛利潤僅有14元，但費(fèi)用卻支出了15元，銷售得越多就賠得越多。

4.庫存商品預(yù)算數(shù)存在很大的預(yù)算余寬問題

直營店庫存管理中，柜組長責(zé)任心不強(qiáng)，有的供應(yīng)商反應(yīng)：供應(yīng)商供貨給直營店時(shí)都是最新日期的商品，但有些食品類商品，因?yàn)檫M(jìn)貨量太多，沒有及時(shí)賣出去，導(dǎo)致商品過保質(zhì)期了、不能銷售了，柜組長又退給供應(yīng)商，導(dǎo)致供應(yīng)商損失。還有部分直營店針織組、服裝組庫存量太大，積壓嚴(yán)重。

5.預(yù)算執(zhí)行中缺乏對虧損單位止虧的控制

部分直營店，例如：前王店和韓垓店，開業(yè)已近5年時(shí)間，期間一直是虧損狀態(tài)，由于商場總部采取的是按預(yù)算考核實(shí)際情況發(fā)工資和獎金，虧損的直營店員工工資很低，留不住員工，柜組長經(jīng)常更換，導(dǎo)致業(yè)務(wù)十分不熟練，有些新任職的柜組長甚至連最基本的商品盤存都不會，這導(dǎo)致了經(jīng)營虧損情況的惡性循環(huán)。

6.投資預(yù)算過于激進(jìn)，未能將費(fèi)用控制與價(jià)值創(chuàng)造相結(jié)合

企業(yè)是以盈利為目的的經(jīng)濟(jì)組織，利潤目標(biāo)必然是預(yù)算目標(biāo)的主要內(nèi)容，搶占市場，擴(kuò)張新店的同時(shí)，必須事前預(yù)算好盈虧，否則會導(dǎo)致入不敷出、減損企業(yè)的經(jīng)營效益。2018年初，水泊商場新開設(shè)了美的亞大型社區(qū)店和高莊直營店，美的亞社區(qū)是梁山縣南部最新發(fā)展起來的大型社區(qū)，目前業(yè)主入住率低，社區(qū)購買能力比較有限，美的亞店開業(yè)3個(gè)月以來累計(jì)營業(yè)利潤僅有17萬元，新開設(shè)的高莊店開業(yè)兩個(gè)月以來，累計(jì)營業(yè)利潤僅有2萬元，但這兩家超市的裝修費(fèi)用卻高達(dá)幾百萬元，直接導(dǎo)致2018年第一季度，水泊商場整體虧損高達(dá)300多萬元。

三、連鎖超市改進(jìn)全面預(yù)算管理的合理化建議

1.全面預(yù)算管理跳出財(cái)務(wù)部門局限，提倡全員參與

對連鎖超市組長以上業(yè)務(wù)骨干培訓(xùn)財(cái)務(wù)知識，使其會利用財(cái)務(wù)管理知識指導(dǎo)經(jīng)營活動。全面預(yù)算管理涉及經(jīng)營管理的各個(gè)流程、環(huán)節(jié)，只有全體員工樹立理念，積極參與，才能上下結(jié)合完美做到預(yù)算的編制、執(zhí)行和控制，從而保障企業(yè)預(yù)算管理目標(biāo)任務(wù)的順利完成。

2.降低進(jìn)貨成本和競爭對手錯位經(jīng)營

進(jìn)貨向上游靠、向產(chǎn)地靠、向廠家靠，減少商品流通鏈條上多環(huán)節(jié)加價(jià)現(xiàn)象，降低進(jìn)貨成本，才能提升銷售毛利。另外，競爭對手有的商品，我們制定相同的銷售價(jià)格或價(jià)格低于競爭對手；對手沒有的商品，我們獨(dú)有的優(yōu)勢商品，適當(dāng)提高售價(jià)，提高毛利率。

3.降低預(yù)算銷售費(fèi)用率

水泊商場平均每年每銷售27萬元，就需要1位銷售人員，而一些標(biāo)桿企業(yè)則是平均每年每銷售60萬元商品，需要1位銷售人員，這說明水泊商場人員占用數(shù)多了一半，水泊商場要想在市場競爭中取勝，必須減員增效，降低人員工資費(fèi)用，大力縮減其他不必要的費(fèi)用和開支。

4.采取以銷定進(jìn)的方法，使企業(yè)保持最佳的存貨持有量

以銷定進(jìn)是指企業(yè)從銷售的實(shí)際需要出發(fā)，確定購進(jìn)存貨的數(shù)量和品種等。企業(yè)可通過計(jì)算存貨可供銷售天數(shù)和庫存商品周轉(zhuǎn)天數(shù)等指標(biāo)來確定最佳的存貨持有量，防止存貨管理出現(xiàn)過于偏左或過于偏右的極端狀況。存貨太少，會出現(xiàn)斷缺貨現(xiàn)象，使企業(yè)失去商機(jī)，存貨太多又會造成積壓，所以各部門經(jīng)理在進(jìn)貨時(shí)就應(yīng)該根據(jù)本部門的銷售能力確定進(jìn)貨的數(shù)量。

5.強(qiáng)店幫扶弱店，對虧損單位及時(shí)止虧

對虧損的直營店，商場總部應(yīng)及時(shí)派出經(jīng)營能力強(qiáng)的直營店進(jìn)行幫扶，店長指導(dǎo)店長，組長指導(dǎo)組長，及時(shí)把優(yōu)秀的管理方法傳授給經(jīng)營情況差的直營店，如果還是收獲甚微，就要考查一下市場競爭的環(huán)境了，在全面預(yù)算管理中將競爭對手納入考慮條件是十分必要的，例如：在梁山縣韓垓鎮(zhèn)有一家水泊商場的強(qiáng)勁競爭對手開的聯(lián)華超市，這么小的城鎮(zhèn)，購買力有限，韓垓店又長期虧損，水泊商場可以考慮實(shí)行收縮型戰(zhàn)略，減小虧損。

6.大力縮減新店開設(shè)的裝修費(fèi)等各項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算數(shù)

根據(jù)國際零售業(yè)慣例，一般是租賃經(jīng)營能獲得最大的經(jīng)營彈性，水泊商場美的亞社區(qū)直營店房產(chǎn)購置費(fèi)3000萬元，裝修費(fèi)、設(shè)備費(fèi)也高達(dá)幾百萬元，這么大的資金投進(jìn)去了，平均每月營業(yè)利潤僅有5萬余元，投入和產(chǎn)出比完全不相匹配，高莊店雖然是租賃經(jīng)營，但裝修費(fèi)用也比較高，每月營業(yè)利潤也不高。所以在今后的工作中，搶占市場擴(kuò)大銷售額的同時(shí)，應(yīng)做好投入和產(chǎn)出的預(yù)算，大力壓縮裝修費(fèi)等新店開辦費(fèi)用，多采用租賃門店經(jīng)營的方式。

四、結(jié)束語

在企業(yè)財(cái)務(wù)管理中，全面預(yù)算管理是一個(gè)關(guān)鍵的管理環(huán)節(jié)，企業(yè)通過全面預(yù)算管理工作的實(shí)施，有效進(jìn)行事前規(guī)劃、事中控制、事后考核，確保企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。連鎖企業(yè)必須重視解決其全面預(yù)算管理中存在的各種問題，根據(jù)其自身實(shí)際情況改進(jìn)全面預(yù)算管理工作，逐步提高其全面預(yù)算管理水平，才能更好的利用全面預(yù)算管理指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)連鎖企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

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