陳英超+高潔

摘 要：文章首先重點分析了哈爾濱某有限公司人才流失現(xiàn)狀；其次，在此基礎(chǔ)上，總結(jié)了該公司的人才流失問題給其造成的負面影響，主要表現(xiàn)在如下幾個方面：削弱工作人員士氣，降低凝聚力；破壞公司形象，形成不良聲譽；商業(yè)秘密及技術(shù)的流失，導(dǎo)致其競爭力的削弱；人員的重新配置，大大提高了公司人力資源成本。究其原因，主要有如下幾點：員工晉升空間??；員工滿意度低；對人才培養(yǎng)與培訓(xùn)缺乏一定的重視；公司的文化塑造較為欠缺。針對上述問題，文章提出如下解決方案：完善薪酬制度；優(yōu)化人力資源配置，縮減招聘成本；重視以及真正的落實人才培訓(xùn)；建立并完善公司文化體系。

關(guān)鍵詞：人才流失 原因分析 應(yīng)對策略

中圖分類號：F240 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2017）11-254-03

一、哈爾濱某有限公司簡介

1.哈爾濱某有限公司背景。哈爾濱某有限公司成立于2010年，是以解決國土資源管理重大問題為突破口，重點解決各級國土資源管理過程中的相關(guān)技術(shù)難點、疑點以及政策法規(guī)等方面問題，集研究、技術(shù)轉(zhuǎn)化、政策咨詢、人才培訓(xùn)于一身的土地利用管理服務(wù)咨詢專業(yè)機構(gòu)。公司的業(yè)務(wù)范圍十分廣泛，包括土地利用用地預(yù)審咨詢、土地利用規(guī)劃方案編制、土地復(fù)墾、土地征轉(zhuǎn)用咨詢、土地利用規(guī)劃管理系統(tǒng)建立和維護等，公司成立以來已經(jīng)成功地完成了多個項目。

2.哈爾濱某有限公司組織結(jié)構(gòu)。公司結(jié)構(gòu)如下：由總經(jīng)理直接負責企業(yè)高層管理的工作，下設(shè)副總經(jīng)理和總監(jiān)理工程師，一名負責企業(yè)的規(guī)劃設(shè)計部和利用評價部的工作；另一名負責企業(yè)課題研究部和綜合辦公室的工作，以此來提高管理效率，增強企業(yè)競爭力。

3.哈爾濱某有限公司的人員構(gòu)成。哈爾濱某有限公司由于其項目具有較強的專業(yè)性，因此在人員招聘上選擇直接與多所高校直接合作，選聘人才，目前公司的人員數(shù)為46人，具體人員情況如下：

（1）員工組成類別。由表1可知，哈爾濱某有限公司主要由四類人才組成，一類是管理人員，二類是技術(shù)人員，三類是業(yè)務(wù)員，四類是綜合人員。其中以技術(shù)人員為主，其所占比例為71.74%，說明哈爾濱某有限公司對于專業(yè)技術(shù)人員十分依賴。

（2）哈爾濱某有限公司員工年齡組成。由表2可知，哈爾濱某有限公司員工的年齡普遍趨向年輕化，其中30歲以下的員工占43.48%，30到40歲之間的員工占41.30%，40歲到50歲之間的員工占13.04%，50歲以上的員工占2.17%。整體而言，其中30歲以下以及30歲到40歲之間的員工占據(jù)公司員工總數(shù)的5層以上，說明了哈爾濱某有限公司的員工組成上以中青年為主。

（3）哈爾濱某有限公司員工的學(xué)歷組成。由表3可知，哈爾濱某有限公司員工的學(xué)歷普遍較高，其中博士學(xué)歷的就有3人，而碩士學(xué)歷的工作人員的數(shù)量更是高達18人，二者所占員工比例分別是6.52%和39.13%，而其余工作人員也以本科人員居多，所占比例為43.48%，由上可知，哈爾濱某有限公司員工的總體學(xué)歷水平是偏高的。

二、哈爾濱某有限公司人才流失情況

哈爾濱某有限公司成立于2010年，開始由幾人合作的小公司，逐步擴大規(guī)模現(xiàn)在整體規(guī)模維持在40-50人左右，盡管公司的規(guī)模保持了一定的穩(wěn)定增長態(tài)勢，但是每年人員的流失量十分巨大。

由表4可知，2012—2014年哈爾濱某有限公司員工流失比例一直維持在一個較高的水平，超過一般企業(yè)正常的人員流失率。其中2011年哈爾濱某有限公司人員的流失率為18.60%，2012年人員的流失率為26.19%，2013年人員的流失率為21.74%。為了更好地了解其人員流失情況，以下分別從不同類別的員工、不同年齡的員工以及不同學(xué)歷的員工的流失情況進行分析。

1.不同類別的員工人員流失情況。

由表5可知，2012—2014年不同類別的員工中以技術(shù)人員的流失人數(shù)最多，管理人員、綜合服務(wù)人員以及業(yè)務(wù)人員流失量較少，但是其基數(shù)較小，所以其該類別的流失比例也是一個較高的數(shù)值。值得注意的是哈爾濱某有限公司管理人員的流失量三年來一直維持在0的水平，說明該公司在近幾年管理層面沒有發(fā)生較大的變動，間接可以看出員工的上升空間有限。

2.不同年齡的員工流失情況。由表6可知，哈爾濱某有限公司在流失的人員中30歲以下的占據(jù)了非常高的比例，說明人才的流失具有年輕化的傾向。

3.不同學(xué)歷的員工流失情況。相關(guān)數(shù)據(jù)表明，在哈爾濱某有限公司流失的人員中，學(xué)歷為碩士的工作人員其人員流失情況較為嚴重，而本科和大專學(xué)歷的人員流失比例也較高，而這部分工作人員普遍擔任的業(yè)務(wù)以及綜合性質(zhì)的工作，對于公司的日常運行造成了一定的影響。

三、哈爾濱某有限公司人才流失的原因

1.員工晉升空間小。哈爾濱某有限公司由于規(guī)模有限，公司結(jié)構(gòu)比較簡單，其核心部門主要有四個，規(guī)劃設(shè)計部、利用評價部還有綜合部，而涉及土地的相關(guān)業(yè)務(wù)種類繁多，而參照著名的馬斯洛需要理論，在不同的階段，人的需求會不斷發(fā)生變化，在滿足較低層次的需求后，其會尋求更高層次的需求。公司員工在哈爾濱某有限公司工作一段后，其開始逐步熟悉本業(yè)務(wù)領(lǐng)域的相關(guān)工作內(nèi)容，在其專業(yè)領(lǐng)域也做出一定成就，而土地評估、規(guī)劃等項目具有周期性，每兩到三年項目會重新輪一輪。通常在公司工作兩到三年就可以熟悉公司領(lǐng)域范圍類的大部分業(yè)務(wù)，在技能學(xué)習(xí)上的挑戰(zhàn)性慢慢失去，很多員工已經(jīng)能夠獨擋一面，這個時候成長為項目的負責人或者其他領(lǐng)域的主要的管理者的愿望越加迫切，但是公司的實際情況是管理層與項目負責人變動幅度小，而哈爾濱某有限公司的現(xiàn)實是職位有限，沒有多余的空間滿足其發(fā)展，因此其會選擇離開公司，以尋求更好的發(fā)展空間。

2.員工滿意度低?？傮w而言，哈爾濱某有限公司的薪酬制度的設(shè)置存在一定的不合理性。主要表現(xiàn)在如下幾個方面：

（1）薪酬發(fā)放模式存在缺陷，員工過渡周期生存困難。哈爾濱某有限公司的薪酬模式為基本工資加提成，這樣一種分配方式原則上遵循了按勞分配的模式，但是在實際操作中，該分配模式存在一定的缺陷，首先是哈爾濱某有限公司的工資底薪較低，每一個月的底薪梯度隨著學(xué)歷的不同略由差異在1200元～1700元范圍內(nèi)浮動，低于哈爾濱的平均水平，其他部分按照所完成的項目績效來進行核算。拿到員工按照完成的項目數(shù)進行提成，一個項目平均僅為120元左右，而員工需要完成跑現(xiàn)場看項目，進行報告制作，金額核算等多項程序。而土地規(guī)劃類項目的額度為8萬元到10萬元，員工的提成比例為純收益的10%～15%。土地規(guī)劃類項目以及課題研發(fā)類項目不僅項目周期相對較長，其回款周期更長，這種情形通常要維持至少半年甚至一到二年。哈爾濱某有限公司招收的人員以碩士和博士為主，經(jīng)過多年的學(xué)校投入之后，其在進入社會之后迫切的希望能夠經(jīng)濟獨立，回饋家人，而對于這批剛剛畢業(yè)走出高校，或者畢業(yè)不久的專業(yè)人才來講，公司的薪酬發(fā)放模式不能滿足其需求，其通常會采取向家里要錢的方式來補充自己資金的不足，與其預(yù)期存在較大的差距，因此通常會選擇離職，尋求更好的薪酬待遇。

（2）薪酬制度對外缺乏競爭力。較之該行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)跨時空、戴德梁行等，這些公司所提供的底薪水平已達到了4000元以上。哈爾濱某有限公司薪酬待遇相對而言比較缺乏競爭力，而在通常情況下，公司員工會自然的和周圍的同行或者其他同事同學(xué)進行薪酬的比較。哈爾濱某有限公司是比較典型的中小企業(yè)，由于其規(guī)模以及實力限制，無法完全比照大企業(yè)來給予員工的報酬，因此，公司員工不可避免地會產(chǎn)生為什么我的工資這么低的想法，而對于部分員工而言，在其掌握了一定技術(shù)能力和業(yè)務(wù)能力之后，其有了選擇更好的企業(yè)的實力，一旦其獲得了更好的機會，其就會選擇離開哈爾濱某有限公司。

3.對人才培養(yǎng)與培訓(xùn)缺乏一定的重視。哈爾濱某有限公司由于業(yè)務(wù)的發(fā)展人員的工作安排十分緊湊，因此，為了節(jié)省上崗時間，員工入職后，經(jīng)過簡單的職前培訓(xùn)之后，培訓(xùn)內(nèi)容以企業(yè)的發(fā)展歷史，規(guī)章制度，基本的機構(gòu)設(shè)置等，而在上述培訓(xùn)之后，員工即進入工作團隊進行工作。相較大型企業(yè)而言，哈爾濱某有限公司在人才培養(yǎng)上所花費的費用偏低。而哈爾濱某有限公司的業(yè)務(wù)具有較強的技術(shù)性，因此，員工在工作過程中需要相關(guān)的培訓(xùn)，但是為了節(jié)省開支，公司領(lǐng)導(dǎo)通常要求員工自己看材料，以及邀請部分技術(shù)負責人簡單的介紹相關(guān)技術(shù)，培訓(xùn)過于簡單與形式化，很多通常公司培訓(xùn)的安排只有在國土局、規(guī)劃局等相關(guān)部門有要求時開展，由此可知，哈爾濱某有限公司的人才的培養(yǎng)途徑是比較欠缺的。

4.公司的文化塑造較為欠缺。所謂企業(yè)文化，其內(nèi)涵是在公司或者組織內(nèi)容接受度非常高的一種價值體系、行為規(guī)范或者一種思考的方式。哈爾濱某有限公司在打造屬于自己公司的文化上做出了一定努力，提出“誠信、勤勉、創(chuàng)新、卓越”的價值觀點，但是，尚未形成一種讓全公司的同仁完全認同的理念，沒有形成較為體系的制度規(guī)范，因此，哈爾濱某有限公司文化塑造的過程僅以口頭表達為主要呈現(xiàn)方式。正是因為沒有這種受到公司全體同仁認同的理念，哈爾濱某有限公司部分員工沒有辦法將其自身的規(guī)劃與公司的發(fā)展相掛鉤，在心底對于公司的認同度是十分欠缺的，進而其忠誠度受到了一定程度的負面影響，不可避免地會出現(xiàn)員工凝聚力不強的問題，最終導(dǎo)致人才的流失。

四、哈爾濱某有限公司人才流失的應(yīng)對策略

1.優(yōu)化薪酬體系。在通常情況下，公司在制定與優(yōu)化本公司的薪酬制度時，必須要對于本行業(yè)和全市、全地區(qū)的普遍薪酬水平做一個比較細致的調(diào)研，做到心中有數(shù)。那么哈爾濱某有限公司作為一家中小企業(yè)，為了讓員工體會到本公司待遇的人性化，獲得更強的競爭力應(yīng)結(jié)合本公司的實際情況做出薪酬制度調(diào)整。

（1）完善薪酬分配方式。哈爾濱某有限公司由于所開展的業(yè)務(wù)對于技術(shù)要求較高，因此，對于專業(yè)的技術(shù)人員以及核心人才，應(yīng)該制定與其能力想匹配的薪酬待遇，由前面的分析可知，該公司的底薪水平僅為1200元～1700元之間，盡管其后續(xù)會有績效工資作為補充，但是對于公司員工而言，其每月公司收入需要用于維持日常生活開支如租房、交通、或者繳納住房貸款、車貸等，如果靠等待績效工資的發(fā)放，可能在一段時期內(nèi)過得十分拮據(jù)，甚至出現(xiàn)經(jīng)濟危機，所以公司應(yīng)以市場調(diào)研數(shù)據(jù)為參考，對于公司的技術(shù)骨干應(yīng)高于同行平均標準為基本要求，而對于普通的工作人員可以維持與同行平均水平即可。

（2）注重薪酬的長效性。哈爾濱某有限公司的業(yè)務(wù)開展前期需要去現(xiàn)場收集相關(guān)的資料，在項目進行的過程中需要隨時去項目現(xiàn)場查看，同時補充以及更新資料，因此，出差對于哈爾濱某有限公司的員工而言是經(jīng)常的事情，對于這部分員工，在原有的報銷差旅費用的基礎(chǔ)上，公司應(yīng)該盡可能的給與其良好的福利待遇，以溫暖員工的心，比如給予一定程度提高出差費用，提高其餐飲住宿等級，以及對于項目查看過程中的交通費用予以放寬等。對于提升員工的忠誠度都具有比較好的效果。

2.優(yōu)化人力資源配置。

（1）優(yōu)化人才聘用計劃。公司面臨人員招聘時，第一步應(yīng)該針對公司的具體情況，明確公司人才的需求，是需要熟悉CAD、MAPGIS等專業(yè)性人才，還是需要公司人力資源管理方面的綜合性人才，在此基礎(chǔ)上制定合理的規(guī)劃。在招聘的過程中應(yīng)該特別注意不要以學(xué)歷為招聘人員的唯一標準，應(yīng)該綜合考察應(yīng)聘人員的能力與品德等方面的特質(zhì)，以公司的需求為先，找到最合適的人才。

（2）完善人才使用結(jié)構(gòu)。哈爾濱某有限公司在出現(xiàn)優(yōu)秀的員工離職的情況時，不僅需要及時制定科學(xué)合理的人才聘用計劃，同時還需要在現(xiàn)有的人力資源情況下，調(diào)整人員使用結(jié)構(gòu)，提升人力資源的使用效率。具體而言，可以根據(jù)公司員工的特點，注重公司技術(shù)的公開共享，有效的開發(fā)員工的特長，如有的員工在MAPGIS的運用上非常的熟練，那么可以讓他去熟悉ARCGIS這一軟件，二者在界面上有一定的共通之處，通過一定的培訓(xùn)加實踐，能夠很好地開發(fā)與挖掘員工的潛力，使員工獲得更多提升自己的機會，在遇到緊急情況時能夠及時應(yīng)對，以一當二，迅速投入到公司項目的運營中來。同時可保持晉升渠道的通暢，盡管哈爾濱某有限公司由于股權(quán)結(jié)構(gòu)的原因，高層管理人員的變動較小，但是其主要的技術(shù)負責人等職務(wù)可以任用公司的核心技術(shù)人員，使員工的工作熱情得到最大化的發(fā)揮。

3.落實人才培訓(xùn)重視員工職業(yè)發(fā)展。為了更好地落實培訓(xùn)工作，哈爾濱某有限公司應(yīng)狠抓落實，從平時做起。首先，哈爾濱某有限公司應(yīng)珍惜國土局、規(guī)劃局等提供的培訓(xùn)機會，同時在具體落實與傳達上述單位的培訓(xùn)會議精神的時候，在思想上做好既要保量也要保質(zhì)的準備，一定要避免培訓(xùn)的形式主義。其次，要引導(dǎo)公司的員工做好自己的職業(yè)規(guī)劃，將員工的規(guī)劃與公司的規(guī)劃發(fā)展相掛鉤，如果員工在自己職業(yè)生涯的過程中會出現(xiàn)所從事的事業(yè)與其規(guī)劃相偏離時，其很大程度上會選擇離開公司以更好的履行自己的規(guī)劃。為了更好地滿足上述要求，哈爾濱某有限公司應(yīng)該做好充分的準備工作，了解本公司優(yōu)秀員工，可以再借助培訓(xùn)等手段使員工的個人規(guī)劃與公司的發(fā)展路徑趨于一致，實現(xiàn)雙贏。

4.建立并完善公司文化體系。

（1）構(gòu)建良好的公司文化制度。企業(yè)文化的重要構(gòu)成成分之一是構(gòu)建完善的制度體系，哈爾濱某有限公司文化塑造的過程僅以口頭表達為主要呈現(xiàn)方式是不可取的，因此為了保證該公司能及時完成公司設(shè)定的目標，則需要有一定的制度約束，制度約束也是其他三個層面的體系建設(shè)的重要保障，要構(gòu)建良好的制度體系，需從以下幾個方面入手：

第一，針對人力資源，構(gòu)建管理制度。人才是企業(yè)的重要發(fā)展動力，不論是大型企業(yè)，還是中小型企業(yè)，人力資源的管理對其是十分重要的。首先，規(guī)劃體系是必須的，該制度的主要功能是從長遠的角度估計未來企業(yè)需要多少人才，從而方便企業(yè)做好人才招聘計劃，人才素質(zhì)控制也非常重要。其次，當企業(yè)具備一定規(guī)模時，企業(yè)的管理者要學(xué)會放權(quán)給下屬，完善管理體系，從而打破家族管理的壁壘，完善對中小企業(yè)發(fā)展非常重要的制度體系的構(gòu)建。

第二，針對現(xiàn)有系統(tǒng)，完善控制制度。企業(yè)文化的貫徹與發(fā)展離不開制度的約束，以企業(yè)文化當中的文化建設(shè)為例，首先形成符合全員認同的文化建設(shè)基本想法，其次，對該想法用制度監(jiān)督實施，隨著時間的流失，企業(yè)文化逐漸轉(zhuǎn)化為制度成果，而企業(yè)的核心價值觀也在制度化形成的過程當中，逐漸科學(xué)化、規(guī)范化。

第三，用激勵措施促進制度完善。企業(yè)文化的內(nèi)涵不僅僅局限于文化本身，主要的目的是能讓企業(yè)取得長足的發(fā)展，為員工不僅帶來精神的也帶來物質(zhì)的利益，所以，為了實現(xiàn)上述目的，一定的激勵措施是必須的，措施有物質(zhì)的也有精神的，通過這些措施的實施，員工的認同度會更高，制度建設(shè)更完善。

（2）共同協(xié)作完善公司文化。哈爾濱某有限公司要實現(xiàn)自己的文化建設(shè)，需要有多方面的支持，如管理者、示范群體，及員工全體等，究其原因，是因為他們不僅是企業(yè)的組成部分，更是公司的主人公，所以要構(gòu)建良好的文化體系，應(yīng)該堅持以人為本的基本原則，增強企業(yè)的團結(jié)性。

第一，從管理者的角度，要做到言傳身教。企業(yè)文化從另一個角度理解即是由企業(yè)管理者本人帶動而產(chǎn)生的文化，哈爾濱某有限公司成立之初是由幾個志同道合的人才所組成，從成立到發(fā)展過程中不可避免的參雜了即為創(chuàng)始人的想法與意志，如決定了企業(yè)的價值觀等。所以，管理者的行為和態(tài)度對于企業(yè)文化的構(gòu)建與發(fā)展來說是非常重要的，哈爾濱某有限公司的領(lǐng)導(dǎo)者從某種層面來說其實是企業(yè)的標桿，因此其一定要注意自己的一言一行。

第二，職工全體的共同努力，能有效促進企業(yè)文化的建設(shè)。哈爾濱某有限公司可以采取如下作法以實現(xiàn)促進文化建設(shè)的目的。首先可以采取職業(yè)培訓(xùn)的辦法，促進職工的素質(zhì)提高，同時也能一定程度提高員工認同企業(yè)文化的程度。使其自發(fā)的參與文化建設(shè)，特別注意，自發(fā)的特性，強迫是不行的。在此情形下，員工的參與熱情會大大提高，且參與的效率也會有較大程度的改善，不僅能使員工成為文化的建設(shè)者而且也是管理者，更是受益人。

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（作者單位：哈爾濱商業(yè)大學(xué) 黑龍江哈爾濱 150028）

（責編：李雪）