許文麗　王海燕

【摘 要】 績(jī)效考核是企業(yè)績(jī)效管理的核心工作之一，因此被現(xiàn)代企業(yè)用作職務(wù)晉升、薪酬待遇等決策的重要參考依據(jù)。本文切中目前企業(yè)在績(jī)效考核方面存在的普遍問題，在分析企業(yè)績(jī)效考核內(nèi)容的基礎(chǔ)上，提出相應(yīng)的改進(jìn)措施建議，從而為企業(yè)更好地運(yùn)用績(jī)效考核制度提供幫助與借鑒。

【關(guān)鍵詞】 績(jī)效考核 考核導(dǎo)向 考核方法

績(jī)效考核作為一種較為科學(xué)的員工評(píng)價(jià)制度，是企業(yè)績(jī)效管理工作的核心組成部分。通過它不但可以了解員工在績(jī)效管理周期內(nèi)的工作行為、工作狀態(tài)及工作效果，而且其結(jié)果在一定程度上決定著員工的薪酬福利、職務(wù)晉升等直接利益。

然而，每到歲末年終，績(jī)效考核時(shí)經(jīng)常會(huì)遇到一種尷尬：領(lǐng)導(dǎo)者覺得只是一個(gè)形式，卻要得罪不少的人;員工覺得自己辛苦一年，卻被績(jī)效考核圈進(jìn)一個(gè)并不理想的等級(jí)。甚至許多人不知道年終績(jī)效考核都考核些什么、怎么考核、是否合理。那么究竟是什么原因?qū)е赂鱾€(gè)方面會(huì)對(duì)考核結(jié)果如此不滿呢？本文從績(jī)效考核的內(nèi)容維度出發(fā)，探析企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核中存在的問題，并結(jié)合案例提出改進(jìn)績(jī)效考核的措施建議。

一、企業(yè)績(jī)效考核的內(nèi)容維度

一般來(lái)說(shuō)，績(jī)效考核依據(jù)的三個(gè)維度是業(yè)績(jī)、態(tài)度、能力?？?jī)效考核必須涵蓋這三方面，但三者的考核方式是完全不同的。

第一，業(yè)績(jī)維度，即個(gè)人對(duì)公司業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)，包含數(shù)量、效率、品質(zhì)、成本、時(shí)間和個(gè)人創(chuàng)新能力等。業(yè)績(jī)維度考核多通過KPI考核表單完成，業(yè)績(jī)指標(biāo)的形式有KPI類指標(biāo)和GS類指標(biāo)。KPI，即關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，就是對(duì)公司年度戰(zhàn)略目標(biāo)有強(qiáng)支撐性的指標(biāo)。所謂強(qiáng)支撐性指標(biāo)，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是它們之間有因果關(guān)系。該指標(biāo)在操縱上有一定難度，內(nèi)容結(jié)果上也可能產(chǎn)生爭(zhēng)議，但這部分指標(biāo)可以體現(xiàn)出人力資源管理的專業(yè)水平?？傮w來(lái)說(shuō)，KPI指標(biāo)的設(shè)計(jì)分解有關(guān)鍵成功因素法、魚骨圖、因果樹、平衡計(jì)分卡和流程法等多種方法。制定KPI時(shí)，應(yīng)做到簡(jiǎn)單為主，盡力挖掘因果關(guān)系，堅(jiān)持以因果關(guān)系為制定的基本方法。GS，即目標(biāo)設(shè)定類指標(biāo)。很多時(shí)候，GS是為了完成KPI而出現(xiàn)的，也就是說(shuō)很多崗位的GS是為了支撐重要的KPI的完成而設(shè)計(jì)的過程控制指標(biāo)。這部分指標(biāo)多以定性的形式出現(xiàn)，主要目的是支撐KPI。GS制定的基本技巧，即GS設(shè)定的四個(gè)維度：數(shù)量（完成的工作數(shù)量是否準(zhǔn)確）、時(shí)間（完成主要工作是否及時(shí)）、質(zhì)量（各主要工作的質(zhì)量如何）、成本（完成主要工作時(shí)的費(fèi)用支出是否合理）。通過這些就可以基本上界定一些工作目標(biāo)，設(shè)定相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。

第二，工作態(tài)度，包含個(gè)人的積極性、主動(dòng)性、責(zé)任感、團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力、遵守公共紀(jì)律的意識(shí)等。工作態(tài)度與工作能力的考核都可以通過評(píng)估小組的形式完成。

第三，工作能力，也稱業(yè)務(wù)能力，包含個(gè)人的專業(yè)技術(shù)能力、計(jì)劃能力、組織能力、控制能力、激勵(lì)能力以及溝通能力等。

除此之外，對(duì)于管理者的考核，應(yīng)該再加上一個(gè)價(jià)值觀維度。眾所周知的“有德有才，破格重用”，這實(shí)際上就是表明只有個(gè)人認(rèn)同公司價(jià)值觀，才能為整體業(yè)績(jī)做出貢獻(xiàn)。此外，價(jià)值觀還包括一個(gè)人未來(lái)的成長(zhǎng)潛力等維度。

二、企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核存在的問題

從“德能勤績(jī)廉”到更簡(jiǎn)明的績(jī)效考核三個(gè)維度，無(wú)論企業(yè)采用哪種考核維度，企業(yè)管理者無(wú)一不是花費(fèi)了時(shí)間與精力精心設(shè)計(jì)的。考核體系既包括了硬指標(biāo)，也包括了軟指標(biāo);既有業(yè)績(jī)考核，也有行為考核;既符合對(duì)個(gè)體的考核要求，也符合對(duì)團(tuán)體、對(duì)組織的考核要求;既可以應(yīng)用到管理人員，也可以應(yīng)用于普通員工……但是，無(wú)論多么精密的體系，一旦執(zhí)行中出了問題，造成落實(shí)不到位，就很難達(dá)到理想的效果。我國(guó)眾多企業(yè)的績(jī)效考核工作成效不理想，往往是在執(zhí)行過程中出了問題。在歲末年初等關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，矛盾只是更容易被突顯出來(lái)。

第一，績(jī)效計(jì)劃階段未能實(shí)現(xiàn)全員參與式計(jì)劃，考核指標(biāo)設(shè)計(jì)缺乏合理性?！胺彩骂A(yù)則立，不預(yù)則廢?！睕]有具體的行動(dòng)計(jì)劃，任何目標(biāo)的達(dá)成都只能是一個(gè)美好的愿望，因此計(jì)劃設(shè)置的重要性不言而喻。但更重要的是績(jī)效計(jì)劃要強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)所有人員在計(jì)劃制定過程中的參與性。然而現(xiàn)實(shí)中我們?cè)S多企業(yè)在計(jì)劃的制定階段會(huì)不同程度的忽視員工的參與，甚至有些計(jì)劃由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)單獨(dú)完成，這就使得績(jī)效計(jì)劃階段應(yīng)有的管理者與員工的互動(dòng)式雙向溝通演變?yōu)楣芾碚咦陨隙旅钍降膯蜗驕贤ǎ瑔T工對(duì)此只能被動(dòng)接受，而無(wú)主動(dòng)參與和發(fā)表意見的權(quán)利。這樣的計(jì)劃設(shè)計(jì)出來(lái)的考核指標(biāo)往往缺乏合理性和科學(xué)性，員工對(duì)此當(dāng)然會(huì)怨聲載道。

第二，考核周期內(nèi)的績(jī)效溝通不暢導(dǎo)致考核結(jié)果不理想?？?jī)效溝通是管理者與員工就考核目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中分享的各類與之相關(guān)的信息的過程，是針對(duì)如何提高員工績(jī)效、達(dá)成考核目標(biāo)的各類管理者與員工之間的溝通。在科技迅猛發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈的今天，即便制定了相對(duì)科學(xué)的計(jì)劃和考核目標(biāo)，但是在實(shí)施的過程中企業(yè)不得不面對(duì)隨時(shí)可能出現(xiàn)的變化。因此管理者必須在考核周期內(nèi)不斷地與員工進(jìn)行交流，幫助其適應(yīng)不斷變化的工作環(huán)境、處理工作工程中出現(xiàn)的問題，以期達(dá)成績(jī)效考核的目標(biāo)。但在實(shí)際的操作中，許多企業(yè)管理者對(duì)績(jī)效溝通環(huán)節(jié)缺乏正確的認(rèn)識(shí)。他們所謂的績(jī)效溝通，要么是“蜻蜓點(diǎn)水”式，草草幾分鐘了事，根本不能幫助員工發(fā)現(xiàn)并解決任何工作過程中出現(xiàn)的問題，要么是“結(jié)果通報(bào)”式，將所謂的溝通與績(jī)效考核結(jié)果的反饋混為一談。這樣的溝通對(duì)員工和管理者都沒有實(shí)際意義。

第三，考核方法的應(yīng)用及評(píng)價(jià)主體的選擇缺乏科學(xué)性?？己朔椒ǖ倪x擇對(duì)于員工能否得到公正、客觀的結(jié)果有著重要的意義。但是許多企業(yè)在方法的選擇上存在“一刀切”的模式，不能分崗位、分部門的選取合適的考核方法，這也會(huì)導(dǎo)致員工對(duì)考核結(jié)果不滿。另外，評(píng)價(jià)主體的不同也會(huì)直接影響到員工的考核結(jié)果。不同的評(píng)價(jià)主體對(duì)同一項(xiàng)考核內(nèi)容會(huì)有不同的見解，因此評(píng)價(jià)主體與評(píng)價(jià)內(nèi)容相匹配就顯得尤為重要。但有些企業(yè)在評(píng)價(jià)主體的選擇上存在明顯的失誤，導(dǎo)致評(píng)價(jià)過程中暈輪效應(yīng)、邏輯誤差、首因效應(yīng)寬大化傾向、中心化傾向頻出，這樣產(chǎn)生的考核結(jié)果當(dāng)然不能讓員工心悅誠(chéng)服。

第四，考核結(jié)果的應(yīng)用單一化且反饋環(huán)節(jié)流于形式，不能滿足員工多層次的需求。企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核的目的在于通過不斷地提升員工的工作技能、績(jī)效水平，達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。所以對(duì)于績(jī)效考核的結(jié)果應(yīng)該全面的應(yīng)用。但是有些企業(yè)只是簡(jiǎn)單的將其作為員工薪酬福利增加、職位晉升的參考依據(jù)，這樣也許能滿足部分員工的利益和需求，但難免會(huì)在員工中營(yíng)造一種“唯利是圖”的氣氛，員工會(huì)為了實(shí)現(xiàn)個(gè)人的考核目標(biāo)、獲取最大利益而不擇手段。同時(shí)也會(huì)使一些因?yàn)榭己私Y(jié)果不理想而被降薪或被處罰的員工士氣受挫，產(chǎn)生負(fù)面影響。這樣不但會(huì)影響員工之間的關(guān)系，也不利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。另外，有些企業(yè)的考核結(jié)果反饋工作完全流于形式。員工在一個(gè)周期的考核結(jié)束之后，除了知道自己的得分之外，并不清楚考核者對(duì)自己哪些方面感到滿意和肯定，那些方面仍需改進(jìn)，這樣的考核對(duì)員工的成長(zhǎng)和企業(yè)的持續(xù)發(fā)展顯然無(wú)益。

三、績(jī)效考核改進(jìn)措施建議

針對(duì)以上企業(yè)績(jī)效考核制度實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題，可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行提升和改進(jìn)：

（一）強(qiáng)調(diào)計(jì)劃階段的全員參與性，注重考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的科學(xué)性和合理性

計(jì)劃是對(duì)未來(lái)的預(yù)想及使其變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的有效方法的設(shè)計(jì)，是對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè)并制定的行動(dòng)方案。因此在績(jī)效計(jì)劃的制定階段，必須強(qiáng)調(diào)全員參與的重要性。只有管理者和員工經(jīng)過一起討論、就員工在新的績(jī)效周期將要做什么（What）、為什么做（Why）、做到什么程度（How）以及何時(shí)做完（Time）等問題進(jìn)行交流、理解并達(dá)成共識(shí)最后形成協(xié)議，才能保證績(jī)效計(jì)劃的順利實(shí)施。另外，績(jī)效考核目標(biāo)的設(shè)計(jì)要滿足內(nèi)涵清晰明確、具有針對(duì)性和獨(dú)立性、易于衡量且可具有可行性的基本要求，根據(jù)工作分析和崗位說(shuō)明書確定不同崗位的考核要素、參考標(biāo)準(zhǔn)及相應(yīng)權(quán)重，充分體現(xiàn)考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的科學(xué)性和合理性。

（二）績(jī)效溝通工作貫穿整個(gè)考核周期始終

缺乏溝通的績(jī)效考核并不是真正意義上的績(jī)效考核。無(wú)論是在指標(biāo)的設(shè)定階段，還是在具體的實(shí)施過程中，或是考核結(jié)果的確定和反饋階段，都離不開管理者與員工之間的溝通。只有建立良好、暢通且持續(xù)溝通渠道，管理者和員工之間才能時(shí)時(shí)保持聯(lián)系。這樣不僅能讓員工了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)直接的聯(lián)系、使員工的價(jià)值感和歸屬感得到大幅提升，也能使管理者及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工工作過程中存在的問題并進(jìn)行糾正，從而能不斷提高被考核員工的工作技能和水平，全方位的實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的正面的激勵(lì)和促進(jìn)作用。

（三）選取科學(xué)合理的考核方式及評(píng)價(jià)主體，提高企業(yè)績(jī)效考核的客觀性及有效性

人力資源管理專業(yè)人員以及該領(lǐng)域的專家學(xué)者創(chuàng)造了一系列績(jī)效評(píng)價(jià)的方法，它們各有特點(diǎn)，但絕沒有一種方法可以滿足實(shí)踐中的所有需求，因此在實(shí)際的操作過程中要根據(jù)不同類型指標(biāo)的特性選擇相應(yīng)的評(píng)價(jià)方法，從而形成一個(gè)基于指標(biāo)的評(píng)價(jià)方法組合。另外還要注意評(píng)價(jià)主體的選擇。一般來(lái)說(shuō)，績(jī)效評(píng)價(jià)主體的選擇要注意三個(gè)方面：一是所評(píng)價(jià)的內(nèi)容必須基于評(píng)價(jià)主體可掌握的情況，否則產(chǎn)生的評(píng)價(jià)一定是不準(zhǔn)確的;二是評(píng)價(jià)主體要對(duì)所評(píng)價(jià)的職位的工作內(nèi)容有一定的了解，否則可能做出不正確的判斷;三是選取的評(píng)價(jià)主體有利于實(shí)現(xiàn)一定的管理目的，從而更好地實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)或部門的整體工作目標(biāo)。而對(duì)于一些常見的評(píng)價(jià)者誤區(qū)，最好的避免方式就是進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)。這樣才能保證最終考核結(jié)果的公平、準(zhǔn)確和有效。

（四）全面運(yùn)用績(jī)效考核的結(jié)果，強(qiáng)調(diào)績(jī)效反饋的重要性

通過考核產(chǎn)生的結(jié)果不僅可以作為提高員工薪酬待遇、職位晉升的參考依據(jù)，還可以將其運(yùn)用的員工的培訓(xùn)、職業(yè)生涯的規(guī)劃等方面。就如馬斯洛需求層次理論所言，不同階段的員工就有不同的需求特性，考核結(jié)果的運(yùn)用要多樣化多層次，全面實(shí)現(xiàn)其有效性和針對(duì)性。另外，還要高度重視考核結(jié)果的反饋環(huán)節(jié)。員工通過一個(gè)周期的考核之后，不但要知道自己的績(jī)效考核結(jié)果和等級(jí).更重要的是通過上下級(jí)之間、部門之間及考核者之間的溝通和交流，了解上級(jí)、部門甚至同事對(duì)自己的期望與自己的實(shí)際績(jī)效之間存在的差距并發(fā)現(xiàn)總結(jié)出需要改進(jìn)的地方，這樣才能做到正確、全面的利用績(jī)效考核的結(jié)果，也才能提高績(jī)效考核的有效性。

四、科學(xué)合理開展績(jī)效考核

對(duì)一個(gè)人進(jìn)行評(píng)價(jià)的最基本的三個(gè)方面是：業(yè)績(jī)、態(tài)度、能力，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)分別是干得怎么樣、能不能干、是不是愿意干。根據(jù)改進(jìn)績(jī)效考核工作的措施建議，我們將以企業(yè)中層管理干部的考核為例，闡述如何科學(xué)合理地開展績(jī)效考核工作。

（一）業(yè)績(jī)測(cè)評(píng)

業(yè)績(jī)測(cè)評(píng)的著重點(diǎn)在于被測(cè)評(píng)者對(duì)業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)占考核權(quán)重的70%，關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是業(yè)績(jī)測(cè)評(píng)的主要內(nèi)容，而在關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)中，上級(jí)主管一年內(nèi)打分的平均分占到40%，年終業(yè)績(jī)占60%，這表明是結(jié)果與過程的關(guān)系，可以總結(jié)為“432法則”?！?”指所有考核指標(biāo)都構(gòu)成時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量、成本四個(gè)維度;“3”指能量化就量化，不能量化就細(xì)化，不能細(xì)化就過程化;“2”指考評(píng)指標(biāo)的構(gòu)成需要考慮到結(jié)果的過程。

（二）綜合素質(zhì)

綜合素質(zhì)包括管理能力與個(gè)人品德，占到考核權(quán)重的20%。測(cè)評(píng)時(shí)由上級(jí)、同級(jí)和直接下級(jí)打分，可采用360度測(cè)評(píng)方法，通過對(duì)被考核對(duì)象的上級(jí)、下屬、供應(yīng)者、同事以及服務(wù)對(duì)象全方位地滿意度調(diào)查，按照不同權(quán)重，最終統(tǒng)計(jì)出測(cè)評(píng)結(jié)果。需要注意的是，360度測(cè)評(píng)是一個(gè)評(píng)價(jià)工具而非考核工具，因此評(píng)價(jià)結(jié)果不宜直接與獎(jiǎng)懲分配等問題掛鉤，同時(shí)在設(shè)計(jì)權(quán)重時(shí)要根據(jù)自身的考核意圖進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。

（三）滿意度

滿意度在整個(gè)管理人員的年終考核中占了10%的權(quán)重。管理人員的工作績(jī)效、工作素質(zhì)都有優(yōu)劣之分。在中國(guó)文化傳統(tǒng)的設(shè)定中，有德有才破格重用，無(wú)德無(wú)才堅(jiān)決不用，對(duì)有才但是綜合素質(zhì)不高的人應(yīng)限制使用，對(duì)綜合素質(zhì)很高但工作業(yè)績(jī)不強(qiáng)的應(yīng)培養(yǎng)使用。

（四）述職管理

述職管理是一種一對(duì)多的管理方式，是面對(duì)整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)而言的，可以取代原有的書面報(bào)告的述職方式。管理者述職管理的特點(diǎn)包括：第一，適當(dāng)制造壓力。第二，是一個(gè)分享與學(xué)習(xí)的過程，不同的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)在進(jìn)行互相探討學(xué)習(xí)的時(shí)候能夠更好地進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)、理念等的分享與學(xué)習(xí)。第三，提高管理者溝通與演講的技能。第四，保證相關(guān)信息的透明與公開。第五，作為結(jié)果的質(zhì)詢與計(jì)劃的質(zhì)詢。述職報(bào)告由參與測(cè)評(píng)者在一年中的成績(jī)與不足、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、原因、改進(jìn)計(jì)劃等方面組成，即回顧過去、審視現(xiàn)在、展望未來(lái)。

（五）考核結(jié)果的運(yùn)用

企業(yè)應(yīng)科學(xué)地設(shè)計(jì)績(jī)效管理與相關(guān)人力資源管理機(jī)制的接口，加強(qiáng)考核結(jié)果的綜合運(yùn)用，從而實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的目的。一是要合理確定業(yè)績(jī)考核結(jié)果的分級(jí)比例，避免考核等級(jí)的平均化傾向。二是要重視績(jī)效反饋，不斷改進(jìn)。三是要設(shè)計(jì)績(jī)效考核結(jié)果與員工崗位晉升、職業(yè)發(fā)展相結(jié)合的員工發(fā)展機(jī)制，驅(qū)動(dòng)員工穩(wěn)步提升績(jī)效，并實(shí)現(xiàn)個(gè)人的職業(yè)發(fā)展;要設(shè)計(jì)以績(jī)效為依據(jù)的薪酬浮動(dòng)機(jī)制，通過薪酬驅(qū)動(dòng)績(jī)效提升;要建立以績(jī)效分析為依據(jù)的培訓(xùn)需求管理、培訓(xùn)管理和評(píng)估的體系，讓培訓(xùn)為績(jī)效提升服務(wù)。通過建立和完善以上企業(yè)人力資源管理機(jī)制，最終實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核和管理的目的。

綜上所述，績(jī)效考核從計(jì)劃制定開始，到具體的實(shí)施，再到結(jié)果的有效利用，需要做到步步細(xì)致、步步用心，科學(xué)合理的實(shí)質(zhì)和實(shí)施，才能讓員工理解績(jī)效考核的真正意圖和真實(shí)作用所在，也只有這樣的績(jī)效考核才能順利成為提升企業(yè)整體績(jī)效和員工個(gè)人績(jī)效的法寶。

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