張延超

摘 要：人本理念自古有之，尤其是在20世紀(jì)60年代人本理念被正式提出。本文首先分析了人本理念的內(nèi)涵和意義，然后闡述了人本理念應(yīng)用中尚存在的問題，最后總結(jié)了人本理念在人力資源管理中的應(yīng)用對策，旨在不斷改進(jìn)當(dāng)今企業(yè)的人力資源管理模式。

關(guān)鍵詞：人本理念；企業(yè)文化；人力資源管理

人本理念的核心是重視人作用的發(fā)揮，它在人力資源管理工作中的運(yùn)用，有助于挖掘更多的優(yōu)秀人才，提高員工工作業(yè)績。所以在現(xiàn)階段人力資源管理工作實際開展過程中，應(yīng)注重把人本理念導(dǎo)入到其中。同時，深入分析現(xiàn)階段人力資源管理現(xiàn)存的問題，對問題進(jìn)行不斷改進(jìn)。以下就是對人力資源管理工作實施難點問題的詳細(xì)闡述。

1 人本理念的內(nèi)涵及意義分析

1.1 人本理論的概念

人本理念，就是“以人為本”思想。其中，“本”字用來表示事物的根本或者中心內(nèi)容。“人本”，就是表示為了挖掘人的自覺價值，需學(xué)會尊重人、推崇人，讓人的生命受到尊重?！叭吮纠砟睢?，就是在愛護(hù)人、信任人、關(guān)心人的前提下，調(diào)動人的積極性，讓人的自覺性有所提高。若把人本理念運(yùn)用于管理工作中，可將人視為企業(yè)發(fā)展中的一種資源，然后，全方位分析人的思想、行為。隨之，從人的需求角度入手，對每一位員工實施激勵，確保人的積極性、創(chuàng)造性得到調(diào)動，更好地發(fā)揮自身價值。此外，人本理念有著激勵人行為、組織員工積極完成工作任務(wù)的作用。因為，人本理念倡導(dǎo)把員工視為同盟軍，通過與員工的溝通、交流，了解到員工的態(tài)度和行為，并對員工進(jìn)行有針對性的指導(dǎo)，讓員工潛藏的創(chuàng)造性、事業(yè)心、成就欲得到挖掘，更好地為企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)自身價值。

1.2 人本理念的意義

從現(xiàn)階段來看，人本理念的意義主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）強(qiáng)調(diào)人的主體性。即人本思想是一個“化性起偽”的過程，它本質(zhì)是全面開發(fā)人的思維、能力、潛力、主觀能動性、事業(yè)心等等，通過對人思想和行為的改進(jìn)，完善人[1]。

（2）強(qiáng)調(diào)不斷學(xué)習(xí)。《荀子》一書中曾說：“君子曰：學(xué)不可己。”即人不可以停止學(xué)習(xí)，人本理念的核心也是如此，它鼓勵人在后天不斷充實自身學(xué)識。所以說，若把人本理念引入到人力資源管理中，有利于挽留更多的優(yōu)秀人才。

（3）注重團(tuán)隊。即人本理念強(qiáng)調(diào)“明分使群”，先通過“分”來界定成員的分工，后通過“群”來強(qiáng)調(diào)團(tuán)體協(xié)作的重要性。

2 人本理念應(yīng)用于人力資源管理存在的問題

2.1 人本理念缺乏實質(zhì)性考慮

現(xiàn)階段人本理念在人力資源管理中的應(yīng)用缺少一些實質(zhì)性的考慮，僅設(shè)計了“德才兼?zhèn)洹边@一條人才選拔主線，未從客觀角度入手，設(shè)定一些道德品質(zhì)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，最終在人本理念界定含糊且抽象的基礎(chǔ)上，表現(xiàn)出了人才選拔隨意性較強(qiáng)的問題。此外，一些企業(yè)在人力資源管理工作具體實施期間，僅限于在人本理念的導(dǎo)向下把控技術(shù)人員學(xué)歷、性別、年齡、專業(yè)、技能等的限定，不注重對人才潛能的后期挖掘，就此在重進(jìn)不重用問題的影響下，限制了人才價值的發(fā)揮。另外，一些企業(yè)在人力資源管理時不注重把人本理念放在崗位能力鑒別上，就此忽視了對一個人才更適合做什么工作的考慮。為此，必須有針對性的解決人本理念應(yīng)用中現(xiàn)存的一些實質(zhì)性問題。

2.2 人本理念忽略激勵機(jī)制

一些企業(yè)在人本理念具體運(yùn)用過程中，表現(xiàn)出了忽略激勵機(jī)制的問題，主要體現(xiàn)于以下幾個方面。第一，部分企業(yè)的激勵機(jī)制缺少誘導(dǎo)因素。所以無法在人力資源管理工作進(jìn)行時，借助誘導(dǎo)因素的作用激勵一個人的某種行為，誘導(dǎo)他做出一定績效。第二，雖然一些企業(yè)已經(jīng)制定了激勵機(jī)制，但是仍然缺少行之有效的規(guī)范行為制度和制約行為制度。這樣一來，很容易引發(fā)我行我素的問題，不利于對員工奉獻(xiàn)精神、戰(zhàn)斗精神等潛藏能力的挖掘。第三，精神激勵和物質(zhì)激勵過于單一也是人本理念忽略激勵機(jī)制的一種表現(xiàn)，它將無法充分挖掘員工潛能，讓員工的價值得到有效發(fā)揮。所以，必須針對這一問題進(jìn)行解決，并把激勵視為企業(yè)人力資源管理的第一職能，不斷豐富激勵內(nèi)容和方式，達(dá)到“獎得讓人心動”的激勵效果，創(chuàng)造更為良好的人本理念管理氛圍。

2.3 人本理念缺乏企業(yè)文化支撐

一些企業(yè)在人力資源管理工作具體實施期間，不注重在企業(yè)文化建設(shè)中培植人本理念，就此引發(fā)了人力資源危機(jī)，并使得員工和企業(yè)間的核心價值觀表現(xiàn)出了差異較大的問題，最終影響到了命運(yùn)共同體的構(gòu)建，不利于員工從全局角度入手，完成崗位任務(wù)。此外，如若人本理念缺少企業(yè)文化的支撐，將導(dǎo)致企業(yè)員工猶如一盤散沙，無法凝聚集體力量，共同維護(hù)企業(yè)的發(fā)展。所以在這一背景下，必須倡導(dǎo)把人本理念導(dǎo)入到企業(yè)文化中，就此創(chuàng)造一個積極向上的工作氛圍，激勵員工認(rèn)可公司的決策，并把公司利益置于個人利益之上，為企業(yè)發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。

3 人本理念的應(yīng)用對策分析

3.1 從員工角度出發(fā)，構(gòu)建合理的管理制度

在人力資源管理工作進(jìn)行時，為了更好的突出人本理念，應(yīng)從員工角度入手，構(gòu)建可行性的管理制度。

（1）職位分類制度。即為了激發(fā)企業(yè)員工工作積極性，應(yīng)對各種類別的職務(wù)進(jìn)行細(xì)化。同時要明確界定出每一個職位的權(quán)利、義務(wù)。后根據(jù)不同類型員工的發(fā)展和成長規(guī)律，采取差異化管理方式，讓他們職業(yè)發(fā)展空間有所提高，更好地發(fā)揮自身創(chuàng)造性、主動性。

（2）素質(zhì)使用制度。即為了更好的發(fā)揮企業(yè)人本價值，突出人本管理理念，應(yīng)根據(jù)人才的類型、層次。包括學(xué)者型、領(lǐng)袖型、外交型、管家型、監(jiān)察型等等，確定他擅長什么事，干什么事，由此保證人適其事。

（3）考核評估制度。即在人力資源管理工作具體實施期間，為了避免考核標(biāo)準(zhǔn)太過單一、操作性不強(qiáng)等問題，影響到員工行為和思想的規(guī)范，應(yīng)在考核評估內(nèi)容確定時，遵從人本理念，把“德、能、勤、績、廉”確定為重點考核事項。同時，明確界定人力資源考核工作中的程序、方式。然后，結(jié)合評估結(jié)果，對員工的行為表現(xiàn)進(jìn)行調(diào)整，激勵員工全身心地投入到工作中[2]。endprint

（4）員工權(quán)利救濟(jì)制度。即為了保障員工個人權(quán)利，解決合同爭議問題，應(yīng)設(shè)置一個專門的人事爭議仲裁委員會，由人事爭議仲裁委員會來解決糾紛事項。因為，人事爭議仲裁委員會具有中立性和程式化特征。所以，可避免員工權(quán)利受到侵害。

3.2 加強(qiáng)激勵機(jī)制建設(shè)，提升員工工作積極性

在人力資源管理工作具體實施期間，為了激發(fā)員工工作積極性，讓他們?nèi)硇牡耐度氲焦ぷ鳝h(huán)境中，注重加強(qiáng)激勵機(jī)制的建設(shè)是非常必要的。而在激勵機(jī)制建設(shè)時，應(yīng)從人本理念角度出發(fā)，學(xué)會尊重企業(yè)內(nèi)部人才的自尊心、創(chuàng)造力、事業(yè)心等等，并注重采取目標(biāo)激勵法，建立一個關(guān)于部門和個人的多級目標(biāo)體系，讓員工在更高目標(biāo)的牽引下充分發(fā)揮個人價值和地位、作用。此外，為了避免員工流失，也應(yīng)在人力資源管理工作進(jìn)行時，采取報酬激勵方法。同時，把報酬分為經(jīng)濟(jì)性和非經(jīng)濟(jì)性兩個部分，前者主要由基本工資、業(yè)績獎金、股權(quán)、紅利、津貼構(gòu)成。后者，主要由保險、福利、補(bǔ)助構(gòu)成。而非經(jīng)濟(jì)性報酬激勵，主要是指這份工作是否能給人帶來挑戰(zhàn)性、成就感。另外，關(guān)懷激勵可滿足人們的精神需求。所以，企業(yè)管理人員應(yīng)學(xué)會關(guān)心、關(guān)愛、關(guān)懷、體諒、了解下屬，幫助下屬解決其生活和工作中遇到的難題，讓下屬深刻感受到企業(yè)的人本管理理念，為企業(yè)發(fā)展做出更大貢獻(xiàn)。除此之外，在對員工進(jìn)行激勵時，可采取晉升激勵、參與激勵、認(rèn)同激勵等多種激勵方法。其中，晉升激勵是通過升遷、薪資增加而實現(xiàn)。參與激勵，需給員工提供一些決策機(jī)會，讓員工提高自身主體意識，為企業(yè)發(fā)展出謀劃策，并不斷提高自身工作能力，幫助企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。

3.3 加強(qiáng)人本理念文化建設(shè)，滿足員工實際需要

人本理念需要企業(yè)文化的支撐，所以，在企業(yè)層面的人力資源管理工作實際開展期間，應(yīng)從以下幾個層面入手加強(qiáng)人本理念文化建設(shè)：

第一，文化管理是人本理念的最高層次，它可為員工創(chuàng)造一個良好的文化氛圍。如團(tuán)隊精神、能力導(dǎo)向、業(yè)績導(dǎo)向、競爭擇優(yōu)等等，讓企業(yè)的人力資源管理工作獲得一定支撐。而在人本理念文化具體建設(shè)時，應(yīng)結(jié)合當(dāng)今時代精神，把學(xué)習(xí)型組織理論作為人本理念文化建設(shè)的基礎(chǔ)，繼而讓企業(yè)全體員工在學(xué)習(xí)型組織理論導(dǎo)向下，養(yǎng)成終身學(xué)習(xí)意識，不斷充實自身知識涵養(yǎng)，并實現(xiàn)自我超越，且為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造更大的價值[3]。

第二，在人本理念文化建設(shè)工作具體開展過程中，應(yīng)嘗試把人力資源管理的著眼點定位在動態(tài)的觀點上。然后，通過對各種因素對人才流動的影響分析，包括晉升機(jī)會、人際關(guān)系和諧、領(lǐng)導(dǎo)重視、工作環(huán)境、專業(yè)對口等等，不斷調(diào)整人本理念文化建設(shè)內(nèi)容，并學(xué)會在人力資源管理工作進(jìn)行時，尊重知識、尊重人才、關(guān)心人才成長，最終留住人才，達(dá)到最佳的人才使用效果。

4 結(jié)束語

綜上可知，現(xiàn)階段的人力資源管理工作逐漸表現(xiàn)出了人本理念缺乏實質(zhì)性考慮、人本理念忽略激勵機(jī)制、人本理念缺乏企業(yè)文化支撐等問題，影響到了人力資本價值的發(fā)揮。為此，為了避免這一系列問題的凸顯，應(yīng)從員工角度入手，不斷改進(jìn)人力資源管理工作中的管理制度、激勵機(jī)制等等，并逐步加強(qiáng)人本理念文化建設(shè)工作，激發(fā)員工工作積極性且讓人力資源管理工作中的人本理念缺失問題有所改善，有效提高企業(yè)核心競爭力。

參考文獻(xiàn)

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