季青

【摘 要】 文章基于公司治理理論及企業(yè)組織改革理論，以貴安開投公司為例，分析了其財(cái)務(wù)部在職能定位、崗位設(shè)置、人員素質(zhì)等方面存在的問題，指出了公司財(cái)務(wù)組織變革的必要性，并基于“強(qiáng)總部、穩(wěn)基礎(chǔ)、優(yōu)業(yè)務(wù)”的改革思路，提出了以“總部專家中心、業(yè)務(wù)支持中心、財(cái)務(wù)共享中心”為主體的“三中心”財(cái)務(wù)組織架構(gòu)，還就這一組織架構(gòu)的效果和保障措施及下一步發(fā)展方向進(jìn)行了探討。

【關(guān)鍵詞】 財(cái)務(wù)組織變革； 公司治理； 總部專家中心； 業(yè)務(wù)支持中心； 財(cái)務(wù)共享中心

【中圖分類號】 F233；F275 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2018）04-0002-05

一、引言

在中央全面深化改革的大背景下，許多大型企業(yè)都試圖通過創(chuàng)新管理體制機(jī)制、優(yōu)化公司治理能力、建立健全現(xiàn)代企業(yè)管理體系來推動公司的全面轉(zhuǎn)型發(fā)展，以不斷提升公司的規(guī)模和競爭力，確保在以后的國際化競爭中有一席之地[1]。但是，隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)張，對企業(yè)內(nèi)部管理效率及內(nèi)外部市場環(huán)境反應(yīng)速度的要求也愈來愈高。財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)管理的重要內(nèi)容之一，也應(yīng)全面順應(yīng)這一形勢，持續(xù)進(jìn)行開拓革新，從而全面適應(yīng)企業(yè)高速發(fā)展以及激烈競爭所提出的要求[2]。貴安新區(qū)開發(fā)投資有限公司（以下簡稱“貴安開投公司”）財(cái)務(wù)部作為公司改革轉(zhuǎn)型的先鋒隊(duì)，目前正在積極探索適合公司全面轉(zhuǎn)型升級和集團(tuán)化發(fā)展的財(cái)務(wù)管理組織架構(gòu)，建立了基于“強(qiáng)總部、穩(wěn)基礎(chǔ)、優(yōu)業(yè)務(wù)”財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的以“總部專家中心、業(yè)務(wù)支持中心、財(cái)務(wù)共享中心”為主體的“三中心”財(cái)務(wù)組織架構(gòu)，推動財(cái)務(wù)管理由粗放的集中核算，向?qū)I(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化、集約化管理模式轉(zhuǎn)型，切實(shí)提升公司財(cái)務(wù)管理水平，構(gòu)建適應(yīng)公司轉(zhuǎn)型升級和集團(tuán)化發(fā)展的財(cái)務(wù)組織體系，全面實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與會計(jì)的同步管理，為企業(yè)創(chuàng)造出更大的價值。

二、相關(guān)的理論研究

在經(jīng)濟(jì)全球化、信息技術(shù)創(chuàng)新及行業(yè)競爭壓力的大環(huán)境下，我國企業(yè)的公司內(nèi)部治理從理念、構(gòu)架到運(yùn)行流程都需要進(jìn)行持續(xù)的改革。學(xué)術(shù)界對于公司治理存在不同的理論解釋，股東價值理論認(rèn)為公司治理就是通過解決股東和經(jīng)理人之間的利益沖突而產(chǎn)生的委托代理問題來實(shí)現(xiàn)股東價值最大化。利益相關(guān)者理論認(rèn)為公司治理是將公司內(nèi)部參與者的責(zé)任和權(quán)力進(jìn)行合理分配。其實(shí)，這些都是為了解決利益相關(guān)者和代理沖突產(chǎn)生的矛盾而制定的一系列制度和流程，公司需要從治理體系、組織結(jié)構(gòu)及運(yùn)行流程進(jìn)行全方位的升級改造。其中，組織結(jié)構(gòu)變革在公司治理中發(fā)揮著重要作用。

組織變革理論發(fā)展至今經(jīng)歷了工業(yè)化時代的古典組織變革理論、20世紀(jì)20年代以梅奧的人際關(guān)系學(xué)說為代表的新古典組織理論、組織文化理論、權(quán)變組織變革理論、學(xué)習(xí)型組織理論和企業(yè)再造理論等現(xiàn)代組織變革理論。當(dāng)組織的經(jīng)營行為與外部環(huán)境不能相協(xié)調(diào)時，組織需要進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整改革來適應(yīng)環(huán)境的變化。達(dá)夫特[3]提出，組織變革是組織采用了新的思維方式或者行為模式，組織變革的根本在于人員的行為及態(tài)度的改變。由此可以看出，組織結(jié)構(gòu)變革通過改變組織間的資源配置、部門間的協(xié)作及人與人之間的互動關(guān)系以實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的最優(yōu)化安排。經(jīng)濟(jì)全球化正以不可阻擋之勢席卷世界各個角落，管理者需要駕馭好企業(yè)內(nèi)部與外部市場變化相匹配的變革。國家鼓勵企業(yè)進(jìn)行升級更新改造，企業(yè)不僅需要進(jìn)行技術(shù)更新，而且需要從公司內(nèi)部組織改革來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。財(cái)務(wù)部是公司維持正常營運(yùn)和考核業(yè)績的核心部門，企業(yè)組織改革離不開對財(cái)務(wù)部門的管理，本文試圖從貴安開投公司財(cái)務(wù)部的視角出發(fā)，將企業(yè)組織改革理論應(yīng)用于財(cái)務(wù)組織改革，通過優(yōu)化財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)公司財(cái)務(wù)部門的可持續(xù)發(fā)展。

三、貴安開投公司財(cái)務(wù)部發(fā)展歷程及現(xiàn)階段存在的問題

（一）貴安開投公司財(cái)務(wù)部發(fā)展歷程

貴安開投公司成立于2012年，立足于國家級新區(qū)貴安新區(qū)，旨在為新區(qū)的開發(fā)建設(shè)提供各類資源，按照“三有一大”的目標(biāo)和“集團(tuán)化統(tǒng)籌、專業(yè)化拓展、市場化運(yùn)作”的發(fā)展思路，夯實(shí)公司發(fā)展的基礎(chǔ)，提升公司服務(wù)新區(qū)開發(fā)建設(shè)的能力和水平。伴隨著公司的成立、快速發(fā)展以及全面轉(zhuǎn)型升級，對公司財(cái)務(wù)部門的職能要求也在不斷提高，組織架構(gòu)也需不斷改革完善。

公司初創(chuàng)時，財(cái)務(wù)體系處于初步搭建階段，財(cái)務(wù)部門主要著力于基礎(chǔ)的搭建和對各分、子公司的業(yè)務(wù)支持，因此公司總部及各分、子公司單獨(dú)設(shè)立財(cái)務(wù)部門，各自進(jìn)行管理。進(jìn)入快速成長階段后，公司確立了“以項(xiàng)目發(fā)展為主線，以多元化融資為支持，以改革創(chuàng)新為動力，以全面發(fā)展為抓手”的發(fā)展思路和爭做新區(qū)開發(fā)建設(shè)的“排頭兵”的發(fā)展目標(biāo)。根據(jù)此階段的發(fā)展要求，財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)在于資金的統(tǒng)籌管理和安全性。為加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防控，公司的相關(guān)財(cái)務(wù)工作集中至總部，實(shí)行集中管控、統(tǒng)一核算。隨著公司全面改革的不斷推進(jìn)，做強(qiáng)“開發(fā)建設(shè)、投資融資、產(chǎn)業(yè)發(fā)展”三大板塊，強(qiáng)化戰(zhàn)略統(tǒng)籌、金融創(chuàng)新、改革驅(qū)動、風(fēng)險(xiǎn)防控，將公司打造成以資本管控為核心的大型綜合集團(tuán)公司，成為全公司目前的轉(zhuǎn)型目標(biāo)。當(dāng)前財(cái)務(wù)集中統(tǒng)籌模式也面臨調(diào)整優(yōu)化的問題。因此，如何通過完善財(cái)務(wù)組織架構(gòu)，進(jìn)一步加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控和資金統(tǒng)籌，建立健全全面預(yù)算和資本運(yùn)營，積極探索稅務(wù)籌劃和決策支持，嚴(yán)格落實(shí)高效核算、全面發(fā)揮管理會計(jì)職能，增強(qiáng)價值創(chuàng)造能力，成為公司財(cái)務(wù)部門需要思考的重點(diǎn)問題。

（二）貴安開投公司財(cái)務(wù)部現(xiàn)階段存在的問題

信息時代的來臨使公司獲取信息的渠道和方式都有所改變，進(jìn)而對公司的管理層級、組織結(jié)構(gòu)和管理效率提出了新的要求。從公司內(nèi)部層面來看，傳統(tǒng)的科層組織帶來的人員冗雜、信息失真及決策滯后，新一輪的組織變革迫在眉睫。貴安開投公司有著強(qiáng)有力的市場潛力，然而公司財(cái)務(wù)部依然存在一些問題亟待改進(jìn)。

1.財(cái)務(wù)職能亟待精細(xì)化分工

從職能定位上來看，財(cái)務(wù)部當(dāng)前的工作偏重于基礎(chǔ)核算等操作職能，決策支持功能不強(qiáng)，缺乏較強(qiáng)的戰(zhàn)略性指導(dǎo)和前瞻性分析，尚未從傳統(tǒng)記賬員轉(zhuǎn)變?yōu)闆Q策層以及業(yè)務(wù)條線戰(zhàn)略模式，管理會計(jì)職能較為薄弱。對開投公司財(cái)務(wù)部114位員工月均工作時間分配的統(tǒng)計(jì)結(jié)果進(jìn)行分析發(fā)現(xiàn)，目前財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作占比73%，稅務(wù)管理、財(cái)務(wù)信息化、成本管理、財(cái)務(wù)內(nèi)部控制等關(guān)鍵職能薄弱或缺失。這主要是因?yàn)楹怂阒贫炔煌陚?、支付流程不合理、信息化水平不足?dǎo)致效率偏低。endprint

2.財(cái)務(wù)組織架構(gòu)亟待更新

當(dāng)前的財(cái)務(wù)組織架構(gòu)崗位職責(zé)存在重復(fù)、交叉與缺失，不利于財(cái)務(wù)職能的實(shí)現(xiàn)。第一，作為總部管控重點(diǎn)的稅務(wù)籌劃、財(cái)務(wù)分析、成本管理、銀行關(guān)系管理、融資職能、財(cái)務(wù)內(nèi)控與制度建設(shè)等職能缺失，導(dǎo)致總部統(tǒng)籌與價值管理的功能薄弱。第二，全集中模式將財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)分離，導(dǎo)致財(cái)務(wù)人員主要聚焦于財(cái)務(wù)核算與資金協(xié)調(diào)，業(yè)務(wù)逐漸陌生，無法提供高質(zhì)量的決策支持，也無法從業(yè)務(wù)前端進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)防控。第三，當(dāng)前根據(jù)核算主體來設(shè)置崗位，一個崗位需要具備會計(jì)核算、報(bào)表處理、預(yù)算管理、財(cái)務(wù)分析、資金管理等多種技能，加之崗位職責(zé)說明模糊不清，導(dǎo)致各分、子公司之間核算標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、核算工作量不平衡、專業(yè)管理程度較低等問題。權(quán)變理論認(rèn)為，理想的企業(yè)組織是一個有機(jī)的組織結(jié)構(gòu)，而不是機(jī)械的結(jié)構(gòu)，管理者應(yīng)該敏銳地觀察到內(nèi)外部環(huán)境變化對公司產(chǎn)生的影響，其核心是根據(jù)組織內(nèi)部各子系統(tǒng)之間的關(guān)系來確定其權(quán)變結(jié)構(gòu)。因此，應(yīng)結(jié)合公司業(yè)務(wù)發(fā)展階段重新規(guī)劃財(cái)務(wù)組織模式，針對現(xiàn)存的組織架構(gòu)以及崗位進(jìn)行相應(yīng)的補(bǔ)充、完善與修整，對于缺失的高端職能和崗位進(jìn)行增設(shè)，以保證財(cái)務(wù)組織的規(guī)范性及發(fā)揮對業(yè)務(wù)決策支持的有效性。

3.財(cái)務(wù)人員能力亟待提升

公司財(cái)務(wù)人員專業(yè)能力難以滿足企業(yè)高速發(fā)展的需求，缺乏有效的人員培養(yǎng)、發(fā)展與激勵機(jī)制。通過對財(cái)務(wù)部114人的專業(yè)資格的調(diào)查，未來管理會計(jì)職能的主要承擔(dān)者應(yīng)具備的相關(guān)資質(zhì)證書僅有20%的人具有，這部分中高端財(cái)務(wù)人才有明顯缺口。同時，財(cái)務(wù)人員的薪酬根據(jù)行政職級設(shè)計(jì)，未能體現(xiàn)不同崗位的工作差異，存在較多的同工不同酬情況；年度績效考核流于形式，無法通過獎金發(fā)放、職級晉升、培訓(xùn)發(fā)展機(jī)會等給予員工激勵，影響了工作積極性。財(cái)務(wù)人員專業(yè)性培訓(xùn)較少，各分部之間主要以常規(guī)的例會進(jìn)行交流，缺乏知識共享與交流機(jī)制，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門更多是核算相關(guān)資料的收集，主動溝通不足，跨部門協(xié)作能力薄弱。

四、企業(yè)財(cái)務(wù)組織變革

經(jīng)典管理學(xué)理論認(rèn)為，當(dāng)企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化時，企業(yè)會進(jìn)行組織變革以適應(yīng)環(huán)境變化。在進(jìn)行變革時，企業(yè)首先會結(jié)合外部環(huán)境和內(nèi)部資源來評估企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢以及機(jī)會和威脅，從而確定企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo)，并制定可以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略，同時對組織進(jìn)行變革，以促進(jìn)企業(yè)總體戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略的成功實(shí)施，其中包括組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、權(quán)責(zé)關(guān)系的變革[4]。

企業(yè)組織變革理論也同樣適用于財(cái)務(wù)組織的變革，財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)和流程的設(shè)計(jì)需要以企業(yè)價值管理為基礎(chǔ)。價值管理是以價值評估為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值增值的一種綜合管理模式。從股東價值理論出發(fā)，管理者應(yīng)該站在股東的角度實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化，然而由于其與股東之間的利益沖突產(chǎn)生的代理問題，使得其治理目標(biāo)存在差異，這時公司組織的內(nèi)部治理在協(xié)調(diào)其兩者的關(guān)系中就發(fā)揮著重要作用。財(cái)務(wù)組織變革不是被動的，它的目標(biāo)和戰(zhàn)略與組織總體目標(biāo)戰(zhàn)略既相互獨(dú)立又相協(xié)互調(diào)，并且財(cái)務(wù)組織要根據(jù)自己的目標(biāo)和戰(zhàn)略，通過一系列的流程變革和組織重建，實(shí)現(xiàn)與業(yè)務(wù)單元的協(xié)同，實(shí)現(xiàn)價值管理。在財(cái)務(wù)流程構(gòu)建中，目標(biāo)、戰(zhàn)略、信息技術(shù)等對財(cái)務(wù)流程的設(shè)計(jì)有重大影響，財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)、人員管理等將影響財(cái)務(wù)流程運(yùn)行的效果，而流程決定了財(cái)務(wù)組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)[5]。

總體而言，財(cái)務(wù)組織的設(shè)計(jì)需要根據(jù)企業(yè)總體目標(biāo)、戰(zhàn)略確定財(cái)務(wù)組織目標(biāo)，根據(jù)財(cái)務(wù)組織目標(biāo)確定企業(yè)的財(cái)務(wù)組織流程，并設(shè)計(jì)適合的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)來實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)組織流程。

五、“三中心”財(cái)務(wù)組織變革的目標(biāo)及構(gòu)建

（一）“強(qiáng)總部、穩(wěn)基礎(chǔ)、優(yōu)業(yè)務(wù)”的內(nèi)涵

根據(jù)上述“目標(biāo)→流程→結(jié)構(gòu)”的改革思路，2016年初，貴安開投公司按照中央全面深化改革的要求，做出了“全面推進(jìn)改革創(chuàng)新，加速實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級”的決策部署，啟動了包括財(cái)務(wù)管理在內(nèi)的多個改革事項(xiàng)，并確定了以“強(qiáng)總部、穩(wěn)基礎(chǔ)、優(yōu)業(yè)務(wù)”為主要內(nèi)容的財(cái)務(wù)管理改革目標(biāo)。

“強(qiáng)總部”是指建立強(qiáng)有力的價值創(chuàng)造型的總部專家中心，核心角色是戰(zhàn)略家、管控家，主要定位是在各財(cái)務(wù)職能條線形成專業(yè)能力的專家中心，統(tǒng)籌全公司財(cái)務(wù)和資金管理工作，作為智囊團(tuán)對下屬單位進(jìn)行指導(dǎo)和支持。

“穩(wěn)基礎(chǔ)”是指建立穩(wěn)固高效標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營的共享服務(wù)中心，核心角色是操作者，主要定位是建立穩(wěn)定高效的流程處理中心，確保核算數(shù)據(jù)質(zhì)量，確保財(cái)務(wù)報(bào)告的及時性與準(zhǔn)確性，關(guān)注成本和控制。

“優(yōu)業(yè)務(wù)”是指建立具有業(yè)務(wù)洞察和見解的業(yè)務(wù)支持中心，核心角色是催化劑，主要定位是通過深入了解公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)伙伴，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化，確保業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的穩(wěn)步落地，為業(yè)務(wù)發(fā)展提供貼身服務(wù)，深入分析并提供決策依據(jù)。

（二）“三中心”財(cái)務(wù)組織體系的構(gòu)建

信息技術(shù)的快速發(fā)展與管理理論的不斷創(chuàng)新，為貴安開投公司財(cái)會管理的革新帶來了全新的契機(jī)。信息的不對稱使各個財(cái)務(wù)部門之間的交流溝通受到阻礙，這將會影響企業(yè)的財(cái)務(wù)效率并增加其財(cái)務(wù)成本，企業(yè)需要優(yōu)化財(cái)務(wù)組織構(gòu)架，實(shí)現(xiàn)公司財(cái)務(wù)部門之間的信息共享以緩解各利益相關(guān)者之間的利益沖突。2016年3月，在“強(qiáng)總部、穩(wěn)基礎(chǔ)、優(yōu)業(yè)務(wù)”改革目標(biāo)的指導(dǎo)下，開投公司開始梳理財(cái)務(wù)組織流程，積極探索財(cái)務(wù)組織架構(gòu)的轉(zhuǎn)型路徑，并逐步搭建起了以“總部專家中心、業(yè)務(wù)支持中心、財(cái)務(wù)共享中心”為主體的“三中心”財(cái)務(wù)運(yùn)營模式，以“效率為先、服務(wù)為本、管理為基”，在優(yōu)化會計(jì)基礎(chǔ)核算服務(wù)的同時，不斷加強(qiáng)各項(xiàng)管理會計(jì)職能。2017年3月6日，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的揭牌運(yùn)營標(biāo)志著“三中心”財(cái)務(wù)組織架構(gòu)的正式建立，具體如圖1所示。

1.建立價值管控型的總部專家中心（公司財(cái)務(wù)部）

總部專家中心負(fù)責(zé)公司層面財(cái)務(wù)管理工作，指導(dǎo)子公司、共享服務(wù)中心相關(guān)工作。通過在公司財(cái)務(wù)部建立高素質(zhì)的專業(yè)人才隊(duì)伍，負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行，實(shí)施集團(tuán)化財(cái)務(wù)管控，防控財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；建立完善的公司預(yù)算、戰(zhàn)略成本控制、稅收計(jì)劃、財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度建設(shè)及財(cái)務(wù)人員培養(yǎng)與發(fā)展等財(cái)務(wù)管理體系；加強(qiáng)將價值創(chuàng)造作為核心的管理會計(jì)職能，為公司戰(zhàn)略規(guī)劃與重大投資決策供應(yīng)專業(yè)的財(cái)務(wù)支撐；并對財(cái)務(wù)監(jiān)督管理職能進(jìn)行相應(yīng)的強(qiáng)化，嚴(yán)守廉政和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防線；統(tǒng)籌公司資金管理；統(tǒng)籌管理財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)與輪崗工作；同時對所屬子公司的各類業(yè)務(wù)進(jìn)行必要的指導(dǎo)和支持。endprint

2.建立決策支持型的業(yè)務(wù)支持中心（子公司業(yè)財(cái)）

業(yè)務(wù)支持中心是指通過向各一級子公司委派專業(yè)化的財(cái)務(wù)管理者，相應(yīng)組建子公司業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)部，全權(quán)負(fù)責(zé)這些公司除基礎(chǔ)會計(jì)核算以外其他財(cái)務(wù)管理方面的各項(xiàng)工作。建立健全子公司財(cái)務(wù)分析及決策支撐，還有成本管理、全面預(yù)算、稅收籌劃以及財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度管理等諸多財(cái)務(wù)管理體系。深入貼近業(yè)務(wù)，成為業(yè)務(wù)開展的伙伴和催化劑，通過預(yù)算管理與資金計(jì)劃管理，加強(qiáng)子公司資金統(tǒng)籌，促進(jìn)業(yè)務(wù)開展；通過成本管理、稅收籌劃管理，降低子公司生產(chǎn)經(jīng)營成本；通過財(cái)務(wù)審核管理，促進(jìn)子公司業(yè)務(wù)開展合法、合規(guī)，防控財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；通過財(cái)務(wù)測算、財(cái)務(wù)分析，為子公司日常經(jīng)營管理與重大投資決策提供專業(yè)財(cái)務(wù)支持，促進(jìn)子公司戰(zhàn)略的穩(wěn)步落地。

3.建立創(chuàng)新服務(wù)型的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通過將公司各單位重復(fù)度相對較高、工作量相對較大的基礎(chǔ)會計(jì)核算及報(bào)表分析工作匯集至財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，經(jīng)過專業(yè)的劃分、流程再造及核算標(biāo)準(zhǔn)化體系建設(shè)，為各單位提供高效、優(yōu)質(zhì)的會計(jì)核算、財(cái)務(wù)報(bào)表、稅務(wù)申報(bào)、資金支付等基礎(chǔ)核算服務(wù)，確保財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)性和可比性，為公司實(shí)施經(jīng)營業(yè)績考核管理打下基礎(chǔ)；加強(qiáng)財(cái)務(wù)支付審核，落實(shí)財(cái)務(wù)監(jiān)管職能。同時，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將積極對外拓展業(yè)務(wù)，為新區(qū)本級和各鄉(xiāng)鎮(zhèn)行政事業(yè)單位及新區(qū)招商引資企業(yè)提供專業(yè)的財(cái)務(wù)管理、代理記賬、稅務(wù)咨詢等服務(wù)。

六、預(yù)計(jì)取得的成效

（一）全面推動公司標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化及規(guī)范化管理

信息的不對稱和代理問題使公司內(nèi)部各組織之間存在利益沖突和代理矛盾，組織需要采取適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督和鼓勵措施來緩解各部門的信息交流障礙。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心根據(jù)工作流程及業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施監(jiān)督管理及提供服務(wù)，進(jìn)而提高各子公司管理水準(zhǔn)；業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)為公司及各個子公司提供優(yōu)質(zhì)的財(cái)務(wù)服務(wù)，在一定程度上能全面推動公司整體財(cái)務(wù)管理的規(guī)范化以及標(biāo)準(zhǔn)化。

（二）全面提升企業(yè)自身的風(fēng)險(xiǎn)管控能力

“三中心”財(cái)務(wù)組織架構(gòu)的創(chuàng)建，可以保證對服務(wù)單位會計(jì)監(jiān)督管理的單一性，加強(qiáng)國家財(cái)經(jīng)法規(guī)以及企業(yè)財(cái)務(wù)會計(jì)制度的執(zhí)行力度等；通過規(guī)范服務(wù)單位每項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的具體管理，能夠?qū)ω?cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面預(yù)防；通過強(qiáng)化內(nèi)控，能夠全面地完成對主要風(fēng)險(xiǎn)的控制。

（三）全面節(jié)約人力資源和管理成本

從財(cái)務(wù)分散模式到財(cái)務(wù)集中模式，財(cái)務(wù)部已初步實(shí)現(xiàn)核算效率的提升，通過共享服務(wù)中心，能夠進(jìn)一步釋放資源，逐步實(shí)現(xiàn)管理會計(jì)的角色定位。2014年財(cái)務(wù)人員分散管理時，人均年憑證處理量為424張；2015年，財(cái)務(wù)人員集中管理時，人均年憑證處理量為642張；2017年通過實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)，按流程切分核算業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)專業(yè)化分工，共享實(shí)施初期人均年憑證處理量可達(dá)到966張；預(yù)計(jì)2018年以后，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通過內(nèi)部流程優(yōu)化、機(jī)制搭建、系統(tǒng)建設(shè)，能進(jìn)一步提升核算效率，實(shí)現(xiàn)人均年憑證處理量3 000—5 000張。通過效率的提升，實(shí)現(xiàn)人力資源成本和管理成本的節(jié)約。

總體而言，作為企業(yè)價值管理重要推動者的財(cái)務(wù)組織，要以實(shí)現(xiàn)價值最大化為目標(biāo)[6]。開投公司通過梳理財(cái)務(wù)組織流程、變革財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)，構(gòu)建了以“總部專家中心、業(yè)務(wù)支持中心、財(cái)務(wù)共享中心”為主體的“三中心”財(cái)務(wù)運(yùn)營模式來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通過對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行準(zhǔn)確的會計(jì)核算，能夠很好地評估企業(yè)整體情況，是財(cái)務(wù)組織進(jìn)行價值管理的基礎(chǔ)。業(yè)務(wù)支持中心則為各業(yè)務(wù)部門提供指導(dǎo)，通過價值鏈分析確定各部門、各流程的競爭優(yōu)勢，利用預(yù)算管理對資源進(jìn)行分配，確保各類資源能夠得到優(yōu)化配置，利用績效管理、平衡計(jì)分卡等管理方法有效控制業(yè)務(wù)活動，實(shí)現(xiàn)價值創(chuàng)造目標(biāo)。更進(jìn)一步的，總部專家中心則可以通過利用大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等先進(jìn)技術(shù)提升其數(shù)據(jù)分析能力，更好地提供決策支撐服務(wù)，實(shí)現(xiàn)從價值創(chuàng)造到價值發(fā)現(xiàn)的轉(zhuǎn)移。

七、“三中心”財(cái)務(wù)組織變革的實(shí)施保障

（一）精心組織，加強(qiáng)工作銜接

財(cái)務(wù)組織體系轉(zhuǎn)型與資金管理體系改革是一項(xiàng)涉及面廣、影響因素多的系統(tǒng)工作，財(cái)務(wù)部必須做好與公司和各級子公司之間，以及內(nèi)部各崗位之間等的工作銜接，確保財(cái)務(wù)管理改革工作順利推進(jìn)。

（二）建立健全職級體系，完善績效管理機(jī)制

通過梳理財(cái)務(wù)部人力資源現(xiàn)狀，編制詳細(xì)的崗位說明書，劃清權(quán)責(zé)界限，建立完善的財(cái)務(wù)職級體系；通過建立科學(xué)的績效考核機(jī)制，強(qiáng)化人員獎罰管理，有效提升部門執(zhí)行力。

（三）制定統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的會計(jì)核算手冊與財(cái)務(wù)內(nèi)控手冊

會計(jì)核算手冊編制范圍覆蓋公司各行業(yè)以及各單位已開展與即將開展的業(yè)務(wù)。通過整理公司的整個業(yè)務(wù)流程及財(cái)務(wù)核算細(xì)節(jié)，對會計(jì)科目體系進(jìn)行高度統(tǒng)一，依照會計(jì)規(guī)則要求對核算的步驟與方法進(jìn)行全面的規(guī)范，全面實(shí)現(xiàn)核算的規(guī)范化、專業(yè)化，提升財(cái)務(wù)核算質(zhì)量與效率；同時通過梳理財(cái)務(wù)活動中的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、制定相應(yīng)的管控流程，減少內(nèi)控漏洞，提升財(cái)務(wù)部風(fēng)險(xiǎn)防控水平。

（四）加強(qiáng)人員培訓(xùn)，確保財(cái)務(wù)工作順利開展

為確保新搭建的財(cái)務(wù)組織體系順利運(yùn)轉(zhuǎn)，財(cái)務(wù)部根據(jù)崗位說明書進(jìn)行崗位職責(zé)培訓(xùn)，根據(jù)會計(jì)核算手冊與財(cái)務(wù)內(nèi)控手冊開展財(cái)務(wù)核算與流程培訓(xùn)。全面提高相關(guān)財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)水平，提升財(cái)務(wù)服務(wù)的整體質(zhì)量。

（五）從單純的成本中心向利潤中心轉(zhuǎn)換

在不久的將來，開投公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可利用內(nèi)部共享服務(wù)市場化革新的特殊方法，全面擴(kuò)充業(yè)務(wù)范圍，將運(yùn)營成本降至最低，向內(nèi)部及外部出售相關(guān)服務(wù)，逐漸向財(cái)務(wù)共享服務(wù)公司轉(zhuǎn)型，一方面給公司內(nèi)部企業(yè)提供高質(zhì)量的服務(wù)，另一方面為貴安新區(qū)行政事業(yè)單位提供專業(yè)的財(cái)務(wù)外包服務(wù)，同時，積極拓展新區(qū)其他企業(yè)服務(wù)外包的市場，讓財(cái)務(wù)核算工作由傳統(tǒng)的成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行摹?/p>

（六）加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)

未來所有的管理會計(jì)職能都依托于財(cái)務(wù)服務(wù)共享中心的大數(shù)據(jù)庫，因此有必要加強(qiáng)基礎(chǔ)核算的財(cái)務(wù)信息化建設(shè)，進(jìn)一步提升工作效率，提高決策依據(jù)的準(zhǔn)確度。

八、結(jié)語

本文在梳理和分析貴安開投公司在發(fā)展過程中財(cái)務(wù)組織架構(gòu)方面存在問題的基礎(chǔ)上，基于改革創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型升級需要，確立了“強(qiáng)總部、穩(wěn)基礎(chǔ)、優(yōu)業(yè)務(wù)”財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，構(gòu)建了以“總部專家中心、業(yè)務(wù)支持中心、財(cái)務(wù)共享中心”為主體的“三中心”財(cái)務(wù)組織架構(gòu)，并對這種財(cái)務(wù)組織架構(gòu)可能帶來的效果進(jìn)行了分析，同時對實(shí)施“三中心”財(cái)務(wù)組織變革的保障措施及下一步發(fā)展方向進(jìn)行了簡要論述。

貴安開投公司是一個正處于中高速發(fā)展的企業(yè)，“三中心”財(cái)務(wù)組織架構(gòu)更是公司改革轉(zhuǎn)型中的新生事物，在建設(shè)的過程當(dāng)中，會受到源于傳統(tǒng)管理理念、基礎(chǔ)條件及管理方式等諸多方面的限制，不被人理解與接收，乃至抵觸。在實(shí)施的過程當(dāng)中，應(yīng)堅(jiān)持將貫宣工作放在主要位置，使全體員工積極參與及理解財(cái)務(wù)變革，全力支持各項(xiàng)工作的開展。

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