賈茜

摘要：新時(shí)期背景下，社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度明顯加快，集團(tuán)公司的數(shù)量隨之增多。在激烈的競爭環(huán)境中，集團(tuán)公司必須積極開展資源整合工作，強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理工作力度，才能夠更好地達(dá)到優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的目的?；诖?，文章將集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理工作作為研究重點(diǎn)，闡述其存在的難點(diǎn)與解決方案，希望有所幫助。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司;財(cái)務(wù)管理;難點(diǎn);解決方案

集團(tuán)公司在激烈市場競爭機(jī)制中占據(jù)關(guān)鍵地位，為保證高等級財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略性指標(biāo)的落實(shí)，實(shí)現(xiàn)自身的可持續(xù)發(fā)展，就必須要采取必要的方式梳理并解決集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的難點(diǎn)。由此可見，深入研究并分析集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理難點(diǎn)與解決方案具有一定的現(xiàn)實(shí)意義。

一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理難點(diǎn)闡釋

（一）財(cái)務(wù)信息反饋不及時(shí)

綜合考慮集團(tuán)公司發(fā)展的狀況可以發(fā)現(xiàn)，母公司和子公司一般不在共同區(qū)域，所以核算工具、財(cái)務(wù)信息報(bào)送模式以及核算方法也必然存在不同，導(dǎo)致財(cái)務(wù)報(bào)表的報(bào)送時(shí)間無法統(tǒng)一，使得子公司難以按時(shí)報(bào)送財(cái)務(wù)信息[1]。這樣一來，集團(tuán)公司管理層就無法對集團(tuán)經(jīng)營的實(shí)際情況形成實(shí)時(shí)地掌握，也難以確保決策的準(zhǔn)確性。在此基礎(chǔ)上，子公司則會以當(dāng)?shù)毓芾韺犹岢龅囊鬄閰⒖家罁?jù)，對報(bào)送財(cái)務(wù)信息具體時(shí)間進(jìn)行確定，這樣就會導(dǎo)致報(bào)送時(shí)間無法達(dá)到一致，嚴(yán)重影響其統(tǒng)一化發(fā)展的效果。如果子公司某環(huán)節(jié)發(fā)生問題，集團(tuán)公司決策層將很難對其財(cái)務(wù)狀況與業(yè)績進(jìn)行查看。

（二）財(cái)務(wù)信息準(zhǔn)確性有待提升

國內(nèi)大部分集團(tuán)子公司財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)都隸屬子公司，而其內(nèi)部總經(jīng)理則扮演負(fù)責(zé)人的角色。從市場競爭角度分析與研究了解到，成功組建集團(tuán)公司后，母公司在管理子公司方面則表現(xiàn)為子公司內(nèi)部高層管理工作人員方面。與此同時(shí)，在制定市場擴(kuò)張計(jì)劃的基礎(chǔ)上，使得集團(tuán)的母公司對于子公司的期望值不斷提高。在這種情況下，子公司內(nèi)部的管理工作人員為確?？梢院湍腹镜目冃Э己艘蟊３忠恢?，很容易在財(cái)務(wù)報(bào)表操作方面采取非法行為，嚴(yán)重影響會計(jì)信息的真實(shí)程度。在此基礎(chǔ)上，集團(tuán)子公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)工作人員，在業(yè)務(wù)水平方面也存在明顯的差異，在專業(yè)技能方面也存在極大的區(qū)別。構(gòu)建子公司財(cái)務(wù)體系的過程中，子公司核算方式也不同，導(dǎo)致子公司資料無法同比，使得集團(tuán)公司在貫徹落實(shí)管理工作的過程中面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

（三）資金管理分散性突出

目前階段，絕大多數(shù)集團(tuán)公司會在短期市場競爭方面投入了高度重視，所以也更加注重引導(dǎo)子公司的市場趨勢，未正確認(rèn)知子公司發(fā)展過程中的控制措施運(yùn)用，尤其是對子公司資金利用效果的監(jiān)督與管理。而集團(tuán)母公司就難以以戰(zhàn)略層面安排子公司融資活動與投資活動，在管控子公司方面存在極大的難度。

二、解決集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理難點(diǎn)的方案

根據(jù)上文對集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理工作難點(diǎn)的研究與分析可以發(fā)現(xiàn)，要想有效地解決上述問題，就必須要建立必要的解決方案案，即管理層正確認(rèn)知財(cái)務(wù)管理作用、貫徹落實(shí)全面預(yù)算管理工作、集團(tuán)公司資金管理的實(shí)施、加大內(nèi)部控制力度四個(gè)方面，以下將展開重點(diǎn)探討，以供參考。例如，SJ集團(tuán)公司的主營業(yè)務(wù)是美容儀器設(shè)備銷售，因其自身規(guī)模相對較大，所以在國內(nèi)各地區(qū)下設(shè)了多個(gè)子公司。在實(shí)踐過程中，貫徹落實(shí)財(cái)務(wù)管理工作的過程中，仍存在諸多方面的問題，為此，公司領(lǐng)導(dǎo)層決定采取必要的財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新方案。

（一）管理層正確認(rèn)知財(cái)務(wù)管理作用

為進(jìn)一步推動財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作的順利進(jìn)行，就應(yīng)當(dāng)給予財(cái)務(wù)管理工作重要性必要的關(guān)注，并且積極創(chuàng)建并完善管理制度，全面優(yōu)化全過程管理[2]。在實(shí)踐過程中，要根據(jù)責(zé)任制度內(nèi)容要求，對不同等級職責(zé)加以劃分，確保責(zé)任更加明確，推進(jìn)管理工作的順利開展。與此同時(shí)，集團(tuán)公司管理層也必須要正確認(rèn)知財(cái)務(wù)管理的重要作用，把握中心環(huán)節(jié)工作，使得管理層能夠更深入地理解管理活動，并以管理機(jī)制調(diào)整為基礎(chǔ)貫徹落實(shí)財(cái)務(wù)預(yù)算管理。另外，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理工作的改進(jìn)應(yīng)致力于財(cái)務(wù)管理的全程化發(fā)展，在控制財(cái)務(wù)全程管理過程中，可以將集團(tuán)公司日常生產(chǎn)與經(jīng)營活動的財(cái)務(wù)運(yùn)行狀況真實(shí)地反映出來，且準(zhǔn)確反映集團(tuán)公司當(dāng)前經(jīng)營情況，為其核算機(jī)制的完善提供必要的服務(wù)，增強(qiáng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)會計(jì)核算的功能。

（二）貫徹落實(shí)全面預(yù)算管理工作

集團(tuán)企業(yè)在開展財(cái)務(wù)管理工作的過程中，應(yīng)進(jìn)一步優(yōu)化全面預(yù)算管理工作，以充分發(fā)揮其重要性。要想不斷優(yōu)化集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作的質(zhì)量與效果，最關(guān)鍵的就是要在財(cái)務(wù)管理各個(gè)部門之間相互監(jiān)督方面給予高度重視，更好地實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)預(yù)算的目標(biāo)[3]。另外，財(cái)務(wù)預(yù)算制度的制定也十分關(guān)鍵，且要嚴(yán)格控制財(cái)務(wù)預(yù)算工作整個(gè)過程。在此基礎(chǔ)上，要對預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)度進(jìn)行定期地反饋，對經(jīng)營狀況與財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行監(jiān)控。特別是事前工作開展方面，要根據(jù)各管理要點(diǎn)，基于執(zhí)行規(guī)程對財(cái)務(wù)預(yù)算措施進(jìn)行批準(zhǔn)，并結(jié)合財(cái)務(wù)預(yù)算簽字權(quán)限完成審批任務(wù)。對于事中控制來講，作為負(fù)責(zé)人員應(yīng)當(dāng)以各基層部門為主要對象實(shí)施必要的財(cái)務(wù)預(yù)算管理，對分管專項(xiàng)財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行不定期檢查追蹤，對財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行的狀況形成全面了解，深入分析計(jì)劃和執(zhí)行不吻合之處，并以此為主要內(nèi)容，向資金管理委員會提出財(cái)務(wù)預(yù)算調(diào)整的相關(guān)申請，有效地規(guī)避超預(yù)算工作的隨意開展。在事后總結(jié)方面，則要開展考核工作和分析工作，并且綜合考慮年度計(jì)劃執(zhí)行的狀況具體狀況，對預(yù)算執(zhí)行的情況實(shí)施系統(tǒng)化評價(jià)、分析和說明。對于超預(yù)算與無預(yù)算項(xiàng)目，則要準(zhǔn)確地找出具體原因，并提出必要的考核建議。

（三）貫徹落實(shí)資金管理工作

一方面，構(gòu)建內(nèi)部銀行并發(fā)揮其資金流控制的中間環(huán)節(jié)作用，結(jié)合集團(tuán)內(nèi)部各部門單位實(shí)施必要的銀行化資金管理工作[4]。

另一方面，銀企結(jié)合發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)公司與集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心職能的有效融合，構(gòu)建資金管控模式。但在實(shí)際應(yīng)用方面，應(yīng)保證在制度規(guī)定的范圍之內(nèi)運(yùn)作，不僅屬于企業(yè)部分，同樣屬于金融機(jī)構(gòu)的分支，所以有必要實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)展發(fā)展。

（四）加大內(nèi)部控制力度

集團(tuán)企業(yè)在實(shí)際運(yùn)營的過程中，應(yīng)以財(cái)務(wù)工作人員為主要對象落實(shí)垂直化管理工作，將專業(yè)技能培訓(xùn)作為重點(diǎn)，以保證能夠客觀地反映財(cái)務(wù)信息。其中，應(yīng)全面推進(jìn)財(cái)務(wù)績效管理工作，對公司監(jiān)督現(xiàn)狀進(jìn)行合理地改善。在這種情況下，各個(gè)部門與績效、責(zé)任要有機(jī)融合，結(jié)合工作落實(shí)狀況進(jìn)行考核與監(jiān)督。另外，財(cái)務(wù)管理工作開展方面，還要規(guī)避不規(guī)范的操作與非法資金使用現(xiàn)象的發(fā)生。要想進(jìn)一步改善集團(tuán)公司對子公司財(cái)務(wù)管理的管控效果，就應(yīng)當(dāng)在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理工作模式確定的基礎(chǔ)上，始終遵循規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)要求，針對各子公司實(shí)施必要的監(jiān)督與管理。

三、結(jié)束語

綜上所述，當(dāng)前國內(nèi)集團(tuán)公司為不斷優(yōu)化自身財(cái)務(wù)管理能力與水平，最關(guān)鍵的就是要以實(shí)際情況為出發(fā)點(diǎn)，對存在的難點(diǎn)問題做出全面地思考，并嚴(yán)格監(jiān)督控制財(cái)務(wù)流程。只有這樣，才能夠充分發(fā)揮公司經(jīng)營管理相對于市場反應(yīng)的靈活程度，確保集團(tuán)公司優(yōu)勢的進(jìn)一步凸顯。這樣一來，也能夠?yàn)榧瘓F(tuán)公司未來的經(jīng)營效益獲取提供必要的保障，促進(jìn)其全面可持續(xù)發(fā)展。通過上文對集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理難點(diǎn)與解決方案的研究分析，以期為其他集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理工作發(fā)展提供有價(jià)值的參考依據(jù)。

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