曹艷麗+冶生有

摘要：人力資源是當代企業(yè)競爭的核心，作為第一資源如何將其運用好，在國內(nèi)乃至全球經(jīng)濟下行動蕩的壓力下，如何成為企業(yè)快速轉型升級的動力，特別是其作為一種資源產(chǎn)出的效果事關企業(yè)發(fā)展速度，因此本文主要通過人力資源成本下降和效率提升方面研究達到人力資源最大化，提升企業(yè)核心競爭力。

關鍵詞：效率提升；成本下降；人力資源產(chǎn)出

0引言

當今社會發(fā)展迅猛，科技變革日異月新競爭日益激烈，但全球經(jīng)濟因金融危機影響一直萎靡不振的情況下，亞洲經(jīng)濟異軍突起，導致全球經(jīng)濟格局面臨調(diào)整。不過中國經(jīng)濟增速降緩進入新常態(tài)，在這個機遇與挑戰(zhàn)并存的當下，人力資源更成為企業(yè)競爭的第一源動力，特別是人力資源產(chǎn)出的質量對企業(yè)發(fā)展至關重要。隨著企業(yè)的發(fā)展，人力資源管理也在不斷摸索前進，目前要想發(fā)揮更大的作用，必須從舊有瑣碎的人事行政管理中掙脫出來，站在公司戰(zhàn)略的高度上通過人力資源優(yōu)化為公司轉型升級推波助瀾。而我們公司在轉型升級的這個關口，主要通過人力資源效率提升和人力資源成本下降兩個方面來研究人力資產(chǎn)出，從而達到在依據(jù)現(xiàn)階段公司發(fā)展和各類資源的前提下達到人力資源產(chǎn)出最大化，提升公司市場競爭力。以下為實施的整體思路：

1建立組織機構

各部門指定人力資源管理員，再由各部門主管為部門人力資源管理的直接管理人。管理組織架構的確立使公司的人力資源是第一資源的思想落地。同時這種非人力資源經(jīng)理的人力資源管理Ⅲ模式機構設置，突破了舊有的由公司人力資源部進行公司所有人力資源管理工作，人事部門往往像個消防員一樣哪里有火哪里跑，而各部門僅對本部門指標較為關心，在部門人員管理上對于HR管理理念及方法運用上并不清楚，甚至認為人員管理只是人力資源部門的事情。因此管理模式的轉變對于公司人力資源管理的深入優(yōu)化和項目目標達成起到關鍵作用。

2確定管理流程

此項管理流程（圖1）將HR成本下降與公司月度績效考核量化政策、崗位配置緊密相連，通過成本分析指導量化，而業(yè)務結構、崗位職責分析優(yōu)化配置從而降低成本，提升效率。管理提升、員工溝通改善與各部門月度和年度HR工作評價掛鉤，通過月度檢查表評價，季度經(jīng)驗交流分享，年度評選表彰方式激勵各單位直線經(jīng)理的管理積極性：通過現(xiàn)場員工反饋生活、技術、環(huán)境安全、效率提升等問題及改善的常態(tài)化管理，調(diào)動全體員工工作積極性，從而進一步提升員工工作效率。HR月度評價表從基礎管理、溝通管理、指標管理、激勵管理四個方面將HR的基礎工作、重點工作、重點指標及創(chuàng)新方面進行規(guī)定，評價表設計以基礎達標，重點推進，激勵創(chuàng)新為導向，通過評價的方式對各部門HR管理工作的整體質量進行落實，獎優(yōu)罰劣，并且這種管理模式極大地調(diào)動了各部門非人力資源經(jīng)理的人力資源管理積極性。

3結構分析、配置優(yōu)化

我們制造事業(yè)部業(yè)務層面分為鑄造類模具制作和鑄件粗加、精加工三大業(yè)務，涵蓋職能管理部門6個，生產(chǎn)業(yè)務部門3個。對于管理部門根據(jù)部門職責、崗位職責進行梳理優(yōu)化，對于業(yè)務部門中的模具工廠根據(jù)業(yè)務種類、訂單情況進行配置梳理優(yōu)化，對于業(yè)務部門中的精工和加工工廠，前序根據(jù)機床臺數(shù)與排班進行配置確定，后序根據(jù)生產(chǎn)任務量進行配置核算。以上是常規(guī)性的業(yè)務結構分析、配置優(yōu)化方法。但近幾年由于模具業(yè)務流程再造、粗精加工業(yè)務虛擬制造的應用，導致三大業(yè)務對一線生產(chǎn)工人的技能水平要求大大降低，而對于工藝設計、工藝流程、質量檢驗、數(shù)字化管理人員的要求逐步提高，導致管理技術人員數(shù)量占比不斷提升，而工人由于機床設備臺數(shù)及排班的形式所限減少并不明顯，而公司訂單受市場環(huán)境影Ⅱ向增加不明顯，因此這樣調(diào)整雖然對技能性工人流失造成的培養(yǎng)緩慢有顯著改善作用，但據(jù)現(xiàn)階段公司發(fā)展情況來看，HR成本的大幅增加，產(chǎn)出效率低下卻嚴重影Ⅱ向公司的發(fā)展，因此今年在優(yōu)化配置方面主要從以下三方面：

①管理技術人員職責梳理編制縮小。對于新產(chǎn)品由于工藝設計、工藝流程、工裝設備、質檢檢驗方面較為復雜，此項成立項目組，按照產(chǎn)品和項目階段直通車管理，剩余的批量成熟產(chǎn)品，進行職責重新劃分和匹配，從而提高效率減少人員進行縮編。

②部分業(yè)務進行經(jīng)營體管理。將一些業(yè)務工序按照阿米巴小經(jīng)營體模式進行承包管理，例如加工業(yè)務后序，模具業(yè)務組裝序和吊車序，通過小集體劃分，不僅業(yè)務負責人自覺根據(jù)經(jīng)營情況進行人員精減，使得公司利潤提升的同時，在崗員工由于工資上漲積極性更加飽滿穩(wěn)定性更高，效率更高。

③用工形式轉變、多能工培養(yǎng)。首先用工形式方面：經(jīng)過成本分析，實習學生、勞務工、臨時工的成本是最低的，因此我們對模具組裝業(yè)務這一簡單重復技能要求低的工序上對合同工、實習生、勞務工幾類員工的每日工作產(chǎn)出進行測量，再結合成本測算，我們發(fā)現(xiàn)這一工序使用勞務工是效率最高、成本最低，且員工較為穩(wěn)定的。另外對于一些較累較臟的突發(fā)性工作采取臨時工形式，即合法的范圍內(nèi)進行靈活用工。其次多能工培養(yǎng)主要應用在粗精加業(yè)務，此前人員按機床業(yè)務定崗定編，但由于競爭加強，訂單形式更加多樣化，一些小訂單導致某類機床開動率不高，因此多能工培養(yǎng)非常有必要，哪里活多哪里調(diào)配，即解決人員閑置，同時解決在崗員工工資問題，調(diào)動積極性的同時，骨干人員技能提升，穩(wěn)定性增強。

因此通過以上措施的逐步實施，我們2015年人員數(shù)量較2014年末人員數(shù)量下降10.5%，2016年較2015年同期再下降8%。在崗員工效率提升8.34%。

4成本分析.薪酬激勵

公司員工的月度工資全部實施績效考核量化工時模式，以往HR成本與量化結合不緊密，要么按年度成本指標月度分解走，要么按量化考核走，前者導致與量化精神的不符，會打擊員工積極性，后者導致HR成本控制困難。因此第一，根據(jù)HR成本中的歷史經(jīng)驗值法及目標管理法通過回歸分析工具找到銷售收入與工資的關系，每月可發(fā)工資總額指導量化，進行微調(diào)，且各部門對于量化工時結余有靈活使用權，并罰超獎余。第二，部門工資計劃按照配置人員確定，有利于各部門積極主動提升效率在合理范圍內(nèi)精減人員，不但保證了在崗員工人均工資上漲，同時對于公司成本也進行了有效控制。根據(jù)目前措施2016年與2015年同期比人均增長5%，工資總額下降65.1萬。

5員工積極性調(diào)動

員工積極性與效率提升是相互促進的，調(diào)動全員積極性無疑能提升工作效率，工作效率提升配合獎勵措施，能進一步調(diào)動員工積極性，從而形成良性循環(huán)的工作氛圍。在員工積極性調(diào)動方面，根據(jù)馬斯洛的五大需求理論，我們除了以上薪酬激勵以外，還從情感激勵、制度激勵、文化激勵等層面充分體現(xiàn)“以人為本”，特別是面對現(xiàn)在的85后90后主力生產(chǎn)大軍員工的特性，唯有以人為本的管理模式才能更好地調(diào)動員工積極性，更好地提高HR產(chǎn)出。

6結語

目前在情感激勵方面公司還在配合員工溝通、員工合理化建議、員工關懷調(diào)動全員積極性。當然這些工作的推進必須建立在管理水平及管理積極性調(diào)動形成良好導向的基礎上，因此HR評價、定期分析、經(jīng)驗分享及年度表彰有效調(diào)動管理積極性，下一步HR最新前沿知識管理干部培訓班實施進一步提升直線經(jīng)理的HR管理意識和經(jīng)驗。相信通過這些措施的綜合應用，制造事業(yè)部人力資源產(chǎn)出會越來越大，為公司培養(yǎng)出一批高效能的核心團隊，HR部門也能逐步轉型為企業(yè)的利潤中心，同時HR管理一定能為公司轉型升級貢獻更大力量。endprint