陳紅玲

【摘要】為適應(yīng)財(cái)務(wù)精細(xì)化管理要求，各基層單位和部門(mén)的預(yù)算管理工作不斷加強(qiáng)，從預(yù)算執(zhí)行情況看離精細(xì)化管理還有較大差距，為從根本上解決當(dāng)前部門(mén)預(yù)算存在的問(wèn)題，必須以公司預(yù)算為引導(dǎo)，“三個(gè)保障”為基礎(chǔ)，優(yōu)化預(yù)算管理體系，將戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)管理與預(yù)算相結(jié)合，建立高效暢通的溝通渠道，通過(guò)開(kāi)展基層單位費(fèi)用支出調(diào)研和本量利數(shù)據(jù)分析，明確以預(yù)算為引導(dǎo)，建立高效暢通的溝通渠道，將戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)管理與預(yù)算相結(jié)合，明確全面預(yù)算管理和成本控制目標(biāo)，強(qiáng)化雙層動(dòng)態(tài)成本控制和重點(diǎn)費(fèi)用的分類(lèi)管理，有效的組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，嚴(yán)控各項(xiàng)費(fèi)用支出，促進(jìn)財(cái)務(wù)監(jiān)督轉(zhuǎn)變，整體優(yōu)化企業(yè)資源配置，以確保實(shí)現(xiàn)最終的公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

【關(guān)鍵詞】預(yù)算管理 基層 保障

一、預(yù)算管理現(xiàn)狀

近年來(lái)，社會(huì)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，經(jīng)濟(jì)及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化，綜合實(shí)力顯著提升，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的質(zhì)量和效益得以增強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)了速度和效益的同步增長(zhǎng)。隨著經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整，城市綜合功能的不斷加強(qiáng)，居民消費(fèi)水平和質(zhì)量不斷提高，電力需求持續(xù)體現(xiàn)出快速增長(zhǎng)的總體態(tài)勢(shì)。傳統(tǒng)預(yù)算控制模式已無(wú)法適應(yīng)組織扁平化的要求，傳統(tǒng)預(yù)算以財(cái)務(wù)成本控制為目標(biāo)的，按照時(shí)間序列、緊急重要程度對(duì)各項(xiàng)收入、支出進(jìn)行合理的安排與控制，以實(shí)現(xiàn)年度預(yù)算達(dá)到既定目標(biāo)的狹隘性日益突出，導(dǎo)致財(cái)務(wù)預(yù)算缺乏可行性，可持續(xù)性。為適應(yīng)財(cái)務(wù)精細(xì)化管理要求，各基層單位和部門(mén)的預(yù)算管理工作不斷加強(qiáng)，大師，從預(yù)算執(zhí)行情況看離精細(xì)化管理還有較大差距，預(yù)算編制和執(zhí)行中還存在較多問(wèn)題。

（一）預(yù)算編制不細(xì)致

部門(mén)基層單位和部門(mén)的經(jīng)常性支出預(yù)算編制沒(méi)有采用零基預(yù)算法，認(rèn)為工作年年差不多，將上年的“而下”預(yù)算按功能簡(jiǎn)單分類(lèi)作為當(dāng)年的“一上”建議報(bào)給財(cái)務(wù)部門(mén)，沒(méi)有支出預(yù)算集體是用于購(gòu)買(mǎi)商品還是購(gòu)買(mǎi)服務(wù)，認(rèn)為去年就這樣報(bào)的。沒(méi)有考慮預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的問(wèn)題和精細(xì)化財(cái)務(wù)預(yù)算管理要求變化。反映出各基層單位和部門(mén)在預(yù)算編報(bào)時(shí)為圖方便，往往采取能粗則粗。

（二）預(yù)算定額體系不完善

現(xiàn)行的預(yù)算在編制方法中存在著定額測(cè)算方法不準(zhǔn)確、定額標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)、定額體系涵蓋不全面等問(wèn)題，在操作過(guò)程中很大程度只能依賴(lài)有的“基礎(chǔ)加增長(zhǎng)”的編制方法。

（三）預(yù)算執(zhí)行經(jīng)費(fèi)追加頻繁

部門(mén)預(yù)算的約束作用不強(qiáng)，主要變現(xiàn)在部門(mén)預(yù)算批復(fù)后，預(yù)算執(zhí)行中經(jīng)費(fèi)追加數(shù)額比較多，決算與預(yù)算之間的差距過(guò)大。再次這種情況的主要原因：一是上級(jí)公司追加的專(zhuān)項(xiàng)預(yù)算，二是因自然災(zāi)害或人為因素發(fā)的意外造成的預(yù)算外支出。如此弱化了部門(mén)預(yù)算的法定剛性。

二、加強(qiáng)預(yù)算引領(lǐng)作用的主要措施

（一）構(gòu)建“三個(gè)保障”全面預(yù)算管理體系

一是人員保障。公司按照全面預(yù)算管理需求，成立了預(yù)算管理委員會(huì)，公司總經(jīng)理任組長(zhǎng)，分管領(lǐng)導(dǎo)任副組長(zhǎng)，辦公室、人資部、財(cái)務(wù)部、業(yè)務(wù)部門(mén)等職能部門(mén)以及基層單位負(fù)責(zé)人任成員。預(yù)算管理委員會(huì)辦公室設(shè)在財(cái)務(wù)部，負(fù)責(zé)公司全面預(yù)算（草案）的信息收集、數(shù)據(jù)審核、修改及意見(jiàn)等工作，并根據(jù)預(yù)算總目標(biāo)向公司基層單位及其部室分解、下達(dá)預(yù)算指標(biāo)。預(yù)算編制下達(dá)實(shí)行“三級(jí)審核”制度，一級(jí)體現(xiàn)為基層單位及部室廣泛收集成本費(fèi)用支出，編制年度成本預(yù)算需求明細(xì)表，上報(bào)分管領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)明和審核；二級(jí)體現(xiàn)為分管領(lǐng)導(dǎo)審核通過(guò)后上報(bào)財(cái)務(wù)部進(jìn)行預(yù)審，并提供修改意見(jiàn)和建議；三級(jí)體現(xiàn)為財(cái)務(wù)部審核通過(guò)后，上報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)，審核通過(guò)后，形成最終預(yù)算分配方案。二是制度保障。公司起草修訂《公司預(yù)算管理辦法》、《公司成本管理辦法》等文件，下達(dá)的預(yù)算管理制度齊全、完整并及時(shí)更新確保各項(xiàng)管理制度和標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)得到貫徹和落實(shí)，制度符合公司實(shí)際的全面預(yù)算管理制度，并根據(jù)工作實(shí)際及時(shí)進(jìn)行修訂修編。三是數(shù)據(jù)保障。公司將預(yù)算起點(diǎn)前一年財(cái)務(wù)年度決算報(bào)表數(shù)據(jù)作為本年預(yù)算期初資料，運(yùn)用本量利分析方法，建立數(shù)學(xué)化會(huì)計(jì)模型，對(duì)企業(yè)過(guò)去一年的整個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)情況進(jìn)行組合分析，為預(yù)算的預(yù)測(cè)、決策和規(guī)劃提供了必要科學(xué)的財(cái)務(wù)信息，提升了財(cái)務(wù)預(yù)算編制質(zhì)量。

（二）采用科學(xué)合理的編制方法和原則

財(cái)務(wù)預(yù)算編制采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合的動(dòng)態(tài)性編制方法。自上而下指結(jié)合公司內(nèi)外經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，滾動(dòng)修訂公司發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)下達(dá)公司一定時(shí)期的總體目標(biāo)，并從公司（預(yù)算委員會(huì)）→部門(mén)及基層單位→基層人員，層層分解目標(biāo)。自下而上指基層人員根據(jù)業(yè)務(wù)及成本自行編制符合歷史數(shù)據(jù)與未來(lái)變化趨勢(shì)年度預(yù)算需求表，制訂實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃和方案，使預(yù)算能較為可靠、較為符合實(shí)際，各部門(mén)及單位匯總各自預(yù)算，并進(jìn)行初步協(xié)調(diào)，層層核實(shí)本部門(mén)及單位預(yù)算。從基層人員→部門(mén)及基層單位→財(cái)務(wù)部→公司（預(yù)算委員會(huì)），自下而上層層確定目標(biāo)。上下結(jié)合指財(cái)務(wù)部審查、質(zhì)詢(xún)、平衡各職能預(yù)算，匯總出本單位全面預(yù)算，經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)，上報(bào)公司預(yù)算管理委員會(huì)。經(jīng)公司預(yù)算管理委員會(huì)審查批準(zhǔn)后，匯總出全集團(tuán)全面預(yù)算。總之，就是自上而下定目標(biāo)，自下而上做計(jì)劃，上下結(jié)合遍預(yù)算，使目標(biāo)制定有依據(jù)，討價(jià)還價(jià)有規(guī)則。預(yù)算外計(jì)劃：相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)及單位根據(jù)實(shí)際情況，上報(bào)預(yù)算外計(jì)劃，財(cái)資部對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)及單位上報(bào)的預(yù)算外計(jì)劃事項(xiàng)進(jìn)行審批，并上報(bào)公司預(yù)算管理委員會(huì)審批，審核通過(guò)后，財(cái)務(wù)部按照預(yù)算外計(jì)劃于以下達(dá)，相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)及單位執(zhí)行經(jīng)審批的預(yù)算外計(jì)劃，并對(duì)預(yù)算外計(jì)劃給予考核。

財(cái)務(wù)預(yù)算的原則：適用性原則，編制應(yīng)適應(yīng)基層單位、部門(mén)、崗位和項(xiàng)目實(shí)際情況，不可完全照搬別人的預(yù)算方案。實(shí)用性原則編制預(yù)算簡(jiǎn)潔清楚，不搞花架子，應(yīng)注意重要領(lǐng)域，選擇關(guān)鍵緊急無(wú)其他資金來(lái)源的項(xiàng)目而不是所有項(xiàng)目都進(jìn)行周密的控制。完整性原則，務(wù)必將各項(xiàng)收入、支出預(yù)算的編制做到不重不漏，預(yù)算外資金要嚴(yán)格執(zhí)行“一事一議”的管理。

（三）依托信息技術(shù)強(qiáng)化雙層動(dòng)態(tài)成本控制

一是編制完年度預(yù)算后，依托信息技術(shù)ERP系統(tǒng)，搭建月度現(xiàn)金流量管理平臺(tái)，強(qiáng)化費(fèi)用動(dòng)態(tài)成本控制，形成精細(xì)化預(yù)算執(zhí)行體系，有效保證了年度預(yù)算處在可控在控的可靠狀態(tài)，促進(jìn)公司完成年度戰(zhàn)略目標(biāo)。依托EPR信息化集成平臺(tái)控制，建立暢通的溝通渠道，降低信息的不對(duì)稱(chēng)。設(shè)置預(yù)算值，對(duì)預(yù)算科目進(jìn)行強(qiáng)控制，真真做到了無(wú)預(yù)算不支出，有預(yù)算不超支。通過(guò)采員工報(bào)銷(xiāo)、物資采購(gòu)、營(yíng)銷(xiāo)管理、生產(chǎn)管理系統(tǒng)等工具協(xié)同控制，將財(cái)務(wù)監(jiān)督職能延伸到前臺(tái)業(yè)務(wù)部門(mén)，再通過(guò)EPR系統(tǒng)平臺(tái)事后的數(shù)據(jù)處理能力進(jìn)行匯總分析，實(shí)現(xiàn)預(yù)算對(duì)所有業(yè)務(wù)的全方位控制。二是依托系統(tǒng)進(jìn)行的現(xiàn)金流量控制。以資金流為導(dǎo)向，依托相關(guān)系統(tǒng)的現(xiàn)金流量預(yù)算“雙流雙控”，實(shí)現(xiàn)預(yù)算支付與資金執(zhí)行緊密耦合。強(qiáng)化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理，合理預(yù)測(cè)現(xiàn)金流的收支預(yù)算，嚴(yán)格控制預(yù)算資金的支付、調(diào)節(jié)資金收付平衡，控制支付風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于預(yù)算內(nèi)撥付資金，需按照公司內(nèi)部授權(quán)審批程序執(zhí)行。對(duì)于預(yù)算外資金的項(xiàng)目支出，應(yīng)遵循一事一議的管理原則，由本單位預(yù)算管理委員會(huì)審批決定后方可撥付。對(duì)于預(yù)算外未辦理審批的項(xiàng)目支出，一律不予支付。按月向預(yù)算管理委員會(huì)提供全面預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)度、月度現(xiàn)金流量執(zhí)行差異，嚴(yán)格執(zhí)行“雙流雙控”機(jī)制，促進(jìn)公司完成全面預(yù)算目標(biāo)。三是重點(diǎn)費(fèi)用動(dòng)態(tài)監(jiān)控，成本費(fèi)用會(huì)計(jì)科目費(fèi)用繁多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜。如何抓住成本費(fèi)用管理的主要因素，真正做到主次分明、緊抓重點(diǎn)是進(jìn)一步規(guī)范成本費(fèi)用管理的關(guān)鍵。可以根據(jù)ABC分類(lèi)管理法的核心思想，研究成本費(fèi)用的管理重點(diǎn)核心，并按照“定性與定量相結(jié)合”的原則，將ABC分類(lèi)管理方法全面、系統(tǒng)地應(yīng)用于成本費(fèi)用的管控全過(guò)程中。A類(lèi)費(fèi)用管理原則為“重點(diǎn)關(guān)注、歸口管理、實(shí)時(shí)監(jiān)控”。B類(lèi)費(fèi)用管理原則為“規(guī)范管理、過(guò)程監(jiān)督、適時(shí)管控”。C類(lèi)費(fèi)用管理原則為：“宣傳引導(dǎo)、積極應(yīng)對(duì)、合理管控”。

三、預(yù)算分析與考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用

（一）開(kāi)展全面預(yù)算管理分析

財(cái)資部及各預(yù)算執(zhí)行單位應(yīng)當(dāng)充分收集內(nèi)外部財(cái)務(wù)信息和相關(guān)非財(cái)務(wù)信息，根據(jù)不同成本動(dòng)因分別采用比率分析、比較分析、因素分析、平衡分析等方法，從定量與定性?xún)蓚€(gè)層面充分反映預(yù)算執(zhí)行單位的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢(shì)及其存在的潛力。對(duì)全面預(yù)算執(zhí)行中的出現(xiàn)的重大差異及重大項(xiàng)目需落實(shí)責(zé)任，查找差異原因，通過(guò)事后及時(shí)糾正預(yù)算執(zhí)行的重大誤差，提出改進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理的措施和建議。

（二）健全財(cái)務(wù)預(yù)算結(jié)果考核機(jī)制

一是完善預(yù)算執(zhí)行績(jī)效考核與評(píng)價(jià)指標(biāo)體系是保證財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行的重要組成，績(jī)效考核核心就是公正性、合理性。所以說(shuō)設(shè)定合理的指標(biāo)體系是關(guān)鍵，以定量指標(biāo)為主，定性指標(biāo)為輔。

二是重視財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行指標(biāo)考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用，將預(yù)算執(zhí)行考評(píng)結(jié)果作為以后年度預(yù)算編制的重要依據(jù)之一，對(duì)于各預(yù)算執(zhí)行單位非客觀因素造成的預(yù)算偏差較大，從嚴(yán)審核預(yù)算需求，審核未通過(guò)需求和項(xiàng)目進(jìn)行扣減，根據(jù)費(fèi)用使用情況，及時(shí)調(diào)整以后年度的預(yù)算支出方向。

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