曹曦露

摘 要：隨著經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)的規(guī)模體量和業(yè)務(wù)量也隨之攀升，業(yè)務(wù)覆蓋的行業(yè)范圍和地域范圍都有一定的擴張，傳統(tǒng)的財務(wù)核算和管理模式在應(yīng)對現(xiàn)在大型集團企業(yè)的財務(wù)業(yè)務(wù)活動時顯得十分吃力，效率水平和科學水平都受到影響。在這種背景下，財務(wù)共享服務(wù)模式體系應(yīng)運而生，以其更低的運營成本、更高的財務(wù)效率和管控能力以及對企業(yè)核心競爭力的提升備受集團企業(yè)等的青睞。本文主要分析財務(wù)共享服務(wù)模式體系構(gòu)建時應(yīng)當遵循的原則以及應(yīng)當考慮的因素。

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享；服務(wù)模式；體系構(gòu)建

財務(wù)共享服務(wù)模式構(gòu)建原則

在構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)模式時，公司要遵循一定的原則，以保證整個工作方向的合理性與科學性。

首先，財務(wù)共享服務(wù)模式的構(gòu)建是能夠給企業(yè)帶來長久利益的，這就要求企業(yè)一定要摒棄短淺目光，不能只顧眼前利益，盡管在前期的固定投入可能較多，周期也較長，但是從戰(zhàn)略性的長期發(fā)展來看，會給企業(yè)帶來業(yè)務(wù)成本縮減、業(yè)務(wù)效率提升等多種優(yōu)勢，因此必須在著眼未來的基礎(chǔ)上，兼顧眼下發(fā)展。其次，還要注意財務(wù)共享服務(wù)中心的建立并不是將財務(wù)管理的權(quán)限分離出去完全賦予共享中心這個新的組織機構(gòu)，而是集團總部要注重分權(quán)與集權(quán)之間平衡點的把握，既不能夠完全放權(quán)導致權(quán)力旁落影響總部的管理控制力，也不能過分抓住權(quán)力不放，影響共享中心的工作進程推進和工作效率的提升。

財務(wù)共享服務(wù)模式構(gòu)建考慮因素

功能定位

在構(gòu)建前期一個重要的需要確定的問題就是財務(wù)共享服務(wù)中心的功能定位，不同企業(yè)的共享中心定位不盡相同，需要根據(jù)企業(yè)自身的經(jīng)營狀況、發(fā)展階段、業(yè)務(wù)特點、人力資源情況等等具體分析確定。一般來說，功能定位由淺及深可以分為三種：第一種是基礎(chǔ)業(yè)務(wù)處理功能，即對企業(yè)整體的財務(wù)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)進行核算，并對相關(guān)的財務(wù)數(shù)據(jù)進行維護管理；第二種是決策支持功能，即根據(jù)上一種功能得出的基礎(chǔ)財務(wù)信息進行更深層次的分析，獲得決策制定所需要的支持輔助性分析結(jié)果；第三種是咨詢性功能，包括對企業(yè)運營各方面，如稅務(wù)、法務(wù)、內(nèi)控等不同方面提出建議和意見等。

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

財務(wù)共享中心是一個全新的組織機構(gòu)，對該組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計也至關(guān)重要。在設(shè)計組織結(jié)構(gòu)時要考慮到整個中心的職責和權(quán)限，劃分不同部門和崗位時也要考慮到其對應(yīng)的工作內(nèi)容、技能要求、權(quán)責分離、部門間的獨立性和合作性等，同時還要考慮到共享中心與集團下屬其他分公司或部門之間的溝通協(xié)作問題等，盡量做到在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計初期就達到最大限度的科學合理，防止中心建立后因權(quán)責劃分不清導致的人浮于事或是責任推諉等問題的發(fā)生。

業(yè)務(wù)流程規(guī)劃

業(yè)務(wù)流程規(guī)劃既是核心問題也是一個比較復雜的問題。共享中心的業(yè)務(wù)流程規(guī)劃要考慮到整個集團的業(yè)務(wù)特點以及集團公司的業(yè)務(wù)流程模式，要在業(yè)務(wù)重組的過程中既保證流程創(chuàng)新帶來的高效率優(yōu)勢，又要保證與已有公司之間的業(yè)務(wù)對接，以更好地實現(xiàn)財務(wù)共享中心的財務(wù)服務(wù)職能。

技術(shù)實現(xiàn)

財務(wù)共享中心與分公司業(yè)務(wù)通常是分離的，這主要是由于集團企業(yè)地域分散性而導致的，而中心與分公司之間的財務(wù)信息溝通與共享主要依靠于現(xiàn)代化的信息技術(shù)實現(xiàn)。因此，在構(gòu)建財務(wù)共享模式體系時必須配備以較為先進、完善、安全的技術(shù)系統(tǒng)，為基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的處理、集團信息大數(shù)據(jù)的合成分析以及集團企業(yè)各種決策制定的支持作輔助。此外，在技術(shù)規(guī)劃和實現(xiàn)時，不僅要考慮到集團內(nèi)部的業(yè)務(wù)處理溝通，還要考慮到與其他企業(yè)或組織機構(gòu)的溝通以及未來服務(wù)范圍擴大所需要的潛在技術(shù)需求。

績效管理

合理完善的績效管理體系也是財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建時必需的配套體系，在該體系當中應(yīng)當對各個部門的權(quán)責進行清晰明確的劃分，防止發(fā)生問題時部門或員工間互相推諉，影響問題的解決效率。同時，輔以具體的獎懲措施，將細化的考核指標與員工的薪酬掛鉤，以此從正反兩個方向刺激財務(wù)共享服務(wù)模式高質(zhì)量、高效地構(gòu)建與完善。

結(jié)語

財務(wù)共享服務(wù)模式是現(xiàn)代企業(yè)運營過程當中使用越加廣泛的一種財務(wù)模式，能夠在提升企業(yè)財務(wù)運營效率的同時降低人力運營成本和業(yè)務(wù)錯誤率，能夠很好地提升企業(yè)的財務(wù)管理質(zhì)量和核心競爭力。

在其優(yōu)越性愈加顯著之后，更多的企業(yè)也逐漸開始組建自己的財務(wù)共享中心并改進財務(wù)管理模式。但要注意，在構(gòu)建該模式時要以戰(zhàn)略化、長遠化的眼光來進行工作部署，并注重集團總部對于分公司及共享中心的財務(wù)管控力度，保障組織機構(gòu)的整體安全性，并在構(gòu)建前期就考慮好各方面的影響因素，做好規(guī)劃并按部就班地保證模式構(gòu)建的效率和科學性的實現(xiàn)。

（作者單位：安徽財經(jīng)大學）

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