【摘 要】教育督導是一個技術活。當今教育生態(tài)下的督導，是在《教育督導條例》的文本框架下作為。是不是就是只有檢查、督促，是不是居高臨下的所謂指導？這都是必須重新審視和思考的問題，兼職督學或者專職督學，真正能做的只是督學。

【關鍵詞】教育督導；督學；學校發(fā)展

【中圖分類號】G464 【文獻標志碼】B 【文章編號】1005-6009（2017）90-0031-02

【作者簡介】凌宗偉，江蘇省南通市通州區(qū)人民政府教育督導室（江蘇南通，226300）督學。

教育督導是一個技術活，它需要專業(yè)的理論和技能來支撐。督學不單單是身份，在筆者的認知當中，它其實是對我們的一種挑戰(zhàn)。如何做教育督導，其實對我們這些兼職督學，甚至專職督學，都是有挑戰(zhàn)的。因為無論是理論還是技能，或者經(jīng)驗，除了那些干了多年這個行當?shù)?，其他人是不具備的，至少是有欠缺的。正因為欠缺，才需要學。首先要學的是《教育督導條例》，但筆者又覺得光學這還不夠，因為它是技術活，所以我們還得關注一點專門談論教育督導的專著，接受點專門的培訓，聽聽相關的專家講座。我們的督導叫政府督導，這是不是我們理解的那個督政與督學，是不是就是只有檢查、督促，是不是居高臨下的所謂指導？這都是必須重新審視和思考的問題。我們這些兼職督學或者專職督學，真正能做的只是督學。

一、督導身份與功能的界定

教育督導更多的是導，所謂的教育督導的重新界定，首先是身份與功能的界定。我們只能在政府的要求下，或者只能在教育局的框架下，去檢查學校的各項工作，對學校的過程性和中間性的管理進行評估，提出某些意見和建議。今天的督學不單單是我們這些專職和兼職督學，它還包括參與督導的每一個人。所謂每一個人是什么意思？更多的應是學校的管理者和學校的教職員工。我們走進學校雖然是代表著政府去督查指導學校工作的，其實有些時候是代表不了政府的。我們應該換一個視角，就是用“第三只眼”去看教育。我們就是管理部門的“第三只眼”，我們到學校去是要跟學校融為一體的，或者說我們必須站在學校管理者，尤其是教職員工的立場上來看具體學校的各項工作。另外它同樣有一個目標任務的問題，筆者認為，既然教育的目的是為了發(fā)展人，那么教育督導的目的同樣是為了發(fā)展人。我想說的發(fā)展人，可能跟我們以往的理解還稍有差異。我們總是認為學校教育是為了發(fā)展學生的，其實是有偏頗的，沒有教就沒有學，教和學是一體兩翼的。因此，所謂發(fā)展人，是發(fā)展學校的每一個人，它既包括學校的學生，更包括教職員工和學校管理者，以及我們這些參加學校管理的所謂督導人員。這就提醒我們，到學校去督導的時候，在觀念上至少要考慮這樣幾個方面：我們是從事診斷與反思的，是為了促進教師的專業(yè)發(fā)展和他們的自我更新的。

兼職督學也好，專職督學也好，更多是從專業(yè)人士中聘用的，所謂的專業(yè)人士就是兼職督學絕大多數(shù)人原來是當過校長的，或者是某個學科的專家。我們要用自己過往的學校管理和學科教學過程當中的經(jīng)驗和教訓，來重新審視我們督導的學校的管理與教學，其目的是為了促進所在學校的發(fā)展。

二、督導的原則界定

責任督學都是督導幾所學校，一方面學校之間要相互借鑒和幫助，另一方面更重要的是要承認學校之間的差異。

發(fā)展戰(zhàn)略有長遠的與近期的，有當下的和未來的。作為一個負責任的具有專業(yè)視野的督導人員，他的著眼點應該是長遠的、未來的，而不是近期的、當下的，至少說當下是要為長遠服務的，或者說是只有當下的目標完成了，或者當下的工作做得更好了，長遠的目標才有可能實現(xiàn)。這當中的要義是什么？是信任。不僅僅督學要對管理者信任，更重要的是學校的管理者對督學的信任。所謂督學就是“外腦”，校長們身在其中往往是看不到自己的問題的，這問題包括兩個方面，一是積極的，一是消極的。不要總是把問題歸納為消極的，我們對許多詞語的理解在許多時候是片面的。環(huán)境和生態(tài)是不斷在變化的，我們不能用固化的觀念和認知去看變化中的學校管理者和教師、學生。學校生態(tài)建設與維護的關鍵不是校長，也不是學生，而是教師，只有教師成長了學生才有可能生長，只有教師有智慧了，學生才有可能有智慧。教師和學生有智慧了，學校才有前途和希望。

所以，筆者認為督導的原則之一是為了學校發(fā)展。如果要界定我們能做的事情，就是下面四個詞語：首先是監(jiān)測。因為我們是代表政府去督導的，所以我們一個重要任務就是檢測學校在貫徹教育法規(guī)政策過程當中有無偏頗或者有無創(chuàng)新，注意監(jiān)測不是一維的，而是多維的。第二是診斷，一所學校在貫徹國家教育政策和法規(guī)過程中有哪些是有可取之處的，有哪些是有問題的，問題的癥結在哪里，要寫出診斷報告，診斷后就要“開藥”，“藥”就是指導和建議。所以，筆者是很能理解責任督學的艱辛的，每個月要到校一次，從早到晚，最后還要形成報告。

三、督導的任務界定

督導有個任務就是看投入和產(chǎn)出是否匹配。其實在今天，公辦學校的投入跟產(chǎn)出是遠遠不匹配的，許多投入是沒有效能的，甚至是浪費的。督導的重點就是看學校的變革及其效能。學校變革的主要產(chǎn)出是教師和學生，也就是學校的努力下師生的生存質量得到了怎樣的提升，學校出了多少在某個學科領域里有影響的學生與教師。

看一個學校的發(fā)展，其中一個重要的要素就是看這個學校是不是一所學習型學校。作為一個學習型的組織結構，筆者認為不外乎這幾個方面，一個是人性化的學習空間。我們的教室其實是非人性化的二維狀態(tài)的空間結構。我們經(jīng)常講“蹲下來看學生”，但是我們有多少人真正蹲下去了。許多學校的管理者是大門不出二門不邁的，進了學校就在自己的那個小圈子里，當然也有走向另一個極端的。還有一個就是關懷與尊重的氛圍，關懷與尊重不僅是對學生的，更多的應是對教師，是對自己這個管理團隊的，然后還有時間管理，到今天我們也搞不清楚，為什么一堂課是四十分鐘或四十五分鐘。比如說我們熱衷的小組討論，我們研究過為什么是四人一組，六人一個小組有效嗎？我們研究小組討論究竟討論什么問題嗎？我們研究過小組討論過程中教師干什么嗎？我們研究過小組討論中的相當一部分人成為看客的原因嗎？如果這些問題沒有解決，小組討論必然淪為作秀。還有一個問題在通州搞得比較火熱，所謂的分層教學，如果從教育平等的角度來講，分層教學既有科學的一面，更有不公的一面。如何分層我們研究過嗎，僅僅靠分數(shù)來分層嗎？

作為“第三只眼”的督學，我們到學校還要關注的是什么？督導工作，簡單點說，就是到學校走一走看一看，這走一走看一看就是整體感知，既要看學校的運作狀態(tài)，更要看學校團隊生存的狀態(tài)。大家是不是在研究教學，是不是在研究教育，是不是在研究學生。我們較大的問題是對學生的研究不夠，測評往往是定性而不是定量的，這個問題不解決，所謂從學生的學出發(fā)永遠不可能實現(xiàn)。

作為督學，到學校去無非就關注兩件事，一個“教”，一個“學”。教什么，怎么教，能教到什么程度；學生學，學什么，怎么學，學到怎樣的程度。問題背后其實是靠大量的學術理論來支撐的。

從督導行為角度來講，我們要調(diào)動的是教師的責任而不是管理者的責任。我們到學校去的一個重要任務是為管理者出謀劃策，如何把教師的熱情和想法激發(fā)出來，一個督導人員必須具備三種技能，即人際技巧、技術技能和專業(yè)知識。盡管我們做了那么多年的管理者，或者教學人員，可能我們具備一定的人際技巧、技術技能，但現(xiàn)在的身份發(fā)生了變化，原來的溝通技巧已經(jīng)不適用于現(xiàn)有的身份了。我們更多要考慮的是人際關系，一所學校的文化狀態(tài)其實是由一所學校的人際關系決定的，我們要做的就是提高教師的滿意度，只有教師的滿意度高了，學校才有可能發(fā)展。從督導流程來講，首先要思考是不是要這樣干下去？我們的目的是促進學校發(fā)展，那么我們現(xiàn)在所做的事情跟所期待的目標之間有什么差距，在這個基礎上我們要考慮，為什么我們來了這么多次，為什么問題還是那個問題，問題為什么沒有解決。我們要把這個癥結找到，這必須跟學校管理者和教師們共同坐下來診斷。我們不是校長，只是幫助校長去達成他的辦學目標，所以必須重新考慮學校需要什么。endprint