文/劉習(xí)東

當(dāng)前糧食市場(chǎng)群雄逐鹿，競(jìng)爭(zhēng)激烈，各種所有制企業(yè)依靠各自優(yōu)勢(shì)，采取各種辦法，攻城略地，搶占市場(chǎng)，下決心在中國(guó)糧食市場(chǎng)占據(jù)一席之地。相對(duì)而言，遍布全國(guó)的地方糧食企業(yè)大部分規(guī)模不大，實(shí)力不強(qiáng)，體制不活，其中一部分國(guó)有糧食企業(yè)還承擔(dān)著“政策+市場(chǎng)”兩個(gè)任務(wù)。有人描述這類企業(yè)的前景是“不能沒有你，要好起來靠自己”。

如何好起來？在深化國(guó)有企業(yè)改革中，大多數(shù)企業(yè)還是順應(yīng)形勢(shì)，響應(yīng)號(hào)召，選擇了“混改”的道路，有的已經(jīng)“好起來”了。蘇糧集團(tuán)在深化國(guó)有企業(yè)改革中，為了改變“不大不強(qiáng)不活”的現(xiàn)狀，主動(dòng)將內(nèi)部整合與對(duì)外混合、聯(lián)合結(jié)合起來，主動(dòng)把“混改”與產(chǎn)業(yè)布局和“網(wǎng)絡(luò)”建設(shè)結(jié)合起來，主動(dòng)把沿江沿海的地域優(yōu)勢(shì)和集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來，早謀劃、早行動(dòng)。近五年來，蘇糧集團(tuán)新設(shè)立、新控股的20家企業(yè)，除了儲(chǔ)備糧庫，都是混合所有制，其中既有與國(guó)資的混合，也有跟外資民資的混合，既有與央企的混合，也有與省市縣國(guó)企的混合，既有相同板塊上的混合，也有產(chǎn)業(yè)鏈上的混合。多項(xiàng)式、多層次混合的結(jié)果是，規(guī)模得到了擴(kuò)大，影響力得到了增強(qiáng)，可持續(xù)發(fā)展能力得到了提升。

一、聚焦主業(yè)，主動(dòng)“整合”

蘇糧集團(tuán)是在20 01年國(guó)家推進(jìn)政企分開時(shí)，由十家商貿(mào)物流公司組合而成的。組建初期，十個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)大同小異，同質(zhì)化現(xiàn)象非常嚴(yán)重。所屬企業(yè)之間搶資源、搶客戶、搶渠道現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，曾出現(xiàn)過外省客戶在蘇糧集團(tuán)各子公司轉(zhuǎn)了一圈，最后以最低價(jià)拿走了糧食的現(xiàn)象。為了提高所屬企業(yè)的服務(wù)能力、競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，從“十二五”開始，蘇糧集團(tuán)提出“突出主業(yè)、壯大產(chǎn)業(yè)、培育品牌、差別發(fā)展”的發(fā)展戰(zhàn)略，提出了按照收購、儲(chǔ)備、加工、物流、貿(mào)易和綜合業(yè)務(wù)的“5+1”產(chǎn)業(yè)鏈整合內(nèi)部企業(yè)。各企業(yè)對(duì)照歸類，對(duì)號(hào)入座。這次整合的結(jié)果是，板塊更加清晰，資源配置更加合理，產(chǎn)品、成本、品牌管理的目標(biāo)更加集聚。接著進(jìn)行的整合是對(duì)“5+1”產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)的內(nèi)部整合。

一是對(duì)“米面油”工廠的原料采購與儲(chǔ)備輪換進(jìn)行整合。主要做法是糧庫在收購時(shí)就按照工廠的要求確定收購品種、品質(zhì)、存儲(chǔ)地點(diǎn)。輪換時(shí)工廠直接競(jìng)拍買回。這樣做既使工廠獲得了理想的原料，降低了成本又，又減少了糧庫的工作量。

二是對(duì)物流企業(yè)“大而散”進(jìn)行整合。主要是對(duì)江海公司張家港糧油產(chǎn)業(yè)園交叉運(yùn)行的5個(gè)子公司進(jìn)行整合，成立了張家港糧油產(chǎn)業(yè)園公司，實(shí)行“一體化”經(jīng)營(yíng)，開展“一站式”服務(wù)，大大方便了客戶，減少了部門“摩擦”，提高了工作效率和質(zhì)量。

二、聚力發(fā)展，加快“混合”

蘇糧集團(tuán)是一家地方國(guó)有企業(yè)，在省國(guó)資委管理的企業(yè)中， “規(guī)模不大、機(jī)制不活、實(shí)力不強(qiáng)”，但任務(wù)不輕，要求不低。既要發(fā)揮承擔(dān)“糧食安全省長(zhǎng)責(zé)任制”的主力軍作用，又要完成國(guó)資委的各項(xiàng)考核任務(wù)。在人少、錢少、地少的困境中，如何一肩挑起“兩個(gè)擔(dān)子”？蘇糧別無選擇地探試了“混改”，這既是任務(wù)，也是出路。

一是在收儲(chǔ)環(huán)節(jié)選擇與市縣糧食企業(yè)“混合”，采取集團(tuán)控股的方式，選擇蘇南、蘇中、蘇北有實(shí)力、有資源、有意愿的糧庫、糧管所、糧油公司合作，利用其擁有的設(shè)施、設(shè)備、隊(duì)伍等，按照現(xiàn)代企業(yè)制度，組建合資糧食儲(chǔ)備庫有限公司、麥業(yè)公司、聯(lián)合農(nóng)業(yè)公司等，共同管理和運(yùn)營(yíng)新企業(yè)。

二是在加工環(huán)節(jié)與跨國(guó)糧商、有優(yōu)勢(shì)民企合作，利用他們的資本、資源、渠道、市場(chǎng)、品牌等優(yōu)勢(shì)，借船“出?！?，延伸加粗產(chǎn)業(yè)鏈，解決集團(tuán)公司有商業(yè)無工業(yè)的短板。

三是在物流環(huán)節(jié)與央企、外企等大糧企攀親合作，把沿江沿海的區(qū)域優(yōu)勢(shì)、糧油專用碼頭優(yōu)勢(shì)與大企業(yè)大進(jìn)大出的優(yōu)勢(shì)結(jié)合起來，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，合作共贏。

四是在生產(chǎn)環(huán)節(jié)與沿海集團(tuán)合作，成立雙向控股的投資公司，向合作的對(duì)方延伸產(chǎn)業(yè)鏈，利用省里圍海造田所形成的沿海土地資源，共同打造綠色、生態(tài)、有機(jī)糧油品牌，在“中國(guó)好糧油行動(dòng)計(jì)劃”實(shí)施過程中，先行先試，發(fā)揮示范作用。

通過發(fā)揮混合所有制的杠桿作用，蘇糧集團(tuán)已建成覆蓋全省10市14縣的糧食安全保供網(wǎng)絡(luò)，擁有糧食倉容120萬噸，年糧油經(jīng)營(yíng)量300多萬噸；年加工能力近20 0萬噸，是江蘇最大的糧食流通企業(yè)，成為落實(shí)糧食安全省長(zhǎng)責(zé)任制保障區(qū)域糧食安全的中堅(jiān)力量。同時(shí)，混合所有制企業(yè)、“多元化”企業(yè)的規(guī)模、效益增長(zhǎng)也名列前茅。

三、聚集資源，積極“聯(lián)合”

圍繞蘇糧集團(tuán)的“短板”、缺項(xiàng)，積極開展對(duì)外合作，“手拉手、肩并肩”，共同開拓新市場(chǎng)。

一是與“第二市場(chǎng)”里的企業(yè)聯(lián)合。抓住國(guó)家糧食安全新戰(zhàn)略“適度進(jìn)口”的契機(jī)，積極與外資或外向度高的糧油企業(yè)聯(lián)合，針對(duì)我國(guó)油脂對(duì)外依存度高、進(jìn)口量年年攀升的特點(diǎn)，利用張家港糧油產(chǎn)業(yè)園的碼頭、倉儲(chǔ)、工廠、土地等資源，與跨國(guó)糧企聯(lián)合生產(chǎn)銷售大豆、菜籽及其產(chǎn)品，滿足城鄉(xiāng)消費(fèi)者的需要。

二是與高等院校、科研院所聯(lián)合。圍繞里下河優(yōu)質(zhì)紅麥糧源基地建設(shè)、沿海生態(tài)糧油基地建設(shè)、品牌糧油產(chǎn)品開發(fā)和營(yíng)銷等展開合作，使科研成果盡快市場(chǎng)化，生態(tài)糧油產(chǎn)品盡快規(guī)?；?，優(yōu)質(zhì)糧油產(chǎn)品盡快品牌化。

三是與上下游企業(yè)聯(lián)合。抓住國(guó)家推進(jìn)供給側(cè)改革的政策機(jī)遇，積極與上、下游企業(yè)聯(lián)合，提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。幾年來，蘇糧集團(tuán)與擁有土地資源的種植企業(yè)聯(lián)合，建立優(yōu)質(zhì)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)基地4 0萬畝（已建成15萬畝）；與省級(jí)民營(yíng)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)聯(lián)合，專注于優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品的營(yíng)銷推廣等。通過聯(lián)合，蘇糧集團(tuán)的糧油主業(yè)更加突出，發(fā)展方向更加明晰，支撐力量更加有力，可持續(xù)發(fā)展能力明顯增強(qiáng)，市場(chǎng)保供能力進(jìn)一步提升。

四、聚匯文化，深入“融合”

在企業(yè)混合所有制改革中，資產(chǎn)的混合是硬實(shí)力的匯聚，文化的融合是軟實(shí)力的匯聚。相對(duì)來講，企業(yè)資產(chǎn)的混合是容易的，企業(yè)文化的融合則是不容易的。經(jīng)過“混改”的企業(yè)能否成功，資產(chǎn)的混合是基礎(chǔ)，思想、文化、制度的融合是關(guān)鍵，二者是物質(zhì)和意識(shí)的結(jié)合，是成功的必備要素，缺一不可。這就要求企業(yè)管理者既要有“混合”的本領(lǐng)，還要有“融合”的胸懷，必須確立必融、包融、善融的發(fā)展理念。蘇糧集團(tuán)面對(duì)近1/3的“混合”所有制企業(yè)，面對(duì)“混合”后的各種摩擦，面對(duì)“混合后必須更好”的共同目標(biāo)，一是在決策上“充分民主，集思廣益”，按《章程》約定決策，按照分工落實(shí)。二是在班子組成上實(shí)行“混合編隊(duì)”，按照《章程》定數(shù)量，按照專長(zhǎng)定崗位，按照市場(chǎng)化選配急需管理人員。三是在制度管理上依法依規(guī)，確保各方代表“行使權(quán)力”，確保股東會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)層職責(zé)明確，正確履職。四是在日常管理工作中，要求領(lǐng)導(dǎo)班子成員以“融合”態(tài)度、以“合法合規(guī)合理”的原則處理各種問題。自覺自律、同心同德打造“命運(yùn)共同體”。我們?cè)趯?shí)踐中感覺到，混合的初期常有“爭(zhēng)吵”，但“妥協(xié)”后的結(jié)果都比較好，既讓國(guó)有企業(yè)的融資優(yōu)勢(shì)、制度優(yōu)勢(shì)得到了發(fā)揮，又使非國(guó)有企業(yè)的機(jī)制優(yōu)勢(shì)得到了發(fā)揮，實(shí)現(xiàn)了“1+1>2” 。

經(jīng)過“十二五”以來的改革創(chuàng)新，蘇糧集團(tuán)已由成立時(shí)的商貿(mào)型企業(yè)成長(zhǎng)為產(chǎn)業(yè)鏈條比較健全的“5+1”型綜合類地方國(guó)有糧食企業(yè)，“十二五”累計(jì)銷售收入比“十一五”增長(zhǎng)7 0%；累計(jì)利潤(rùn)比“十一五”增長(zhǎng)8 0%，凈資產(chǎn)增長(zhǎng)5 0%；連續(xù)多年被評(píng)為 “中國(guó)糧油最受尊敬企業(yè)”“中國(guó)十佳糧油集團(tuán)”“中國(guó)服務(wù)業(yè)企業(yè)5 00強(qiáng)”；所屬張家港糧油產(chǎn)業(yè)園年油脂吞吐量位列全國(guó)港口單項(xiàng)第一，糧食年吞吐量位列省級(jí)港口第一。這些成績(jī)的取得，主要得益于蘇糧集團(tuán)始終堅(jiān)持糧油主業(yè)不動(dòng)搖，始終堅(jiān)持改革、創(chuàng)新實(shí)踐，始終堅(jiān)定信念、拼搏進(jìn)取。

“整合”靠的是決心?！罢稀眲?shì)必要打破原有的老體制，打破慣性，也就必然會(huì)觸犯部分人的利益，會(huì)有阻力。作為企業(yè)管理者，在統(tǒng)一思想后，必須堅(jiān)定不移，下定決心改，不為阻力而停滯、不因困難而退縮。

“混合”靠的是信心?！盎旌稀笔遣煌兄破髽I(yè)之間的合作，只有混合各方都對(duì)發(fā)展有信心，才能實(shí)現(xiàn)混合的目標(biāo)。蘇糧集團(tuán)的混合多是控股其他企業(yè)，必須對(duì)自己有信心，對(duì)混合對(duì)象有信心，對(duì)合作項(xiàng)目有信心，才能聚合各方優(yōu)勢(shì)和資源，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。蘇糧集團(tuán)在控股收購蘇三零面粉公司時(shí)，最初出現(xiàn)過不同聲音，認(rèn)為國(guó)內(nèi)企業(yè)改革多是國(guó)退民進(jìn)，蘇糧搞國(guó)進(jìn)民退，收購民營(yíng)企業(yè)做不好的項(xiàng)目，前景不看好！在這種情況下，蘇糧集團(tuán)堅(jiān)定信心，通過完善組織架構(gòu)、加強(qiáng)管理、產(chǎn)品研發(fā)、拓展銷售等組合拳，連續(xù)多年實(shí)現(xiàn)企業(yè)盈利。

“磨合”靠的是耐心。不同所有制企業(yè)，有不同的制度、文化、習(xí)慣等，甚至帶有企業(yè)管理者的自身色彩，合到一起，形成合力，必須要有一個(gè)磨合的時(shí)間和空間，不可能一蹴而就，這是一個(gè)互相理解、互相學(xué)習(xí)、互相包容的過程。有了從制度的認(rèn)同、文化的認(rèn)同到思想理念的認(rèn)同，才會(huì)形成共同的目標(biāo)，最終真正成為一體。蘇糧麥業(yè)公司與民營(yíng)江蘇“小麥王”的合作，先期民營(yíng)企業(yè)不適應(yīng)集團(tuán)的管理制度，認(rèn)為管得僵、效率低、程序多等，通過派出人員的溝通協(xié)調(diào)，反復(fù)磨合，最后認(rèn)同、認(rèn)可了防范風(fēng)險(xiǎn)的做法，現(xiàn)在執(zhí)行非常好。

“融合”靠的是公心。不同所有制企業(yè)的融合，最核心的是文化的融合，首先是管理者的融合，管理者必須要有“融合”的胸懷，不搞親親疏疏，不搞團(tuán)團(tuán)伙伙,其次才是企業(yè)人員、制度、文化及愿景等深度融合。而“融合”必須出于公心，這種公心至少包括決策公心、人事公心和利益公心等。決策公心即管理者所做的所有決策以促進(jìn)企業(yè)發(fā)展為依據(jù),人事公心即選人用人以利用企業(yè)發(fā)展為目的,利益公心即利益分配上兼顧各投資主體和全體人員。只有堅(jiān)持公心，做到對(duì)人公正、處事公平、辦事公開，才能實(shí)現(xiàn)文化融合，才能心往一處想、勁往一處使，才能真正實(shí)現(xiàn)“1+1>2”，才能更好的促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。