王娟

【摘 要】農(nóng)村信用社是在我國(guó)特定歷史時(shí)期產(chǎn)生的，和國(guó)有商業(yè)銀行相比，它以服務(wù)三農(nóng)、服務(wù)中小、服務(wù)社區(qū)為宗旨，具有規(guī)模小、靈活性強(qiáng)等特點(diǎn)。隨著我國(guó)城鄉(xiāng)一體化進(jìn)程的加快，城區(qū)已成為各家銀行搶占業(yè)務(wù)的“必爭(zhēng)之地”。面對(duì)嚴(yán)峻的國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢(shì)以及激烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，如果因勢(shì)而變、及時(shí)調(diào)整經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展已成為當(dāng)前城區(qū)農(nóng)信社急需解決的重要課題。本文以云南省農(nóng)村信用社為例客觀分析了當(dāng)前城區(qū)農(nóng)信社業(yè)務(wù)發(fā)展所面臨的主要形勢(shì)，剖析了新形勢(shì)下城區(qū)信用社發(fā)展面臨的困難與挑戰(zhàn)，并提出了城區(qū)信用社實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的若干對(duì)策。

【關(guān)鍵詞】城區(qū)農(nóng)信社；可持續(xù)發(fā)展；市場(chǎng)定位；戰(zhàn)略選擇

云南省農(nóng)村信用社自2005年成立以來(lái)，在省委省政府的正確領(lǐng)導(dǎo)下，在各級(jí)各部門(mén)的關(guān)心支持下，始終堅(jiān)持服務(wù)三農(nóng)、服務(wù)中小、服務(wù)社區(qū)的宗旨，大力支持地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展，各項(xiàng)業(yè)務(wù)快速發(fā)展，經(jīng)營(yíng)規(guī)模穩(wěn)居全省第一。相對(duì)于鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)信社的穩(wěn)定發(fā)展，近年來(lái)云南省農(nóng)信社城區(qū)農(nóng)信社卻出現(xiàn)存款增長(zhǎng)困難、客戶(hù)穩(wěn)定性不強(qiáng)、業(yè)務(wù)波動(dòng)性大等問(wèn)題，如何在競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的城區(qū)立于不敗，已成為各級(jí)聯(lián)社和廣大信合員工普通關(guān)注的課題。

一、城區(qū)信用社業(yè)務(wù)發(fā)展情況

目前云南省農(nóng)村信用合作聯(lián)社共有38家城區(qū)農(nóng)信社，占全省農(nóng)信社數(shù)量的30%，員工數(shù)量占全省的40%，存款份額一直保持在全省農(nóng)村信用社的45%左右，在全省農(nóng)村信用社的經(jīng)營(yíng)發(fā)展中發(fā)揮了舉足輕重的作用。然而隨著經(jīng)濟(jì)步入“新常態(tài)”，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下滑，加之大量外資銀行、小額貸款公司的紛紛涌入，城區(qū)信用社各項(xiàng)指標(biāo)增長(zhǎng)呈現(xiàn)減速態(tài)勢(shì)，截至2017年9月末，云南省農(nóng)信社30家城區(qū)信用社存款余額3896億元，凈增375億元，增長(zhǎng)10.65%，高于全省農(nóng)信社平均增幅1.99百分點(diǎn)，各項(xiàng)貸款2570億元，凈增231億元，增長(zhǎng)9.88%，低于全省農(nóng)信社平均增幅1.2個(gè)百分點(diǎn)。由此不難看出，城區(qū)信用社總體經(jīng)營(yíng)雖然保持良好的增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，但已出現(xiàn)增幅放緩、增量減少的現(xiàn)象，如不及時(shí)采取措施，轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)思路，城區(qū)農(nóng)信社的發(fā)展將面臨瓶頸。

二、城區(qū)農(nóng)信社經(jīng)營(yíng)存在的難點(diǎn)

（一）市場(chǎng)定位不夠清晰。部分城區(qū)信用社對(duì)市場(chǎng)需求、競(jìng)爭(zhēng)狀況、營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境等因素缺乏綜合考慮，對(duì)地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展中不斷出現(xiàn)的新情況、新要求、新特點(diǎn)反應(yīng)不靈敏，未能從自身服務(wù)轄區(qū)的市場(chǎng)需求、客戶(hù)需求出發(fā)，導(dǎo)致市場(chǎng)定位模糊，經(jīng)營(yíng)取向不明。

（二）營(yíng)銷(xiāo)渠道不夠健全。相對(duì)其他商業(yè)銀行，信用社缺乏一支專(zhuān)業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)，客戶(hù)經(jīng)理體系建設(shè)還處于探索起步階段，對(duì)客戶(hù)經(jīng)理的地位、待遇、評(píng)價(jià)激勵(lì)等方面缺乏行之有效的制度安排，沒(méi)有形成系統(tǒng)的客戶(hù)開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)和維護(hù)體系。

（三）創(chuàng)新能力不足。城區(qū)信用社金融產(chǎn)品自主創(chuàng)新薄弱，不能立足客戶(hù)需求創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)，特色產(chǎn)品、品牌產(chǎn)品短缺，綜合功能的、高附加值的產(chǎn)品尤其缺失，產(chǎn)品服務(wù)的引力和張力都顯現(xiàn)不足，難以滿(mǎn)足社會(huì)工作日益增長(zhǎng)的多元化、綜合化、優(yōu)質(zhì)化的金融服務(wù)需求。

（四）人員、網(wǎng)點(diǎn)結(jié)構(gòu)有待改善。目前城區(qū)信用社比較缺乏計(jì)算機(jī)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、企業(yè)管理、投資理財(cái)?shù)确矫娴母咚刭|(zhì)人才，現(xiàn)有的員工結(jié)構(gòu)難以適應(yīng)多層次的市場(chǎng)需求，另外，在網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置和布局上，缺乏統(tǒng)一規(guī)劃和前瞻性。

三、實(shí)現(xiàn)城區(qū)農(nóng)村信用社可持續(xù)發(fā)展的途徑

（一）理性定位，找準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)發(fā)展支點(diǎn)。

1、找準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)發(fā)展支點(diǎn)。近年來(lái)，隨著城鄉(xiāng)一體化發(fā)展步伐的加快，城區(qū)覆蓋面不斷向農(nóng)村延伸，城郊區(qū)域中股份制企業(yè)、私營(yíng)企業(yè)、個(gè)體工商業(yè)等多種經(jīng)濟(jì)成分并存，經(jīng)濟(jì)發(fā)展活躍，具有很強(qiáng)的活力。因而，位于城區(qū)的農(nóng)村信用社必須清楚地洞察其發(fā)展趨勢(shì)，在金融服務(wù)與業(yè)務(wù)發(fā)展上必須因勢(shì)利導(dǎo)，明確工作重點(diǎn)，瞄準(zhǔn)主攻方向，積極主動(dòng)地拓展城區(qū)市場(chǎng)，實(shí)施城鄉(xiāng)聯(lián)動(dòng)。

2.選準(zhǔn)服務(wù)對(duì)象。城區(qū)信用社應(yīng)立足于支持城區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，堅(jiān)持為社區(qū)服務(wù)、為中小企業(yè)服務(wù)的辦社方向，確立以大力拓展個(gè)人金融業(yè)務(wù)為主的經(jīng)營(yíng)策略，將基本市場(chǎng)定位放在“立足零售業(yè)務(wù)，服務(wù)社區(qū)居民，發(fā)展一方經(jīng)濟(jì)”上，重點(diǎn)開(kāi)拓城鎮(zhèn)居民及中小企業(yè)、個(gè)體民營(yíng)經(jīng)濟(jì)組織這一信貸市場(chǎng)，大力投放小額農(nóng)戶(hù)貸款、房產(chǎn)抵押貸款和“貸免扶補(bǔ)”小額創(chuàng)業(yè)貸款，積極拓展消費(fèi)貸款、助學(xué)貸款、票據(jù)貼現(xiàn)等業(yè)務(wù)。

（二）轉(zhuǎn)變觀念，明確發(fā)展戰(zhàn)略思路。

一是全面推動(dòng)“陽(yáng)光信貸”、“陽(yáng)光授信”和“陽(yáng)光作業(yè)”，盡最大可能的滿(mǎn)足轄區(qū)內(nèi)小企業(yè)合理的信貸資金需求，并對(duì)各類(lèi)客戶(hù)實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，把符合產(chǎn)業(yè)政策、環(huán)保政策，有市場(chǎng)、有技術(shù)、有發(fā)展前景的中小企業(yè)作為重點(diǎn)支持對(duì)象，不斷優(yōu)化和調(diào)整客戶(hù)結(jié)構(gòu)，促進(jìn)區(qū)域產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)。二是創(chuàng)新業(yè)務(wù)品種和擔(dān)保方式，開(kāi)辟小額貸款業(yè)務(wù)“綠色通道”，大力推廣林權(quán)、倉(cāng)單、倉(cāng)儲(chǔ)、應(yīng)收賬款抵押和中小企業(yè)聯(lián)保貸款等新的貸款方式，重點(diǎn)支持中小型、成長(zhǎng)型、科技型企業(yè)發(fā)展。三是深化“銀企合作”，制定和實(shí)施信貸支持措施。城區(qū)信用社要主動(dòng)深入走訪企業(yè)，開(kāi)展貸前調(diào)查摸底，了解轄區(qū)內(nèi)中小企業(yè)的資金需求和服務(wù)要求，根據(jù)企業(yè)實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r實(shí)施分類(lèi)指導(dǎo)，實(shí)行區(qū)別授信，制定相應(yīng)政策，幫助小企業(yè)解決融資困難。四是實(shí)行“全員營(yíng)銷(xiāo)”。加快城區(qū)信用社業(yè)務(wù)發(fā)展，必須牢固樹(shù)立“以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以客戶(hù)為中心，以效益為目標(biāo)”的經(jīng)營(yíng)觀念，建立健全市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)體系，積極尋找客戶(hù)，爭(zhēng)取客戶(hù)，培養(yǎng)客戶(hù)，鞏固客戶(hù)，實(shí)行立體化公關(guān)，形成“人認(rèn)識(shí)經(jīng)理，個(gè)個(gè)會(huì)營(yíng)銷(xiāo)”的局面。

（三）整合資源，優(yōu)化經(jīng)營(yíng)要素配置。

一要調(diào)整網(wǎng)點(diǎn)布局，優(yōu)化機(jī)構(gòu)設(shè)置。在充分考察論證的基礎(chǔ)上，對(duì)那些地理位置偏僻、存貸款規(guī)模小、業(yè)務(wù)發(fā)展緩慢的網(wǎng)點(diǎn)堅(jiān)決撤并，同時(shí)要在市場(chǎng)潛力大或城郊開(kāi)發(fā)區(qū)、居民區(qū)和集貿(mào)市場(chǎng)等增設(shè)營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)，打造精品網(wǎng)點(diǎn)、高效網(wǎng)點(diǎn)，努力擴(kuò)大輻射范圍，提高同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。二要優(yōu)化人力資源配置，發(fā)揮員工最大潛能。圍繞各個(gè)時(shí)期的工作重點(diǎn)，統(tǒng)籌考慮，合理布局，搞好人才的宏觀調(diào)配，促進(jìn)人才交流和崗位輪換，以發(fā)揮出人才的整體優(yōu)勢(shì)。三要推行工作業(yè)績(jī)考核，完善激勵(lì)約束機(jī)制，要建立和完善人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，全面實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗和雙向選擇，真正建立起“能者上、平者讓、庸者下”的考核機(jī)制和選人用人機(jī)制，使每名員工的聰明才智都能得到充分發(fā)揮。同時(shí)，要進(jìn)一步加大勞動(dòng)分配制度改革力度，推行工作業(yè)績(jī)考核，實(shí)行客戶(hù)經(jīng)理制，逐步建立起以崗位目標(biāo)責(zé)任制為主的分配激勵(lì)機(jī)制，使員工的工資收入與信用社經(jīng)營(yíng)成果及其工作崗位、工作量、目標(biāo)、效益等相掛鉤，達(dá)到工資收入與信用社經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)同步增長(zhǎng)的效果。

（四）強(qiáng)化內(nèi)控，提升內(nèi)部管理素質(zhì)。

城區(qū)信用社要以推進(jìn)合規(guī)文化建設(shè)為核心，提升內(nèi)部控制水平，以規(guī)范信貸風(fēng)險(xiǎn)管理為核心，提升風(fēng)險(xiǎn)管理效率；遵守各項(xiàng)操作新規(guī)程，堅(jiān)決克服以放棄合規(guī)為代價(jià)換取經(jīng)營(yíng)服務(wù)靈活性的行為，防范操作風(fēng)險(xiǎn)，以加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)為抓手，增強(qiáng)發(fā)展“軟實(shí)力”；通過(guò)優(yōu)化引才、育才、用才、聚才等人才發(fā)展環(huán)境，深挖人的潛能，促進(jìn)人力資源轉(zhuǎn)化為人力資本，人力資本轉(zhuǎn)化為發(fā)展的動(dòng)力。

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