商勇 佘正昊

【摘 要】風(fēng)風(fēng)雨雨30年，華為通訊不斷茁壯成長，這與它實施了正確的股權(quán)激勵方案密不可分。本文從實施目標、實施內(nèi)容和實施效果三個方面對華為通訊的股權(quán)激勵方案進行了研究，同時與中興通訊的股權(quán)激勵方案進行對比，從而探討了股權(quán)激勵方案在我國存在的問題并提出了相應(yīng)的解決對策。

【關(guān)鍵詞】華為通訊；股權(quán)激勵；方案研究

華為通訊是一家生產(chǎn)和銷售通訊設(shè)備的民營通訊企業(yè)，1987年成立，2016年8月，華為以年收入3950.09億榮登民營公司500強的榜首，世界500強中位列129。如今的華為已經(jīng)成為當之無愧的通訊界第一，在全球范圍內(nèi)都有深遠影響。華為通訊一路走來30多年，經(jīng)歷過一系列的困難和挫折，但是它不僅沒有被打倒反而不斷的成長和壯大，它所取得的優(yōu)異成績和實施了良好的股權(quán)激勵制度密不可分。

一、不同時期華為的激勵方式與效果

（1）創(chuàng)業(yè)期：華為初創(chuàng)時，是一個規(guī)模很小的小公司，所以公司的業(yè)績并不好，加上沒有國家的技術(shù)扶持，很難在通信市場上立足。成立初期的華為無論是在銷售收入還是在凈利潤方面都與同行業(yè)相差甚遠，1990年，華為首次提議內(nèi)部籌集資金、職工持有股份。使用這種激勵措施讓員工產(chǎn)生了極大的心理慰藉，勤勤懇懇的為提高公司業(yè)績努力。而實施了員工持股計劃后逐漸縮小了與同行業(yè)的差距，收入甚至超過了同行業(yè)平均水平。

（2）網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟泡沫期：這一年的激勵制度從固定的股票分紅變成虛擬受限，從普惠大眾到重點激勵，可以說是華為股權(quán)激勵制度的一次小小改革。華為實施虛擬受限股的具體政策：一、一元一股的長期股票新職員不會享有；二、老職員的股票被期權(quán)慢慢取代；三、本公司凈資產(chǎn)的增值收益取代了固定分紅成為職工獲得利益最多的部分。實施效果上，在當前時期其他通訊公司收入和利潤下降的時候，實行了股權(quán)激勵的華為收入不降反而呈現(xiàn)小幅度增長。

（3）非典時期：為了解決內(nèi)憂外患，華為實施了鎖定期為3年的配股，進而使得華為在此期間利潤由38億突增為91.15億元，遠超行業(yè)平均水平。

（4）金融危機期：為了消除員工對金融危機的惶恐，華為以吸引新人才為主要激勵目標。華為推行了所謂的“飽和分配股票”的舉措，每一級別有每一級別對應(yīng)的持股數(shù)量這次的方案實施面向全體員工吸引了更多人才加入華為通訊。使得此間收入額翻了近一倍。且不僅留住老員工，也吸引更多的青年骨干加入。

二、華為與中興股權(quán)激勵對比分析

（1）激勵方式對比分析

1.股權(quán)激勵對象：華為將工作滿一年的員工作為激勵對象，而中興卻只選擇大股東和骨干人員作為激勵對象，由此可以看出華為的做法更能刺激員工的工作積極性。

2.股權(quán)激勵規(guī)模：2006中興的股權(quán)激勵對象總?cè)藬?shù)為2329人，占公司總?cè)藬?shù)的4.8%，在2013年，中興的股權(quán)激勵人數(shù)為1531人，占公司總?cè)藬?shù)的2.1%，而華為在同年的股權(quán)激勵人數(shù)高達7.6萬，占公司總?cè)藬?shù)的52%。根據(jù)以上數(shù)據(jù)來看，在股權(quán)激勵的規(guī)模上華為遠遠高于中興。

（2）財務(wù)數(shù)據(jù)對比分析：根據(jù)財務(wù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，列出了從08～13年華為與中興的銷售對比數(shù)據(jù)圖4-1和華為與中興的凈利潤對比圖4-2。

由上面的兩張圖我們可以看出中興通訊的收入在第一次實施股權(quán)激勵方案后的4年里，銷售收入雖然是上漲趨勢，但是比較緩慢，而且從2011年開始，出現(xiàn)了銷售收入下跌的趨勢，而同期的華為通過4次股權(quán)激勵的實施，銷售收入穩(wěn)健增長。相比之下，中興通訊凈利潤的漲幅就不明顯，甚至在2012年出現(xiàn)虧損，但華為通訊整體仍是上升趨勢。

三、我國公司股權(quán)激勵存在的問題

（1）公司治理結(jié)構(gòu)問題：當今國內(nèi)公司的內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)主要包括股東大會、董事會、監(jiān)事會和管理人員。事實上，公司的高層管理者掌握著決策權(quán)，而股東和其他機構(gòu)不能實現(xiàn)它們的作用。這種不完善的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)不利于股權(quán)激勵的實施，甚至可能導(dǎo)致一系列嚴重后果。

（2）股權(quán)激勵指標的確定問題：當前我國股權(quán)激勵制度面臨的最大的問題是怎樣合理的設(shè)計激勵方案。一般設(shè)計中包括兩類指標，第一類是公司層面的考核指標，如財務(wù)指標；第二類是個人層面的指標，如學(xué)習(xí)能力等。然而我國現(xiàn)有的法律法規(guī)并未明確規(guī)定選擇何種指標，所以每個公司的選擇不盡相同。

（3）經(jīng)理人市場問題：眾多資料顯示，國有持股較低的公司實行股權(quán)激勵制度的效應(yīng)高于持股較高的公司。其原因是國有上市公司大多數(shù)管理人員是通過公司或政府直接任命，往往造成任命不合理，最終導(dǎo)致惡果。

四、解決對策

（1）完善公司的治理結(jié)構(gòu)：良好的治理結(jié)構(gòu)是激勵計劃成功的首要因素，為了使公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)更加健全促進公司的健康發(fā)展，股東們要肩負起責(zé)任，保證內(nèi)部控制制度的完備。同時要讓董事會和監(jiān)事會真正行使監(jiān)督權(quán)，具有監(jiān)督和彈劾內(nèi)部管理人員違規(guī)行為的權(quán)利。

（2）選擇合適的考核指標：評價指標不僅要符合公司的實際情況，而且要針對不同時期的不同問題進行處理，不能生搬硬套，確定符合行業(yè)特點的評價指標是非常必要的，只有這樣才能充分發(fā)揮股權(quán)激勵制度的作用。

（3）完善經(jīng)理人市場的建設(shè)：高度敬業(yè)、自律、高素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人對公司股權(quán)激勵方案的施行有舉足輕重的作用。完備的經(jīng)理人市場可以推動激勵方案的推行。一方面，公司應(yīng)選擇有經(jīng)驗、高技能的管理者來管理公司，促進公司發(fā)展。另一方面公司還應(yīng)給與員工自主選擇的空間，充分調(diào)動員工積極性。

（4）完善相關(guān)的法律法規(guī)：證券市場的完善離不開相關(guān)法律條文，這些法條的制定給股權(quán)激勵的施行掃除了障礙，但時代是不斷發(fā)展的，因此法律法規(guī)也要做到與時俱進。

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