蔣偉華｜文

隨著行業(yè)監(jiān)管的逐步完善，參與主體的不斷增多及行業(yè)集中化趨勢的不斷增強，K公司面臨著轉(zhuǎn)型及變革的挑戰(zhàn)，如何降低核心員工的流失率，進一步激發(fā)員工在變革期的積極性，穩(wěn)固員工對公司的信心也進一步成為公司發(fā)展的挑戰(zhàn)。

K公司介紹

K公司2004年成立，目前已在全國一線、二線城市完成35地的公司注冊工作，作為細分行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，第一批獲得了主管監(jiān)管部門頒發(fā)的從業(yè)許可，同時獲準證監(jiān)會和跨境相關(guān)監(jiān)管許可。

目前K公司的部門組織架構(gòu)符合高度管理上呈現(xiàn)扁平化，設(shè)有市場部、機構(gòu)業(yè)務(wù)部、資金清算部、司庫管理部、財務(wù)部、法務(wù)合規(guī)部、運營保障部、內(nèi)部審計部、賬戶服務(wù)中心、銷售部、創(chuàng)新業(yè)務(wù)部、人事行政部、風險管理部、資金管理部等19個一級職能部門。

從分公司設(shè)置上，目前在國內(nèi)23個省、4個直轄市、5個自治區(qū)以及幾個重點城市均完成了分公司的建制準備工作，但目前的管理模式均采用職能部門垂直條線管理。

從人力資源架構(gòu)上，K公司現(xiàn)任高級管理人員均為海外留學背景，包括互聯(lián)網(wǎng)資深創(chuàng)業(yè)者,外資銀行和國有銀行的金融高管，以及安永、普華永道的跨國企業(yè)高管。公司高級管理層曾累計完成多家企業(yè)的創(chuàng)建及美國NASDAQ上市?，F(xiàn)有員工1300余人，90%員工具有大學本科以上學歷，主要業(yè)務(wù)及管理人員大部分來自于本行業(yè)以及IT技術(shù)背景，同時中層管理人員80%在公司從業(yè)時間超過5年，對行業(yè)了解深刻。

K公司現(xiàn)行員工激勵機制

K公司已經(jīng)成立14年，員工激勵機制建立相對完整，并隨著市場環(huán)境不斷變化，目前K公司主要開展了以下幾種激勵措施：

1.薪酬激勵

K公司目前薪酬分配體系包括基本薪金、獎金和福利，其中基本薪金以崗位工資為主，崗位分成管理和專業(yè)兩條線分級別管理，管理共分為3大級別12小級，專業(yè)共分成4大級16小級，同等級別工資會依據(jù)崗位職能、工作難易度等有所區(qū)別，但設(shè)置同級別工資上下限管理。K公司的員工福利具有較強的競爭力，為正式員工購買“五險一金”外還提供補充醫(yī)療，社保均按工資全額繳納，住房公積金比例具有很強優(yōu)勢，同時所有員工均享有節(jié)日補貼、交通補貼、話費補貼，公司設(shè)立員工食堂，提供早、中、晚三餐用餐。

2.股票期權(quán)激勵

作為一家高新技術(shù)企業(yè)有很強的風投背景，K公司自成立當年，就推出了股票期權(quán)計劃。

激勵對象：（1）2004～2012年，公司處在快速成長期，業(yè)務(wù)規(guī)模和員工數(shù)量擴張很快，為了提高公司凝聚力，進一步吸引和穩(wěn)定公司急需的人才，這一階段股票期權(quán)激勵對象覆蓋全員，依據(jù)崗位級別數(shù)量有所區(qū)分，同時依據(jù)重大項目和突出貢獻設(shè)置額外獎勵；（2）2012～2016年，公司發(fā)展穩(wěn)定，股票期權(quán)只對管理人員和技術(shù)骨干發(fā)放，普通員工只能通過參與重大項目獲得期權(quán)獎勵。

期權(quán)方案基本設(shè)置：國內(nèi)監(jiān)管機構(gòu)對于股票期權(quán)沒有明確的政策，K公司股票期權(quán)前期通過高管代持的方式實現(xiàn)，與每一位期權(quán)授予者簽署相關(guān)協(xié)議，行權(quán)價逐年遞增。期權(quán)權(quán)利自協(xié)議簽訂日分四年授予，每年授予25%，4年后公司仍未上市會簽約續(xù)期。股票期權(quán)的實施，促使公司員工將個人奮斗目標和公司發(fā)展緊密結(jié)合，同時輔以其他的薪酬和獎勵形式，形成了一套比較全面的激勵制度和薪酬體系。

3.員工關(guān)懷激勵

K公司作為一家民營企業(yè)，是行業(yè)內(nèi)少有的設(shè)置了黨委和工會的企業(yè)，因此較之其他企業(yè)員工關(guān)懷具有更豐富的形式，包括:（1）工會關(guān)懷。每年兩次勞保用品發(fā)放，員工生病住院、家人去世工會慰問金，同時設(shè)置工會年假，即在國家法定年假基礎(chǔ)上每位員工增加五天工會年假；（2）黨委活動。與當?shù)亟鹑诠の芮泻献鳎磕臧l(fā)展員工入檔，每季度組織開展黨員學習及各地黨支部活動。

4.培訓激勵

K公司目前的培訓形式包括三種形式：新員工培訓、在崗培訓和技能培訓。其中新員工培訓主要是針對新員工關(guān)于公司經(jīng)營理念、規(guī)章制度、工作流程、業(yè)務(wù)能力等方面的培訓，幫助新員工更好地融入公司中來。在崗培訓主要是專業(yè)知識和綜合技能等方面的培訓，在崗培訓由企業(yè)內(nèi)部組織，根據(jù)崗位的不同對員工進行不同專業(yè)技能的培訓，用以提升在崗人員的技術(shù)水平。外出學習培訓主要針對管理人員及專業(yè)技術(shù)類崗位，主要包括進修、參加學術(shù)講座、公開課等方式。

5.管理層學習激勵

針對公司骨干中高層管理人員，K公司每年提供一定的進修學習名額，由公司高級管理層推薦入國內(nèi)一流商學院如長江商學院等進修學習，公司全額負擔學費并允許學習期間占用一定工作日時間。

K公司員工激勵不足分析

從K公司員工激勵機制整體來看，崗位薪資劃分清晰，既有短期激勵如績效、獎金等，也有長期激勵股票期權(quán)等，同時福利待遇較為豐厚，在行業(yè)內(nèi)具有一定競爭力，但仍存在以下問題：

1.績效及獎金考核存在的問題

首先，K公司考核標準雖然設(shè)置有明確的KPI指標，但KPI考核依據(jù)每部門具體設(shè)定，同時部門領(lǐng)導對于考核結(jié)果具有絕對掌控權(quán)，部分部門平均主義嚴重，輪換ABCD員工，還有部分部門領(lǐng)導喜好決策嚴重，即使員工在公司內(nèi)評價較低，但仍能次次獲優(yōu)。其次績效考核在獎金激勵中占比最高，按半年度考核，讓員工容易注重短期的直接成果，忽視了長期可能效益。

2.培訓激勵問題

（1）K公司的管理者對于培訓的重視不夠，整體培訓課程設(shè)置低于行業(yè)標準。

（2）K公司培訓項目的設(shè)置未充分考慮員工需求，培訓過程多年不變，不根據(jù)行業(yè)發(fā)展和產(chǎn)品迭代進行及時更新，課程的設(shè)置無法激起員工的興趣。

（3）培訓的內(nèi)容主要集中于業(yè)務(wù)培訓，而很少舉辦其他方面的培訓。

（4）公司沒有把培訓效果納入考核。沒有對培訓的效果進行評估，也沒有從培訓中了解員工情況，員工也無法從培訓中明確自己的定位和獲得滿足。

3.文化激勵不足

一方面K公司由于行業(yè)發(fā)展的原因，公司發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)生過多次重大調(diào)整，但公司高層對于戰(zhàn)略問題未保持與公司的充分溝通，公司上下對企業(yè)自身的發(fā)展愿景和發(fā)展目標都缺乏清晰的認識。

另一方面企業(yè)管理者在薪酬激勵方面做得雖然較為完善，但由于缺乏有效的雙向溝通機制，對員工的職業(yè)發(fā)展需求了解甚少，導致企業(yè)一直缺乏明確的文化特征，而文化的缺位也導致部分員工雇傭思想嚴重，只是為工資和獎金而工作，協(xié)作意識淡薄，缺乏積極性和歸屬感。

K公司員工激勵機制改進建議

針對K公司員工激勵的薄弱環(huán)節(jié)，重點應(yīng)放在加強管理層與基層員工雙向溝通，提升精神激勵所占比重，構(gòu)建更明確的企業(yè)文化標示，增加員工對企業(yè)的歸屬感和認同感等方面。

1.績效考核改進措施

K公司績效考核體制實質(zhì)非常完善，但完全契合方法論也不意味是最完美的，目前的行業(yè)背景是大變革，但人員流動相對于其他時期更加頻繁，骨干員工是基石，但一個熟練的基層員工目前在人才市場上也非常短缺，因此在績效考核的過程中還應(yīng)進一步加強基層員工的反饋機制，允許員工說明、申訴，同時建議在部分考核指標可以設(shè)置其他部門滿意度評分，避免由于管理者的絕對權(quán)力造成的KPI考核流于形式。

2.培訓機制改進建議

目前K公司培訓最大的問題在于與員工需求脫節(jié)，員工真正的培訓需求均在本部門內(nèi)部解決，但實際上各部門的工作具有高度相關(guān)性，但跨部門的需求很難靠部門之間推動。因此K公司亟待加強培訓需求調(diào)研工作，結(jié)合K公司的發(fā)展目標和人力資源情況合理調(diào)配，評估崗位職責所要求的員工應(yīng)該具備的素質(zhì)，充分考慮員工所處的階段、期望的職業(yè)發(fā)展方向，解決員工個人工作中存在問題的需求，保證培訓效果及培訓積極性，真正達到提高員工專業(yè)技能的目的。

3.加強文化激勵機制建設(shè)

K公司實質(zhì)一直以來存在企業(yè)文化標示不明確的問題，很多時候以絕對的奮斗者的姿態(tài)展現(xiàn)文化，但這樣導致的問題是人文關(guān)懷更多流于形式，員工情感需求難以釋放，奮斗的文化宣導是建立在強效的物質(zhì)激勵背景下，在外界的物質(zhì)誘惑足夠大時，很容易出現(xiàn)動搖，這也導致在進入行業(yè)機構(gòu)迅猛增長的兩年內(nèi)核心員工出現(xiàn)大量流失的現(xiàn)象。因此，K公司的文化建設(shè)如培訓建設(shè)一樣，不能以高層意志為準繩，需充分結(jié)合企業(yè)員工自身的特點，與員工充分溝通探討，吸納員工的建議確定企業(yè)的核心價值觀，同時注重塑造企業(yè)的行業(yè)形象，增加員工的自豪感，進一步培育符合企業(yè)特點的愿景文化，引導企業(yè)發(fā)展愿景與員工個人發(fā)展愿景結(jié)合。