劉朝龍

歷經(jīng)半年波折，盒馬鮮生北京首店終于開門納客。

37度的高溫，讓6月9日的北京天氣瞬間進(jìn)入“燒烤”模式。而一出生就火得發(fā)燙的盒馬鮮生，也選在了這一天正式登陸北京市場，開始為京城百姓提供一日三餐的日常所需。

從盒馬鮮生不斷開出的新店來看，給人有點(diǎn)“四不像”的感覺，但在盒馬鮮生接連開出的門店來看，這一點(diǎn)似乎正是其真正的創(chuàng)新體現(xiàn)。

自2016年1月首店開業(yè)，盒馬鮮生已開出10家門店，商圈定位不盡相同、門店個(gè)頭大小不一。此次新開的盒馬鮮生北京首店更是達(dá)到1萬多平米，納入多種業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)，甚至給人一種“心急吃不到熱豆腐”之后的“亂燉”之感，但至少有一點(diǎn)未改變，就是盒馬鮮生的核心依然是線上線下一體化的生鮮電商會(huì)員體驗(yàn)店的載體。

而所謂的業(yè)態(tài)組合看似“亂拼”，卻始終沒有離開盒馬鮮生鎖定其核心目標(biāo)消費(fèi)群。從這個(gè)角度講，“四不像”反而是盒馬鮮生追求的形異而神一。

有觀點(diǎn)說，北京首店開業(yè)后，盒馬鮮生的模式已經(jīng)打磨成熟，下一步就可以舍命狂奔了。問題是，這種“兵來將擋水來土掩”的大聯(lián)營運(yùn)營思維具有很大的不確定性，能否穩(wěn)定地保住盒馬鮮生持續(xù)鎖定“目標(biāo)消費(fèi)群”的核心經(jīng)營模式？

聯(lián)營思維有余自營力不足

聯(lián)營思維是盒馬鮮生首店就已經(jīng)體現(xiàn)出來的，比如盒馬鮮生與盒馬外賣，就是兩個(gè)相對(duì)獨(dú)立的運(yùn)營單位，即使盒馬鮮生自身也是有餐飲系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、粉絲營銷系統(tǒng)等幾個(gè)不同的業(yè)務(wù)單元組合而成。

首店是盒馬鮮生起初設(shè)想的線上線下一體化的理想運(yùn)營模式。但隨后二代店調(diào)整為盒馬集市的概念，說明了其首店還存在的一些不足，比如賣場餐飲面積占比小的問題，門店投資大的問題等。

在隨后開出的門店，聯(lián)營區(qū)域占比增大，從長遠(yuǎn)來看，這并不利于盒馬鮮生持久核心競爭力的打造。以北京首店為例，甚至引入了1500多平米的宏圖Brookstone，聯(lián)合打造商圈聚客力。

此舉一方面是出于物業(yè)條件的考慮，另一方面也反映出，盒馬鮮生自身在自營能力深度開發(fā)、單兵作戰(zhàn)、商圈聚客能力上的不足，恐怕除了線上的優(yōu)勢(shì)外，盒馬鮮生還需在非餐飲區(qū)域內(nèi)的自營常規(guī)品類優(yōu)化上下功夫。

單店盈利能力待提升

關(guān)于盈利問題，并不是盒馬鮮生的當(dāng)務(wù)之急，甚至說在占領(lǐng)生鮮、餐飲電商這一新的細(xì)分市場領(lǐng)域很長一段時(shí)間，盈利問題都不是第一位的。但如果不能盡快在該市場形成一定門店規(guī)模、占據(jù)先機(jī)，持續(xù)高投入的虧損必不會(huì)被投資者長期容忍。

雖然與超級(jí)物種、海物會(huì)等運(yùn)營模式各有差異，但是其瞄準(zhǔn)的基本都是一個(gè)細(xì)分目標(biāo)消費(fèi)群體市場，從戰(zhàn)略層面來講可以說是殊途同歸，互為彼此的競爭對(duì)手。從目前筆者了解到的情況判斷，由于單店規(guī)模差異，雖然單店絕對(duì)業(yè)績超級(jí)物種要小于盒馬鮮生，但超級(jí)物種單店的盈利以及生存能力應(yīng)該強(qiáng)于后者。

盒馬鮮生的核心優(yōu)勢(shì)在線上，所以，盒馬鮮生在新店拓展上，門店面積大小的彈性會(huì)較大，線下各業(yè)態(tài)的組合的目的就是提升線下的體驗(yàn)以及聚客力，從而在該商圈形成穩(wěn)定的線上消費(fèi)群體。

團(tuán)隊(duì)儲(chǔ)備厚度問題

北京是盒馬鮮生進(jìn)駐的第三個(gè)城市，而且是要在北京“舍命狂奔”拓展的節(jié)奏，很關(guān)鍵的一個(gè)問題便是團(tuán)隊(duì)。

從去年11月華堂十里堡店關(guān)閉至今，盒馬鮮生首店開業(yè)一波三折，甚至出現(xiàn)辭退大部分配送人員、北京區(qū)總經(jīng)理離職的團(tuán)隊(duì)流失現(xiàn)象。主要原因看似與門店施工糾紛有關(guān)，但客觀上反映出盒馬鮮生在團(tuán)隊(duì)建設(shè)上的年輕與不成熟，在合理合法的前提下處理關(guān)鍵問題的公關(guān)能力不足，在拓展新市場過程中受挫也是必然。

盒馬鮮生定位上的妥協(xié)

線上線下一體化，聚焦都市年輕市場消費(fèi)群體日常所需，盒馬鮮生的市場定位很明確。圍繞這一定位，盒馬鮮生在保持核心模式所需的物流配送、餐飲堂食、精選賣場的幾個(gè)業(yè)務(wù)板塊基礎(chǔ)上，在外租區(qū)其他業(yè)態(tài)組合上會(huì)有很大彈性。

也就是說，盒馬鮮生對(duì)物業(yè)面積大小的選址要求空間會(huì)更大，從而有利于其在市場快速拓展中找到更多物業(yè)。有消息稱，今年下半年盒馬鮮生還會(huì)在北京開出12家門店。

兩個(gè)值得關(guān)注的現(xiàn)象，一是盒馬鮮生改變了原來不收現(xiàn)金、只接受支付寶的結(jié)賬方式，現(xiàn)在門店設(shè)置了多種結(jié)賬方式，從一定程度上說明，單純依靠支付寶的客流，目前是不足以支撐盒馬鮮生多家門店的正常經(jīng)營運(yùn)轉(zhuǎn)的，至少其帶來的客流是不理想的，此舉意味著盒馬鮮生對(duì)其目標(biāo)消費(fèi)群體定位上的妥協(xié)。

另外，盒馬鮮生在品類結(jié)構(gòu)上的調(diào)整也值得關(guān)注。幾日前，盒馬鮮生在其上海門店推出“日日鮮”項(xiàng)目計(jì)劃，推出十款低價(jià)基地直采蔬菜產(chǎn)品。

這些所謂高頻銷售的價(jià)格對(duì)標(biāo)菜市場的精包裝蔬菜，目標(biāo)消費(fèi)群體是誰？從其價(jià)格策略來看，已經(jīng)不只是年輕時(shí)尚消費(fèi)群體了，而是擴(kuò)展到了門店商圈內(nèi)的普通家庭型消費(fèi)。這一方面說明，目前盒馬鮮生的客流量急需提升，因?yàn)檫@樣定價(jià)策略的蔬菜產(chǎn)品，顯然不是產(chǎn)生高毛利的，而是吸引客流的。

從盒馬鮮生以上兩方面細(xì)節(jié)調(diào)整可以反映出，盒馬鮮生當(dāng)初的理想運(yùn)營模式定位，正在隨著其門店的不斷增多、商圈情況的不同，不得不做出一些調(diào)整，在一定階段犧牲自身某些細(xì)分市場的個(gè)性，迎合更多消費(fèi)群體從而生存下去。endprint