楊妹+李淑珍

【摘 要】隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展、社會環(huán)境的不斷變化，處于高速運轉(zhuǎn)中的企業(yè)面臨的管理問題愈加復(fù)雜，迫切需要尋求新的思路予以解決，經(jīng)濟學(xué)尤其是微觀經(jīng)濟學(xué)便漸漸被引入企業(yè)管理中，用以分析復(fù)雜的管理問題，幫助管理者做出正確的經(jīng)營決策。本文以巨人集團(tuán)為例，運用微觀經(jīng)濟學(xué)相關(guān)理論進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)其存在的管理問題并提出一些改進(jìn)建議。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)管理；微觀經(jīng)濟學(xué)理論；巨人集團(tuán)

一、背景介紹

巨人集團(tuán)萌發(fā)于上世紀(jì)90年代初，當(dāng)時國內(nèi)正迎來第二次計算機普及的高潮而西方國家卻實行禁止向中國出口計算機的政策。在這種情況下巨人核心產(chǎn)品M系列中文電腦軟件一經(jīng)推出便取得巨大成功，當(dāng)年實現(xiàn)營收3.6億元，成為那時全國家喻戶曉的企業(yè)。1993年國內(nèi)計算機業(yè)務(wù)陷入低谷，巨人開始了多元化，主業(yè)涉及計算機、生物工程、房地產(chǎn)。此外集團(tuán)創(chuàng)始人史玉柱改變初衷決定建立高達(dá)70層、造價12億元的大廈且從始建至1996年7月未向銀行申請過貸款。1994年巨人進(jìn)行改革，執(zhí)行總裁負(fù)責(zé)制，決策最終由總裁辦公會議作出，董事會形同虛設(shè)。次年“巨人健康大行動”系列廣告面世，但僅僅在報紙不明顯之處介紹了幾種新保健品，最后因某些創(chuàng)意在全國產(chǎn)生了不良影響而被迫?？?996年為使不斷惡化的財務(wù)情況得到改善，巨人將減肥食品作為經(jīng)營重心，然而減肥食品的利潤卻被私分，加之個別子公司的財務(wù)管理混亂且缺乏有效監(jiān)控，使得子公司相當(dāng)比例債務(wù)是因內(nèi)部侵吞造成的。同時為建設(shè)大廈還從生物工程中抽調(diào)了資金。同年7月生物工程因國內(nèi)保健市場下滑而遭受重創(chuàng)，大廈一期工程年末也沒能完工，巨人最終失敗沒落。

二、巨人集團(tuán)存在的管理問題及微觀經(jīng)濟學(xué)分析

（一）戰(zhàn)略問題

1.對內(nèi)外部環(huán)境缺乏了解分析。據(jù)SWOT分析，企業(yè)在做出是否要進(jìn)入一個新行業(yè)的決定時，首先要做的是分析出該行業(yè)所處環(huán)境存在的機遇和威脅，然后結(jié)合自身內(nèi)部的優(yōu)、劣勢進(jìn)行決策并制定相應(yīng)的策略。而微觀經(jīng)濟學(xué)則利用市場理論對某行業(yè)的外部環(huán)境展開分析，并通過對企業(yè)的資源、能力等的分析來把握自身內(nèi)部環(huán)境。巨人在尋求新的出路以謀生存時，雖然發(fā)現(xiàn)了當(dāng)時國內(nèi)生物工程和房地產(chǎn)熱的機遇并著手進(jìn)入，但卻并未對這兩個新行業(yè)所處市場環(huán)境進(jìn)行深入了解，且巨人集團(tuán)的核心競爭產(chǎn)品是計算機，在某種程度上可以說其對生物工程和房地產(chǎn)行業(yè)并不具有內(nèi)在的資源、能力優(yōu)勢。在內(nèi)外環(huán)境都不明朗的情況下冒然進(jìn)入，顯然不屬明智之舉。

2.業(yè)務(wù)多元化不相關(guān)。微觀經(jīng)濟學(xué)的規(guī)模經(jīng)濟是指企業(yè)的經(jīng)濟收益會隨生產(chǎn)規(guī)模的擴大而增加，范圍經(jīng)濟則表明如果企業(yè)生產(chǎn)了X產(chǎn)品后又增加生產(chǎn)Y產(chǎn)品，其成本就會比單獨生產(chǎn)Y產(chǎn)品的企業(yè)低，這似乎為企業(yè)的多元化戰(zhàn)略提供了理論依據(jù)。但企業(yè)在進(jìn)行多元化時卻常忽略規(guī)模不經(jīng)濟理論，從長期來看隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)的管理問題會越發(fā)突出，管理難度會不斷增大，若得不到及時解決，就會降低企業(yè)的管理效率，且規(guī)模不斷擴大也可能導(dǎo)致生產(chǎn)和銷售成本大幅增加，加重企業(yè)負(fù)擔(dān)。巨人集團(tuán)在主業(yè)受創(chuàng)時，采取多元化戰(zhàn)略以突圍這無可厚非，但一腳踏入與具有內(nèi)部優(yōu)勢的計算機產(chǎn)品毫無關(guān)聯(lián)的生物工程和房地產(chǎn)行業(yè)，這顯然不合時宜。要知道，多元化經(jīng)營本身就需要企業(yè)有大量穩(wěn)定的資金流予以支持，而生物工程和房地產(chǎn)盡管利潤回報豐厚，但早期卻需耗用巨額資金，加上摩天大廈的建立，都加重了巨人的負(fù)擔(dān)，顯露出規(guī)模不經(jīng)濟的現(xiàn)象。

（二）營銷問題

消費者為使自己的需求得到滿足而利用商品效用的經(jīng)濟行為屬于消費者行為理論。效用則是人們在商品消費后得到的滿意度。商品消費后滿意度高則意味著效用大；反之就是效用?。辉跇O端情況下，可能從消費中感到痛苦的則是負(fù)效用。由此可見，消費者購買商品是為了從中獲得盡可能高的效用。而廣告作為商品效用的宣傳手段，就必然要做到有效傳遞商品信息并引出消費者的消費欲望。史玉柱推出的“巨人健康大行動”系列廣告，版面大、花樣多、宣傳時間長但卻只在報紙不明顯處介紹了幾種新保健品，這種喧賓奪主的廣告內(nèi)容不僅模糊了商品的特點，也無法有效的將商品信息傳遞給消費者。而且廣告中的某些創(chuàng)意還在全國產(chǎn)生了不良影響，又加劇了消費者的不滿，更不用提引導(dǎo)消費，刺激消費欲望了。

（三）管理模式問題

“經(jīng)紀(jì)人”假設(shè)是微觀經(jīng)濟學(xué)基本假設(shè)條件之一，即從事社會經(jīng)濟活動的每個人都是利己的，并試圖以最小的代價來取得最大的經(jīng)濟利益。巨人集團(tuán)成立之初，一切的經(jīng)營決策權(quán)幾乎都集中于創(chuàng)始人史玉柱手中，即使開展體制改革，但仍采取高度集中的決策機制，董事會形同虛設(shè)，決策最終由總裁作出。巨人管理模式的改革改的只是外在形式，無法變動組織權(quán)利的根本，這正是經(jīng)濟人用最小代價獲取最大利益的體現(xiàn)。試想倘若這次改革能夠更深刻、更徹底，董事會不是空殼而有相對的權(quán)利，在最高管理者做出諸如建設(shè)巨人大廈這樣的決定時，有權(quán)力堅定的提出質(zhì)疑，那么巨人的發(fā)展可能會有所不同。

（四）財務(wù)問題

機會成本是微觀經(jīng)濟學(xué)成本論中比較重要的概念，指項目選擇中，選擇最佳項目而放棄次佳項目的收益。企業(yè)在進(jìn)行各項投資決策、部分生產(chǎn)要素自產(chǎn)還是外購決策等需予以考慮。巨人集團(tuán)最終衰敗是因陷入了財務(wù)危機，而其最大的財務(wù)危機源于巨人大廈建設(shè)資金的斷裂，但讓人驚訝的是大廈的建設(shè)未向銀行申請過貸款。這無論是對當(dāng)時的巨人還是現(xiàn)在的任何企業(yè)來說，承擔(dān)的機會成本都是巨大的。在財務(wù)問題方面，除了投資的資本結(jié)構(gòu)不合理外，內(nèi)部控制也不合理，對其下屬子公司的財務(wù)管理缺乏有效的監(jiān)督控制，以至于子公司出現(xiàn)財務(wù)漏洞，資產(chǎn)被內(nèi)部員工吞噬。

三、改進(jìn)建議

（一）戰(zhàn)略上，深入分析內(nèi)外環(huán)境，業(yè)務(wù)多元化盡可能保持相關(guān)性endprint

無論是企業(yè)現(xiàn)在所處環(huán)境還是將來進(jìn)入的新產(chǎn)業(yè)的環(huán)境都處于不斷變化之中，因此為保證環(huán)境分析結(jié)果的準(zhǔn)確性或適宜性，企業(yè)應(yīng)逐步建立完善的信息收集機制，對環(huán)境變化保持一定敏感度，順應(yīng)變化及時調(diào)整。其次，多元化經(jīng)營的目的是發(fā)揮優(yōu)勢獲取最大利益，所以企業(yè)的多元化應(yīng)注重在保持、鞏固自身優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)的前提下，利用剩余生產(chǎn)力發(fā)展存在優(yōu)勢的相關(guān)產(chǎn)業(yè)，待集聚一定實力后，考慮向關(guān)聯(lián)性小的行業(yè)擴張，以將低風(fēng)險。

（二）營銷上，廣告應(yīng)做到內(nèi)容清晰明了，以傳遞特點、塑造形象、引導(dǎo)消費為目的

廣告是營銷的手段，為銷售產(chǎn)品而服務(wù)，其特點是短小精悍、意味深遠(yuǎn)，作用是傳遞信息、刺激需求、引導(dǎo)消費。所以企業(yè)在運用廣告時，應(yīng)發(fā)揮其傳遞、塑造、引導(dǎo)的作用，內(nèi)容只需符合企業(yè)特色，突出產(chǎn)品特點，讓消費者一目了然即可，避免點綴過多，模糊要點，產(chǎn)生誤導(dǎo)。

（三）管理模式上，推行現(xiàn)代企業(yè)管理模式，發(fā)揮董事會或類似機構(gòu)的作用，避免“一言堂”

企業(yè)的經(jīng)營依靠其日常業(yè)務(wù)活動，而企業(yè)的決策則貫穿于日常業(yè)務(wù)活動的各方面，決策的失敗很可能就意味著企業(yè)的沒落，而實行“一言堂”的企業(yè)，其決策最終都會失敗。因此，“一言堂”的管理模式需要改革，且不能僅停留在外在形式上，而應(yīng)深入企業(yè)內(nèi)部從根本上著手。企業(yè)應(yīng)從現(xiàn)代企業(yè)管理模式中找出適合自己的模式并加以推行，同時確保董事會或類似決策機構(gòu)能發(fā)揮其參與企業(yè)經(jīng)營決策的作用。

（四）財務(wù)上，優(yōu)化投資資本結(jié)構(gòu)，加強內(nèi)部控制

企業(yè)的投資需要大量資金支持，而企業(yè)資金即可源于所有者的投入，又可源于外部借款。所以在投資時，企業(yè)需考慮機會成本，確定合理的用資比例，善于合理利用財務(wù)杠桿，保證投資所需資金的流動性。對于內(nèi)部控制，則應(yīng)建立有效內(nèi)部控制機制，同時加大監(jiān)督力度。

（北京服裝學(xué)院商學(xué)院會計系，北京100029）

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作者簡介：楊妹，北京服裝學(xué)院商學(xué)院會計系在讀碩士研究生，研究方向：財務(wù)管理與分析。通訊作者：李淑珍，北京服裝學(xué)院商學(xué)院會計系，研究方向：財務(wù)管理與分析。endprint