杜文舉

摘 要 人力資源是企業(yè)最核心的資源，最大限度地提升企業(yè)人力資本的價值，對于企業(yè)構(gòu)建核心競爭優(yōu)勢至關(guān)重要，同時，員工的離職、退休、內(nèi)部流動都需要企業(yè)考慮知識轉(zhuǎn)移問題。通過實施和推進(jìn)知識管理，企業(yè)可以構(gòu)建核心競爭優(yōu)勢，更有效地應(yīng)對員工流動，提高人力資源管理水平，打造學(xué)習(xí)型組織。

關(guān)鍵詞 知識管理 競爭優(yōu)勢 人力資源

人力資源是企業(yè)最核心的資源，也是企業(yè)最為活躍的資源，是不易為企業(yè)所擁有的資源。最大限度地提高企業(yè)人力資本的價值對于企業(yè)構(gòu)建核心競爭優(yōu)勢至關(guān)重要，而最能體現(xiàn)人力資本價值的就是知識。同時，員工離職、退休或內(nèi)部流動需要企業(yè)尋找接替人選，并進(jìn)行培訓(xùn)和開發(fā)，這不僅會增加企業(yè)成本，更重要的是接替人選常常無法掌握其前任所具備的知識和技能。為此，企業(yè)可通過實施和推進(jìn)知識管理，建立有效的知識管理體系來構(gòu)建企業(yè)核心競爭優(yōu)勢，并緩解因員工離職、退休、崗位變動對企業(yè)的影響。

一、知識管理的含義和目標(biāo)

所謂知識管理，簡言之，就是組織識別自己擁有的知識，并對其加以整理、轉(zhuǎn)移和管理，以便有效地利用知識獲取競爭優(yōu)勢的過程。在信息時代，一個組織的財富在于其員工的知識和技能。管理、收集和分享知識的能力既是組織的一大競爭優(yōu)勢，也是組織無須額外資源就能發(fā)揮其價值的一個契機。在2000年的里斯本歐洲理事會上，知識管理更是上升到戰(zhàn)略層面：“歐洲將用更好的工作和社會凝聚力推動經(jīng)濟發(fā)展，在2010年成為全球最具競爭力和最具活力的知識經(jīng)濟實體?！?/p>

企業(yè)所擁有的知識大致可以分為兩類，即顯性知識和隱性知識。顯性知識是指記錄在各種介質(zhì)上的知識，如圖書、檔案、數(shù)據(jù)庫、各種計劃、總結(jié)、報表等。隱性知識是指存在于人的頭腦中的經(jīng)驗性知識，如個人的技術(shù)訣竅、直覺、想象與創(chuàng)意等。知識管理的目標(biāo)是對知識進(jìn)行搜集和整理，使所有員工貢獻(xiàn)出其積累的知識，并實現(xiàn)知識的共享。在此基礎(chǔ)上，促使顯性知識與隱性知識之間以及二者內(nèi)部的轉(zhuǎn)化與創(chuàng)新，形成良性發(fā)展的知識鏈。

二、知識管理的意義

（一）提升企業(yè)核心競爭力

管理學(xué)中的企業(yè)核心競爭論的中心觀點就是，企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉是企業(yè)內(nèi)部獨特的資源、能力，尤其是以知識為基礎(chǔ)的核心能力。企業(yè)的未來和企業(yè)的核心競爭力主要依賴于企業(yè)知識資本的大小，誰擁有知識誰就擁有未來。通過知識管理，可以更充分地發(fā)揮企業(yè)員工的集體智慧，擁有比競爭對手更強的學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力。

（二）有效應(yīng)對員工流動

員工離職、退休或內(nèi)部流動，知識、經(jīng)驗會隨著人的流動而轉(zhuǎn)移。通過知識管理，可設(shè)法將離開崗位的員工的個體知識組織化，在一定程度上解決“人走經(jīng)驗走”的問題。對于組織來說，這種實戰(zhàn)經(jīng)驗對本崗位其他員工的指導(dǎo)意義和價值才是最大的。

（三）提升企業(yè)人力資源管理水平

知識的載體是人，人力資源是知識的創(chuàng)造者、傳播者、共享者和使用者，本身就體現(xiàn)了以人為本的管理哲學(xué)。其次，知識管理拓展了人力資源管理的外延和內(nèi)涵，使人力資源管理上升至戰(zhàn)略人力資源管理的層面。再者，知識管理使企業(yè)更深刻地理解知識型員工的異質(zhì)性價值，從而將知識型員工的管理作為人力資源管理的重心，采取更柔性、更有激勵性的管理措施。

（四）打造學(xué)習(xí)型組織

知識管理使企業(yè)把知識的學(xué)習(xí)、積累、傳遞、共享作為獲得和保持競爭優(yōu)勢的重要工作，有助于建立持續(xù)學(xué)習(xí)、終身學(xué)習(xí)的環(huán)境和體系。麥肯錫公司在20世紀(jì)80年代就樹立了一個新的核心理念：知識的積累和提高，必須成為公司的中心任務(wù)；知識的學(xué)習(xí)過程必須是持續(xù)不斷的；必須由完善、嚴(yán)格的制度來保證和規(guī)范。這一核心理念逐漸深入人心，成為麥肯錫公司的一項優(yōu)良傳統(tǒng)，為提升公司核心競爭力打下了堅實基礎(chǔ)。

三、實行知識管理的主要措施

（一）顯性知識編碼化、體系化

顯性知識的主要特點是可通過口頭傳授、參考資料、期刊、專利文獻(xiàn)、視聽媒體和數(shù)據(jù)庫等方式獲取，也可通過語言、書籍、文字、數(shù)據(jù)庫等方式傳播。對顯性知識，可采用編碼化策略，讓員工將顯性知識記錄下來，由專人搜集整理成文檔，并建立專門數(shù)據(jù)庫或信息系統(tǒng)，將零散顯性知識體系化，在組織內(nèi)重復(fù)使用。

麥肯錫公司就建立了一個儲備經(jīng)驗和知識的專門數(shù)據(jù)庫，用于保存為客戶工作過程中積累的各種知識和信息，還委派全職專業(yè)信息管理技術(shù)人員對數(shù)據(jù)庫進(jìn)行維護(hù)，確保庫中數(shù)據(jù)的更新。在內(nèi)容管理方面，特別重視公司“T”形專家隊伍結(jié)構(gòu)中負(fù)責(zé)專業(yè)領(lǐng)域的專才型專家，從他們那里可獲取有關(guān)專業(yè)領(lǐng)域的知識和經(jīng)驗，完善數(shù)據(jù)庫中的專用知識，使數(shù)據(jù)庫成為更為全面的知識資源。

（二）隱性知識顯性化、個人化

隱性知識高度的個性化且難于格式化，它深深植根于行為本身和個體所處環(huán)境的約束，包括個體思維模式、信仰點和心智模式等。正因如此，隱性知識已成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要源泉。對于具體的、操作性強或常規(guī)的知識，或知識中的有關(guān)觀點和信息，可通過類比、隱喻、假設(shè)、傾聽和深度談話等方式進(jìn)行采集、分析和加工，將其轉(zhuǎn)化為易于理解和接受的形式，如通過錄制視頻形成影像資料供組織中的其他員工觀看、研究或模仿，形成一般的顯性知識，便于吸收和使用。對基于員工身體、言語、思維等方面因素的深層次隱性知識，因不易顯性化，可采用個人化策略，通過安排其他員工反復(fù)親身實踐和體驗，或通過師帶徒的方式，將隱性知識吸收消化成為自己的知識，實現(xiàn)隱性知識的傳遞。

（三）知識轉(zhuǎn)移信息化、制度化

知識管理的主要目的是實現(xiàn)知識的有效轉(zhuǎn)移，實現(xiàn)知識的價值最大化。為此，企業(yè)需要從技術(shù)和機制兩個方面采取相應(yīng)措施，促進(jìn)知識在企業(yè)內(nèi)部員工間的轉(zhuǎn)移。從技術(shù)方面，主要是搭建知識轉(zhuǎn)移的平臺和媒介。美國施樂公司為推進(jìn)知識轉(zhuǎn)移，專門建立了名為“知識地平線”的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)。這個網(wǎng)絡(luò)在1997年11月首次登臺亮相，主要包括工作空間、知識管理新聞、知識管理的事件、知識的搜集、產(chǎn)品技術(shù)服務(wù)和相關(guān)網(wǎng)點。在此基礎(chǔ)上，建立了企業(yè)內(nèi)部知識庫系統(tǒng)，以實現(xiàn)知識共享。

從機制方面，主要是要建立知識共享的企業(yè)文化，并輔之以相應(yīng)的激勵機制。傳統(tǒng)上，員工擔(dān)心自己的知識與人分享后職務(wù)將被取代或工作朝不保夕，害怕 “教了徒弟，沒了師傅”，因此不愿與別人分享自己的知識。成功的知識管理需通過企業(yè)文化的改造，改變員工的思維模式并培養(yǎng)知識分享的文化。企業(yè)可以將知識傳遞，也就是員工的知識貢獻(xiàn)率作為考核指標(biāo)，對員工向企業(yè)內(nèi)其他個體傳遞知識的付出和成效進(jìn)行考核。對于在知識傳遞方面貢獻(xiàn)較大的員工，不僅在薪酬方面予以相應(yīng)的獎勵，還要適當(dāng)提供職業(yè)發(fā)展保障，消除其顧慮。

值得注意的是，如果沒有高層領(lǐng)導(dǎo)的強有力支持，沒有建立鼓勵知識共享的企業(yè)文化，沒有相應(yīng)的制度保障，知識管理不可能獲得成功。

（作者單位為江蘇省有色金屬華東地質(zhì)勘查局）

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